白酒生產企業是如何科學給你的產品定價的，TA決定了是否暢銷，很多白酒生產企業發展舉步維艱，原因是企業不會定價，相信你看完“大白拉薩之聲”這一文，你會感激涕零的，因為你從來沒有這樣考慮過定價。

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大白將通過突破傳統的成本+利潤這樣的定價方式，為您提供如何跳脫出傳統的定價方法，采用創新性的定價策略，提高公司的盈利能力。這兩個大的方向給企業提供思路。

一、價格策略簡要

一家公司要想提高盈利，通?？梢詮娜齻€方面入手，一是控制成本，二是提高銷量，三是調整價格。這前兩種我們很好理解，換一家價格更低的供應商，這就是在控制成本；加大廣告投放和促銷力度，這就是在提高銷量。但是這第三種調整價格，很多商學院的課程告訴我們，調整價格通常是管理者最后萬不得已的選擇。為什么會這樣呢？

主要有兩方面原因，一方面，一提起調整價格，很多人都會引用經濟學家亞當·斯密的理論，說價格是由“市場這只看不見的手”來決定的。也就是產品和服務的定價過程是自動的，不在任何人掌握之中。另一方面，很多人認為，調整價格會帶來很大風險，因為可能帶來一系列連鎖反應，比如漲價之后，可能銷量下降；降價之后，可能會虧本。但真的是這樣嗎？

定價應該是企業營銷的核心戰略，些說價格無法掌控的人，是把宏觀經濟學的理論錯誤地應用在了微觀經濟學里，“市場這只手”雖然看不見，但調整價格所帶來的結果卻是看得見摸得著的。還有，調整價格雖然會帶來很大風險，但它帶來的收益也是巨大的。沒有哪種策略是沒有風險的，重要的是，要正確使用合理的定價策略。

那么問題來了，什么樣的定價策略才是合理的定價策略？我們該如何通過合理的定價策略，提高企業的盈利呢？

如果你是企業營銷領域的專家，你最應該懂得除了營銷策略外，還應該懂得包括新產品定價、價格折扣、優惠券策略等這些方法。否則你其他的營銷方法再好，只能賺個歡樂，對銷量并不能起直接作用。

既然定價這么重要，我們該如何做呢？

1、企業在定價的時候，不能以成本為導向，不能以競爭對手為導向，而要以顧客為導向；2、好的定價策略，不是對所有顧客都是一個固定價格，而是要對不同的顧客制定不同的價格；3、價格是短時間內甩掉競爭對手，重新建立行業秩序的絕佳策略。

二、企業應該如何給產品或服務定價

企業在定價的時候，不能以成本為導向，不能以競爭對手為導向，而要以顧客為導向，下面我們分別看下這些定價背后的利弊。

1、以成本為導向：所謂以成本為導向，就是商品的成本，加上你要賺得的利潤，就是最終售價。比如，你的成本是1000塊，正常利潤率是20%，也就是賺200塊，那最終售價就是，成本1000塊加上利潤200塊，一共1200塊錢。絕大多數企業用的都是這種定價法。企業選擇這種定價法的理由，主要是它可以讓企業穩賺不賠。你想啊，在商品的成本上疊加利潤，這樣每筆交易都能賺錢。但是這個理由經不起推敲。

為什么這么說呢？通常來說，隨著商品的銷量增加，成本是遞減的，也就是賣得越多，成本越低。但是銷量這事兒誰都沒辦法保證，只能是預估，如果實際銷量低于預估銷量，那成本就會比預估的要高，而且這種情況經常會發生。所以說，以成本為導向定價，不可能讓企業穩賺不賠。

2、以競爭對手為導向：所謂以競爭對手為導向，就是在競爭對手價格的基礎上，稍微做一些調整，或者干脆直接和競爭對手用一樣的價格。比如，你的競爭對手賣100，你就賣99，或者干脆直接賣100。一般企業在進行戰略定價時，會使用這種定價法。企業選擇這種定價法的理由，主要是它看起來非常安全，不容易出錯。

你想啊，你的價格跟著競爭對手走，對手漲價你就漲價，你就可以避免失去本該賺到的利潤；對手降價你也跟著降價，你就可以避免丟掉本該屬于你的市場份額。但是這個理由同樣站不住腳。為什么這么說呢？因為它會讓價格決策非常被動，定價工作就變成了跟著對手調整價格。

總之，無論是成本為導向，還是以競爭對手為導向，這兩種定價方法都有問題。那么問題來了，我們究竟該如何制定價格呢？

3、以顧客為導向：什么意思呢？就是企業必須要知道，自己面對的是怎樣的顧客群，這些顧客群有怎樣的需求，有怎樣的消費模式。

舉個例子，就是生活必需品市場和奢侈品市場。比如，一條成本一百塊的絲巾，我們該怎么定價。如果以成本為導向定價，那答案可能就是，賣兩百塊，有錢掙就行了。如果你的顧客買絲巾主要是作為生活必需品自己用，關注點在絲巾的質量好不好、耐不耐用上，那定價兩百塊還可以。但如果你的顧客主要是高端人群，消費能力很強，購買絲巾主要是為了彰顯身份、或者是作為禮物送人，那么定價兩百塊很明顯不夠檔次。

那為什么要以顧客為導向定價呢？理由有很多。最主要的一個是，以顧客為導向定價對應了一個事實，那就是顧客的消費正在從生活需求導向轉變為價值導向。

什么意思呢？就是現在人們買東西，更多的是為滿足內心體驗，比如能不能讓自己更漂亮、心情更好，或者更有身份等等，并不一定是生活上真的有多需要。那對商品的定價，就必然要考慮顧客的偏好、顧客的消費能力，以及商品帶給顧客的心理體驗。

那你可能會說，這個思路聽起來也稀松平常啊。其實，它的價值遠不止這些。以顧客為導向的定價思路，徹底改變了企業看待市場的角度。為什么這么說呢？你想啊，以前企業都是先生產商品，再給商品定個價格，然后再去找顧客。

但是現在不一樣了，有了這個思路，企業就不再是拿著商品找顧客；而是看見顧客，然后再回過頭來，看商品能帶給顧客什么樣的體驗，滿足顧客什么樣的需求，然后，再來給商品制定價格。營銷專家科特勒的那句名言：“營銷，就是價格以產品為載體賣出去?！闭f的就是這個意思，賣出去的不是產品，而是價格。

好了，以上就是企業在定價的時候，不能以成本為導向，不能以競爭對手為導向，而要以顧客為導向。

那么問題來了，每個人的偏好和消費能力是不同的，同一件商品對于不同人的心理價格肯定也是不同的。那么面對這么多樣的顧客，我們究竟該如何制定價格呢？

三、好的定價策略讓產品暢銷

好的定價策略，不是對所有人都是一個固定價格，而是要對不同的顧客制定不同的價格。

什么是對不同的顧客制定不同的價格呢？用經濟學家更直白的叫法，就是價格歧視。這里的歧視不是貶義詞，而是一個中性詞。

英國經濟學家阿瑟·庇古就把價格歧視總結了三種基本形式，第一個是，按照顧客對商品的最大支付意愿定價，比如說拍賣市場；第二個是，按照顧客的購買數適當降價，比如說批發市場；第三個是，對不同的顧客群制定不同的價格，比如說公交車的學生卡和老人卡。大多數微觀經濟學教科書還在使用這三個基本形式，但是隨著市場的發展和互聯網技術的應用，實施價格歧視的方法也變得多種多樣。

現在比較流行的定價策略有兩個實施價格歧視的定價策略，也就是意愿定價和動態定價，我們一一來看。

1、意愿定價：通俗點說，就是你看著給吧。也就是不制定具體價格，讓顧客根據自己的價值感受和支付意愿自由支付。這個策略聽上去有些不切實際，你想啊，都看著給了，那還會有人付錢嗎？顧客肯定是拿了就走啊。但是，有的時候這個策略卻非常成功。

英國有一個名叫電臺司令的樂隊，以前他們的專輯都是通過線下渠道銷售，經過發行商、經銷商的層層分成，他們只能賺到很少的利潤。再加上互聯網對音樂行業的影響，越來越多的人聽盜版，能賺到的錢就更少了。這時，他們就使用了意愿定價策略。怎么做的呢？就是把專輯直接放到網上，讓粉絲隨意下載，然后讓他們根據自己的意愿來支付，想付多少就付多少，不付錢都可以。結果怎么樣呢？結果整張專輯有超過180萬人下載，其中40%的人付了錢，平均每個人支付了2.26美元，賺的錢比過去所有專輯加起來還要多。

除了電臺司令他們音樂做得好，很明顯，還有一個重要原因，就是意愿定價策略起了作用。那意愿定價策略究竟有哪些好處呢？主要有以下三個。

首先，是釋放優質顧客的購買力。比如，以前一張專輯在貨架上都是明碼標價，粉絲都是按標價購買。但是現在不一樣，對那些樂隊的鐵桿粉絲來說，現在就有可能多付一些，因為在他們心目中，這些歌帶給他的體驗就值這么多錢，甚至有人支付了100美元。這就釋放了優質顧客的購買力。其次，是擴大消費群體，獲取那些對價格比較敏感的顧客。比如，以前一張專輯定價是固定的，只有付得起錢的粉絲買，如果遇到對價格敏感的粉絲，可能還賣不出去。

但是現在不一樣，這一部分對價格敏感的粉絲，下載之后隨手付一點小錢就可以了。這就擴大了消費群體。還有，這個策略解決了營銷中長久以來一直存在的一個問題。什么問題呢？以前企業和顧客之間，要么是顧客多付了錢，要么是企業賺得少了。但是現在不一樣，顧客只需要按意愿自由支付，價格是自己定的，肯定是心理價格；企業也不用擔心因為定價定得過高，而失去潛在顧客。

既然意愿定價策略這么好，那所有的行業都可以使用嗎？當然不是。要使用意愿定價策略必須得滿足三個條件。

首先你的商品要有比較強的體驗性。就是顧客更關注購買商品后獲得的感受，而不是他們要付多少錢。比如音樂、電影、圖書就是這類商品。其次你的商品邊際成本一定要低。邊際成本就是你每多賣出一個商品，所增加的成本。比如音樂，雖然一首歌的制作成本很高，但是銷售的時候成本就非常低，只需要復制一下就可以。還有，你的商品要有顧客基礎。在樂隊的這個例子中，支付高價格的常常是那些鐵桿粉絲，如果沒有這么多粉絲，就很可能不會取得這么好的效果。

總之，意愿定價就是不制定具體價格，讓顧客根據自己的價值感受和支付意愿自由支付。這種定價策略適合音樂、電影等邊際成本非常低的商品。

這個不太適合酒類食品這種成本較高的產品，但一款新飲料上市前做市場調研，還是可以采用這種方式的。

那你可能會問了，這個定價雖然好，但是企業很被動啊。有沒有什么定價策略，讓企業可以主動設計價格，當然有。

2、動態定價策略：所謂動態定價，就是對市場進行分割，對不同的顧客群制定不同的價格。

舉個例子，我們都知道，去銀行貸款的時候，客戶經理會讓你先填寫一張表，里面要填很多信息，包括性別、年齡、學歷、婚姻狀況、就職行業、收入狀況等等。別小看這些信息，里面每一條都會成為客戶的身份識別。比如，婚姻狀況，就是客戶生活狀況是否穩定的標準，銀行更傾向于認為已婚的客戶生活更穩定；再比如就職行業、收入狀況，就是客戶是否有能力償還貸款的標準，銀行一般會給償還能力強的客戶提供更多的貸款額度。當然具體算法要比這個復雜得多?？傊y行就是通過分析這些客戶的信息，然后制定不同的服務內容和服務價格。

要使用動態定價策略，還有一個必要條件，那就是擁有消費者大數據。那什么是消費者大數據呢？除了我們剛才說到的性別、年齡、就職行業、收入狀況等信息，還包括購買歷史、興趣愛好、行為模式等等。所有的信息混雜成一張無比精準的消費者畫像，就是對顧客的身份識別。有了這張畫像，企業就能更深入地了解顧客。很多互聯網巨頭都掌握了海量的消費者人物畫像。

我們來看一個例子，就是亞馬遜公司。如果在五年前定義亞馬遜這家公司，答案可能是一家電商網站，或者是一家云服務網站。但現在看來，這些答案都不準確。準確地說，亞馬遜是一家發揮數據價值的數據公司。其中最重要的數據，就是顧客數據。我給你補充一個數據，據統計，2016年，亞馬遜的顧客賬戶超過20億個，這些數據分布在140萬臺服務器上，總量超過10億GB。亞馬遜就是通過分析這些客戶的信息，制定不同的價格策略。

那你可能會說，同一個商品，不同的客戶賣不同的價格，顧客不知道還好，知道了肯定不會再來了，這不就成了一錘子買賣。還有一種更隱秘的辦法，就是對商品進行一些區分。比如把商品分為高、中、低三個檔次，每種檔次制定不同的價格，對應不同的顧客群。

舉個我們身邊的例子，蘋果公司就根據存儲大小把手機做成了幾個版本。就拿2017年發布的iPhone8來說，市面上就有64G和256G兩個版本，價格分別是5888元和7188元。64G一些人肯定是不夠用，只能花高價去買256G的版本。除了存儲容量版本不同，很多手機公司還會對處理器進行降頻處理，就是在處理器上加一個裝置，限制處理器的運算速度。目的不是為了節省成本，成本可能還會更高，因為多了一道工序。目的就是為了對市場進行分割，讓買得起的用戶去買處理器更快的手機，當然價格也更高一些。

除了手機行業，汽車行業就更是這樣。一輛汽車就分了很多版本，什么旗艦版、運動版、舒適版、豪華版，其實百分之九十以上的功能都是一樣的，只是在一些輔助功能上做了改動，比如多了個天窗，多了個導航，加個真皮座椅什么的。目的也是為了對市場進行分割。

好的定價策略，不是對所有人都是一個固定價格，而是要對不同的顧客制定不同的價格。用經濟學家更直白的叫法，就是價格歧視。

四、通過價格策略甩掉競爭對手

價格戰是短時間內甩掉競爭對手，重新建立行業秩序的絕佳策略。對于價格戰，我們中國的創業者是再熟悉不過。最近幾年，國內的創業熱點，什么團購、外賣、網約車、共享單車，幾乎所有領域，放眼望去都有價格戰存在。不過，很多營銷專家反對價格戰，他們把價格戰稱為商戰核武器，認為企業要盡量避免。主要理由是，企業只要參與價格戰都會失利潤，但是不參與又會損失銷量。也就是一旦使用價格戰，結果都是自殺式的。

價格戰是短時間內甩掉競爭對手，重新建立行業秩序的絕佳策略。我們來看一個例子，就是上個世紀90年代中國的彩電行業。當時國內的彩電品牌非常多，光國產的就130個，這些品牌幾乎是清一色的地方國企，在地方保護和政府補貼下，只能算得上勉強生存。進口彩電呢，品牌數量雖然不多，但是銷量卻占了全國市場的64%，而且占的還是高端市場。何況，到了1995年底，彩電的進口關稅還下降了15%，進口彩電就更便宜了。當時就有人預測，再這樣下去，幾乎所有的國產品牌都會出局。

在這樣的情況下，國產品牌長虹發動了一場價格戰，核心措施就是降價。過程我們就不說了，結果就是，生產效率低的企業被淘汰，130個國產品牌只剩下42個；進口品牌沒參與價格戰，市場占有率下降了三分之一。再來看價格戰之后的長虹，整體市場份額翻了整整一倍，占國產彩電銷量的一半還多。

那你可能會奇怪，看上去價格戰是虧本的買賣，為什么還會給企業帶來效益呢？主要有以下三個原因。

首先，企業充分利用了規模效應。就是在價格戰的過程中，隨著銷量的上升，企業成本會不斷降低，甚至有可能抵消掉降價損失的利潤，那企業發動價格戰的成本就會變得非常低。就拿彩電行業來說，生產幾萬臺和生產一百萬臺的成本天差地別。

其次，企業充分計算了盈虧平衡點。盈虧平衡點就是企業盈利和虧損的臨界點，如果企業的成本和收益，剛好處于盈虧平衡點上，那企業就是不賺不賠。要想發動一場成功的價格戰，企業就需要把價格設定在對手的盈虧平衡點以下，自己的盈虧平衡點以上。這就讓競爭對手左右為難，參與價格戰也不是，不參與更不是。參與就虧損，不參與就損失市場。

還有就是，價格戰讓市場需求出現了新的增量。比如長虹的例子，價格戰之前每年只能賣一千萬臺，價格戰之后，一年能賣接近兩千萬臺，市場容量整整增加了一倍。再舉個我們身邊的例子，就是滴滴和快的網約車大戰。在價格戰之前，我們出門是很少用打車軟件的，甚至很多人都沒這個概念。但是網約車行業價格戰之后，打車軟件的用戶數量指數級的增長。

不過還有一個問題，就是什么樣的行業和企業可以發動價格戰呢？價格戰不是所有行業都能用的，要發動價格戰還需要兩個條件。

首先，發動價格戰的行業，商品或服務標準化程度要很高。如果是一個高度差異化的產品，那顧客就不太愿意從一個品牌轉向另一個品牌。當一個行業變得標準化，很難有進一步的創新時，價格戰就比較容易發生。

其次，發動價格戰的行業，還要有很高的利潤率。企業利潤高了，也就有比較大的降價空間來發動價格戰。為什么中國經常在國際市場上發動價格戰。因為中國有成本優勢。對于中國制造商來說，國際市場很多行業都是高利潤行業。

說到這里，關于價格戰的內容就說完了。那你可能會問，這個例子都是上個世紀的了，而且現在長虹公司也不像以前那么成功了，對于價格戰的觀點還適用嗎？答案是，依然適用。

我給你隨便舉個例子，就是2017年的共享單車大戰。共享單車我們都很熟悉，競爭也是很激烈。據統計，2016年底全國一共有一百多個共享單車品牌，市場格局和我們說的長虹的例子差不多。都是品牌眾多，而大多數品牌單車覆蓋少、定位不準確、騎行體驗差。經常會有離家五百米、離最近的共享單車一千米的情況。

從2017年初，共享單車行業就連續爆發了幾輪價格戰，發各種體驗卡、免費券，甚至直接送紅包。幾輪價格戰之后，我們再來看2017年末的共享單車行業，只剩下摩拜和ofo兩家獨大，根據獵豹智庫的統計，這兩家客戶滲透率之和達到了88.9%?？梢哉f，摩拜和ofo就是通過價格戰，用短短一年時間，占據了大部分市場的。

最后補充說明：如果你的產品不能采取價格策略取勝，首先考慮的是，你的產品生產產能是不是基于生產技術的提升，有沒有優化的可能，從中找到突破口，建立標準化的生產流程，如果采取價格策略之后賣的越多虧的越多，說明你在這個環節出現了問題，尤其是西藏青海甘肅這些地方的生產企業，應該走出去多和南方的生產企業多溝通。

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