大家好，作為全網最喜歡研究 lululemon 的人，我又來了。

我有多喜歡研究 lululemon 呢，在沒有中文譯本的情況下，我快把他的全英文自傳《小黑拉伸褲》反復看了 5 遍了，寫下的研究 lululemon 的文章有《市值超過阿迪達斯，宗教品牌lululemon是怎么煉成的？》《運動時尚火了，但lululemon增長策略能被復制嗎？》《中國可能很難再出寶潔，但會出現無數個lululemon》等，也差不多能出書了。

今年我開始系統性地寫《小黑拉伸褲》的讀后感。上一篇文章說道，lululemon 已經超過 adidas成為了世界第二大運動品牌，但其實大家不知道的是，它的創始人Chip Wilson（我們后面稱薯片哥），在創立 lululemon 之前，踩過 15 年創業的坑。

他可能做夢也想不到，前一份創業，賣掉公司的時候，公司都還沒盈利，自己才拿到 80 萬美金的現金，后一份竟然能變成全球第二。

那么為什么前后兩份創業差別這么大？就 3 點。

· 早期切換賽道經歷，讓他知道了需要建立品牌壁壘

· 參加了一個洗腦課程，讓他想明白了，再次創業，一開始就要塑造統一的企業文化

· 薯片哥想明白了，第二次創業，要堅持做 DTC，也就是直營的模式，而不是去找分銷商。

這三點背后的詳細故事可以在我的上一篇讀書筆記《宗教品牌 lululemon創始人的“朝圣”人生：父母離異、屢次破產、連續創業 15 年》中看到。

果然，這三點的變化，讓薯片哥在塑造第二品牌 lululemon 上獲得了突破性的成功。

那么，從品牌營銷的角度上來看，支撐這些變化的底層要素是什么？我認為是 3 個互相咬合的點，缺一不可：

· 超級人群（后續帶來的超級品牌效應）

· 超級產品（3 倍價格的新品類好產品） 

· DTC 的引擎（在好產品的基礎上帶來性價比和極致體驗）

如果沒有超級人群，可能很難支撐 3 倍溢價，也沒有后期很強的品牌粘性；

如果沒有 DTC 的引擎，很難支撐持續創新和相對性價比；

如果沒有超級產品，那整個品牌都是空談，沒有落地支點。

所以當時的 lululemon，用這三點結合，讓同樣產品體驗的競品要么比不過它的性價比，要么沒有它的用戶粘性，形成了壁壘。

p.s. 因為這本《小黑拉伸褲》還沒有中文版，所以在后面的文章中我引用的很多薯片哥的原話都是我自己翻譯的，為了還原他本人的第一線視角和思考。我覺得那樣更原汁原味，我并不喜歡后期添加和包裝的東西。

01

人群戰略：超級女生

如果說瑜伽是薯片哥切中的一條顯性紅利賽道的話，其實背后還一個隱性的紅利：美國超級女生的崛起。

正如同薯片哥自己在自傳里說道——

我的經驗告訴我，如果我在短時間內看到某樣東西三次，它就會在 5-7 年后出現在主流公眾中。1998 年，我讀到一篇關于瑜伽的文章，聽到一個人在談話中提到瑜伽，還看到電話亭上的瑜伽宣傳海報。

那一年我還讀到一個統計數字，說北美大學的畢業生中有 60% 是女性。我驚呆了。當我在 70 年代上大學時，我們班只有大約 20% 的女性。

1998 年之前，一個普遍的誤解是，北美的大多數女性會結婚，然后懷孕，并在 24 歲之前離開就業市場。但是，我之前讀到過關于“通過教育婦女影響低生育率來消除非洲貧困”的文章，我相信受過高等教育的婦女將少生并且晚生孩子。

這個從未存在過的細分市場將成為北美的新秩序——她們是 24 至 35 歲的女性，單身或訂婚，沒有孩子，受過高等教育，精通媒體，有運動天賦，喜歡旅行，擁有自己的公寓，年收入達 8 萬美元，而且非常時尚。

我們前面說道，薯片哥對運動趨勢的敏感性非常強，但非常神奇的是，他對女性群體的洞察也非常敏銳。當時美國企業大多都不愿重視女性員工，認為她們 24 歲就會辭職去生娃的時候，薯片哥卻認為，這些年輕時髦的超級女生是反常識的未來。

那么薯片哥是怎么做人群洞察的呢？他說他會研究這群人的父母的生活環境、當時的社會輿論環境，并且觀察這群人的文化娛樂環境（看什么電視劇、動畫片）。

（目標市場理論）

我經常制定一種 「論題」，作為真正識別和了解各種細分市場的手段。這是一項品牌建設工作，為我提供了一個歷史背景，并使我能夠為該特定目標市場的未來進行設計。
我還發現，給細分市場起個名字是有力量的（例如，X一代，千禧一代，等等）。

當我考慮這個特殊的婦女群體時，首先看她們的家庭歷史和她們的父母可能是誰。

在 60-70 年代初，避孕藥已經開始廣泛使用。這立即改變了 40 歲以下的人的性生活，引發了“性革命”。婦女突然對受孕有了很大的控制，她們可以決定什么時候要、或者要幾個孩子。推遲生育的能力帶來了一種新的獨立感，也讓她們有機會追求此前一直由男性主導的各項職業。

但男人的生活基本沒有因避孕藥而改變。這種新的權力轉移讓離婚率在 70 年代末和 80 年代初達到頂峰。

所有關于離婚與平等的宣傳，在 70 - 80 年代創造了一個新的女性市場。我把這部分人看作是 「女強人」（超級女生的媽媽）。

隨著女強人的崛起，社會也發生了變化，“所有女性在 24 歲就會去生孩子”的錯誤觀念已經成為過去，取而代之的是，她們在會議室里穿著大墊肩套裝，這種造型說明了她們在商業世界的新地位。

這些女強人撫養的女兒在潛意識中知道，教育對她們的經濟獨立至關重要，也對家庭和事業至關重要。

這些女孩中的許多人在周末與剛離婚的父親在一起，而父親不知道如何做一個單身父親，他們竭盡全力鼓勵女兒從事體育和活動，并成為她們的教練和導師。

這些女孩受到周六早上卡通片的影響，這些卡通片中，男人穿著斗篷和彈性織物的衣服拯救世界。到了 80 年代，這些動畫片中開始出現女性超級英雄——也穿著緊身、時尚、合身的套裝和斗篷。

（女性超級英雄）

1998 年，瑜伽服的舞臺已經搭好。「超級女孩」剛剛從大學畢業。她們平均年齡為 24 歲，關心健康。而瑜伽是保持平衡的好方法，而且因為它是非競爭性的，省時的，而且在精神上是平靜的，它吸引了女性的核心需求。

我曾親身體驗過瑜伽的內啡肽沖動——我知道它甚至可以與我們這個時代的其他偉大的內啡肽生產者相提并論，例如性、濃咖啡、沖浪、滑冰、滑雪板......以及即將開發的智能手機的 “叮”聲。

這里說個題外話（狗頭警告）

我后來很認真地想了想為什么薯片哥會這么注意這個人群。

我有個沒有實錘的猜想——薯片哥一直很迷戀一種類型的女生，從剛開始他的女朋友，到他的教練 Fiona Stang，到后來他娶了的那個首席產品官，她們都是那種高挑、年輕、受良好教育的運動女孩。我覺得他就是在為自己喜歡的女生設計產品。否則解釋不通為什么他會想為女性設計接下來 8 年穿什么衣服更顯身材……

02

三倍價格的超級產品

設置好了目標人群和市場，接下來就是產品。比較牛逼的一點是，薯片哥對 lululemon 的定價是同品類的 3 倍價格之高，且他認為完全可以找到市場。就是這么自信。

盡管我的產品價格是 Danskin 舞蹈褲的三倍，但我提供上乘的產品，通過垂直零售模式出售，消費者會愿意大量購買。星巴克其實也是這個邏輯。

看得出來，他是非常喜歡星巴克的（的確，走的都是文化戰略）。

他相信，超級女生的支付意愿和能力都很強，如果產品足夠好，能夠滿足她們的需求，是會愿意付更高的價格的。

超級女孩們會有專業的工作和豐厚的報酬，關注健康、有機食品和運動。因為比較晚才生孩子，她們不必擔心身體會隨著懷孕而發生變化，可以對衣櫥進行長期投資。因此，超級女孩們傾向于購買數量較少、質量較好的服裝，愿意為好材料、好設計買單。

他甚至已經想好了，lululemon 的衣服不僅要讓超級女生在健身房里穿，也要能走到大街上。那個時候還沒有今天的"運動休閑"的概念，但他已經造了一個"street-tech"的詞，意思就是技術和大街的結合——

好好做設計，是為了讓超級女孩們可以穿著健身服送孩子去學校，去購物，然后去喝咖啡。在 lululemon 之前，人們從一套整天穿著走來走去也很舒服的運動服。

我會發現往往這些超級產品經理在做產品的時候，腦中會腦補一個「敵人」，比如薯片哥的敵人是那些「虛偽」的美國東海岸時尚品牌。

美國東海岸的那些時裝公司在衰落。因為從長遠來看，一個建立在虛假形象和平庸質量上的快時尚品牌，和一個建立在真實性和持久質量上的品牌，是沒有可比性的。

當然，我也知道，如果產品不能讓女性在外觀上感覺更好，她就不會關心質量或技術。

在 90 年代，運動公司的大部分服裝收入都來自于前面有大商標的 T 恤衫。當時還沒有所謂的“運動型技術服裝設計師”。大多數設計師去設計學校，是為了在 T 臺上展示他們的個人創造力和設計天賦。設計都是關于外觀的，而不是技術。

技術方面的設計幾乎是肉眼看不見的。我正在進入一個未知的領域。

之前多年在運動服裝行業的深耕，讓薯片哥擁有度多超于常人的敏感性，在產品設計上，已經知道了要給予一些什么特殊的方面。

比如他說道：

我們的褲子要讓女孩們在大街上也能穿，因此需要一個鉆石形的褲襠，來解決“駱駝趾”的問題。

褲子的高度要模仿男子沖浪短褲的高度。因為運動員的屁股更大，這意味著褲子后面的高度必須明顯高于前面。這樣，運動員在彎腰或下蹲時才能不暴露他們的臀部，也不必忍受前面的雙倍布料。

身材好的女性希望前襟是低腰的，以便在做高溫瑜伽時將更多的皮膚暴露在空氣中，控制汗水。

（lululemon產品圖）

很多“品類派”后來會說這是創造了一個新的品類。但從這里看出來，薯片哥不是為了創造品類而創造品類的，他眼里看到的是消費者不被滿足的需求，僅此而已。

03

DTC（Direct-to-Consumer) 戰略

除了有好產品，找到了人群，其實 lululemon 還有一個至關重要的決策：DTC 戰略（Direct to Consumer）。

當下的全球消費品牌對于 DTC 并不陌生，但是當時服裝品牌基本走的都是批發模式，DTC 策略又慢，很多時候又要全靠自己。

但正因為之前 Westbeach 的失敗，讓薯片哥痛徹心扉，認為這次創業必須要 100% DTC。他當時稱 DTC 為垂直零售。

（lululemon門店圖）

我希望對我的品牌保持 100% 的控制，不受任何中間商的稀釋。這意味著我要盡可能地遠離批發，完全接受垂直零售（DTC）。
我的新商業理念是開設自己的商店，同時獲得制造商和零售店的收入，然后將賺到的這些錢投入員工和產品上。我打算雇一些受過高等教育的人，他們可以通過教育顧客來提高產品的價值；同時把女性功能性運動服裝做得漂亮，然后以高價出售。

他到底有多痛徹心扉？他洋洋灑灑在自己的自傳中寫下了 7-8 條「為什么大分銷是很難塑造真正的品牌體驗的」，書中他說道：

為了解釋垂直零售，我先描述一下批發模式：制造商（被稱為批發商）制造產品并將其賣給零售店，然后由零售店賣給顧客。

在批發模式下，偉大的技術是不可能的。作為一個批發商，我的生產成本為 40 美元，以 80 美元的價格賣給商店，商店會以 160 美元的價格賣給顧客。如果是垂直模式，我可以把褲子的成本降到 30 美元，在我自己的零售店內以 90 美元的價格出售。以 90 美元的價格，我確信我可以賣出數千條！

這個數學題是這么算的：原來每一條褲子 40 美元利潤，且利潤率是 40/80=50%，消費者要 160 美元才能買到，現在是 60 美元利潤，利潤率是60/90=66.7%，消費者 90 美元就能買到，還能賣更多。

通過批發，我無法讓顧客為他們看不到的技術買單。通常情況下，批發商的買手通過上一季度的銷售數據來決定本期的購買，這就產生一個結果：批發買家只是想要更多與去年相同的東西。他們只需要“成功但過時”的設計。

我想從 「失憶」中設計服裝——就像我剛剛在醫院里醒來，對我的過去和我所知道的任何服裝沒有記憶。

我希望 lululemon 能以設計為導向，而不是以買家為導向，這意味著所有的最終決定都將由設計師而不是買家做出。

（刀姐注：注意這個「失憶」，是薯片哥會不停在書里提起的話，也是他在地標課程中被啟發到的。他覺得所謂創新，就是不被過去的經驗而束縛。）

批發的另一個危險是失去了對促銷的控制。過多的產品折扣會降低全價商品的價值，深度折扣也會損害一個品牌的整體形象。

垂直零售的一個好處是對品牌和客戶體驗的完全掌控，可以控制商店的陳列、員工的聘用，以及顧客在商店里看到的每一個細節的創意。

然而，垂直零售也有自己的挑戰。在垂直零售業的運作中，因為涉及到人，雇用、支付和維護員工可能是一項艱巨的任務。經營費用必須加到所售商品的價格上，支付租金、儲存存貨、改造商店的基礎設施等，都是很大的支出。

而他是怎么解決人的問題的呢？

我的下一步是為更好地提供技術產品而開發一個員工培訓系統。

在 Westbeach 零售店，我可以向顧客描述新技術的價值，讓他們更容易接受高價格。在制作滑雪板夾克時，我曾想加入一些新技術，但批發店的銷售人員無法解釋技術的隱藏價值。

我計劃通過一個項目，將一群女性轉變為“教育者”。

我相信，利用垂直零售模式，將使我能夠支付給我們的員工（教育者）比其他地方高出 30％的工資。

（lululemon店內教育者）

04 

lululemon 的品牌營銷

然而 DTC 品牌的反面，就是它的增長相對會更緩慢。因為每一步都需要培養人，需要保持原來的品牌體驗。

這一點也曾經讓薯片哥很煩惱：

我相信，女性一旦試穿了我們的衣服，感受到它的面料，了解了它的功能，就會成為忠實的顧客。一般來說，只需要每天有 3 到 5 個人進來，我就能實現收支平衡。

但我必須生產 500 到 2000 件才能實現規模經濟。在實現更多的銷售額之前，我無法制造更多的款式。最大的問題是如何快速賣出足夠的貨。

這就是創辦一家垂直零售公司的問題。成功需要資本和時間。

于是他采取了一些在當時看來不同尋常的營銷方式。

1. 精準體驗營銷：店內瑜伽

當時薯片哥的店很大，他的瑜伽教練 Fiona 無法把課堂空間加熱到瑜伽課合適的溫度。所以他就把衣服放在滾動的架子上，在早上和晚上，把它們移到一邊，這樣 Fiona 就可以教瑜伽課。溢出的精油和汗水的味道成了 lululemon 品牌的同義詞。

Fiona 當時是在鎮上唯一教瑜伽的人，對瑜伽感興趣的人馬上就會了解到 lululemon，他們意識到這個瑜伽班的場地也賣衣服，于是帶著他們的朋友回來逛逛商品。

（Fiona與lululemon的第一支廣告）

而這樣的方式能產生真實的口碑——

我知道，一旦女性接觸到我們的褲子，就會產生真實的口碑。口碑是擴大 lululemon 的唯一途徑。這將是一個漫長而艱巨的品牌推廣之旅，但我知道其效果是指數級的。

2. 部落效應：公然撕逼

薯片哥很少打廣告，一旦打起來就殺瘋了。

他選擇了一種非常奇特的方式來宣傳 lululemon。他不宣傳這個品牌代表了什么，而宣傳這個品牌不代表什么。他宣傳誰是他們的敵人。

誰是 lululemon 的敵人？他當時寫到，lululemon 反對大藥廠推銷不需要的藥物，反對不健康的食品公司，反對任何會縮短人的生命的東西，反對提供短期收益和長期痛苦的虛假廣告。

于是他的廣告都是專門嘲諷他的敵人的。

比如當時很多日本人來溫哥華買東西，有個運動服裝叫 Roots Athletics 宣傳自己的產品非常運動。但是薯片哥不認為 Roots 對運動有任何幫助。所以他打了一個廣告，廣告上有個女生穿著 Roots 的衣服，標語上寫著為有錢的日本游客設計的潮流服裝。

他認為他真正的用戶看到這個牌子就會知道他在嘲笑日本游客，嘲笑叫自己潮的衣服，嘲笑明明不運動卻叫自己運動服裝的品牌。他希望創造一個部落效應。（來自書籍《引爆點》）

再比如，當時溫哥華有個健身房圍繞著性打擦邊球做廣告，他有個廣告，上面有個女生的腿繞著這個健身房老板的頭，上面標語寫著“這比我想象中的大”。于是薯片哥也做了廣告，他讓他們的設計師抱著他的脖子，標語寫著“比我想象中的小”。

（“比我想象的小”廣告）

第三則廣告是因為當時有人說 Nike 用童工，但薯片哥認為亞洲用童工很正常。于是他做了一個廣告，里面他穿著尿布，像一個嬰兒的樣子坐在縫紉機前，背后寫著標語：我們相信童工。

（“我們相信童工”廣告）

他的廣告都不是為了拉新的，而是為了凝聚他的社群，他的部落，讓他們找到共同的敵人從而達成真正的團結。

這點來說，有點那個啥。。。也難怪他后來也會因為社交媒體上的輿論被踢出董事會。

3. 建立節點：品牌大使

除了這幾點，還有就是眾所周知的，lululemon 很早就開始找到瑜伽教練，并給他們提供瑜伽服，而且還積極的要反饋。

我和我的第一個教練 Fiona Stang 建立了牢固的關系，隨著 lululemon 成為溫哥華瑜伽文化的中心，這個城市的其他幾位瑜伽教練也加入了我們。這其中包括像 Eoin Finn 這樣的人，他是溫哥華的哲學家，自 80 年代末以來一直是瑜伽運動中的領軍人物。我不斷地回到這些導師提供的寶貴信息和想法中去，總是提出問題并得到他們對我們設計的意見。

隨著這些朋友越來越多，薯片哥就決定給這些測試者一個名稱：大使。

lululemon 會給大使拍照，并把照片放在當地報紙上，并注明大使的瑜伽館名稱。.然后我們會在照片的邊緣放上一個小的 lululemon 標志。第一個目標是使大使們的業務發揮作用。第二個目標是為媒體出版物提供錢，以便于偶爾發表關于 lululemon 的軟廣。

（lululemon大使）

這樣幾層效應層層疊加——一個基于瑜伽人的部落效應就起來了。

如同薯片哥所說：

世界的現實是，宗教已經死亡。

在周日上午的健身課上，人們因共同的健康愿景而聚集在一起，彼此歡笑和交流思想，替代了從前去教堂做禮拜，并且正在社會結構中創造一個根本性的轉變。

這也讓瑜伽大師們愿意為 lululemon 品牌做背書。慢慢地，我們讓更多人走上樓梯，進入我們的世界。

05 

刀姐寫后感

lululemon 的許多做法，在我看來，直到今天仍然是處于世界領先的。今天全球范圍有許多 DTC 品牌，自稱是 DTC，但在我看來，早就已經失去了原來 DTC 的精髓。

所謂 DTC 品牌的精髓，我認為是要和一個特定崛起的人群以及背后的文化意識形態結合，并創造出特有的產品的。它不是只是通過電商或者獨立站，離開中間平臺，降低成本僅此而已。而是需要成為真正的部落效應。

而今天真正做到的 DTC 品牌又有多少呢？

基于這個想法，我和我的合伙人酸奶哥花了近半年的時間一直在思考什么才是真正的 DTC 品牌增長戰略，并研發了一個針對品牌創始人 C-level 的課程：

2021 年底的第一次大課「品牌戰略」，我們討論的是品牌的頂層設計。我們創新性地提出了符合最新趨勢的“超級品牌”概念，并且通過授課、互動、和共創，幫助創始人們去找到一條屬于自己的品牌路徑。

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