終于找到生產企業停滯不前的原因了，西藏青海甘肅新疆食品飲料酒類肉類奶業生產企業必看，你生產的產品為什么不能暢銷？這篇文章是“大白拉薩之聲”結合之前的內容，重組思路，為生產企業寫的一篇關于生產企業應該如何進化的文章，希望可以幫到生產企業，之前寫過一篇，是生產企業總想辦法把代理商玩死，那這篇就是，生產企業你如果不升級就很容易被代理商玩死，為什么這么說呢？因為代理商在外圍，他們看到總比廠家看到的多。

大白致力于生產企業的發展與研究

在十年前，代理商尋找的是，不具備營銷能力的生產企業，因為那時候，所有的技術都是差不多的，然而，隨著市場的變化，這樣要技術沒技術，要研發沒研發，要哦戰略沒沒戰略的生產企業已經很難存活下來了，商業世界和物競天擇的自然界類似，為了在弱肉強食的商業世界里存活下來，公司必須保持持續的創新狀態，在創新過程中克服公司的慣性，動態地利用公司資源建設核心能力和外圍能力，并在不同的發展階段進行不同類型的創新。

今天的內容將圍繞生產企業在技術創新階段，企業應該采取技術領先戰略；在市場成長階段，企業應該采取產品創新戰略；在市場成熟階段，企業應該采取效率提升戰略；在市場衰退階段，企業應該采取品類革新戰略；在市場消亡階段，企業應該采取獲利退出戰略。

為了在弱肉強食的商業世界里存活下來，商業公司應該如何在不同發展階段里保持創新活力。否則就很容易被代理商拋棄，去追求更具科技含量的產品，因為只有這樣的公司產品，才能打開主流市場，持續賺大錢。

叫做“品類成熟生命周期”，并在其基礎上，分析了企業在不同發展階段的創新規律。

一、品類成熟生命周期這個概念

說起生命周期，一定是由一個一個階段組成的。品類成熟生命周期可以分為五個階段，分別是技術創新階段、市場成長階段、市場成熟階段、市場衰退階段、市場消亡階段。

品類成熟生命周期的第一個階段是技術創新階段，說的主要是一個技術從出現到被市場接納的過程，這里有一個專門的名詞，叫技術采納生命周期。

簡單來說，一項技術從出現到被市場完全接受，有一個發展過程。創新的技術往往都是從一個特定的小眾需求開始切入，在滿足小眾需求的過程中不斷完善，找到技術和市場的匹配點。但創新的技術要想從滿足小眾需求發展到能滿足大眾需求，需要跨越一個鴻溝。之所以有這個鴻溝，是因為小眾需求和大眾需求有很多方面都不同。要想跨越鴻溝，一個可靠的方式是，瞄準鴻溝另一邊兒的某個利基市場，解決這個利基市場里面用戶的痛點需求。

舉個例子，娃哈哈創業早期，是困難時期過后的好轉時期，孩子的營養健康問題備受家長的重視，娃哈哈推出補鈣、補鋅等營養品領域大獲全勝，這個叫抓住了用戶的痛點。另外一點不得不強調的是娃哈哈很符合孩子人群這個群體，他的成功和商標以及企業的名稱統一有很大的關系，后來做的品類還叫娃哈哈，就顯得有些幼稚，成年人喝娃哈哈相關的產品總感覺有些沒長大的感覺，這個后面大白會繼續分解。

總之，娃哈哈在孩子品類這個市場是成熟的。

品類成熟生命周期的第二個階段是市場成長階段，說的是創新技術實現產品化之后，新的產品和服務會迎來一個快速增長的階段。例如，娃哈哈從80年代兒童營養液，到90年代的果奶、到AD鈣奶，這就是一個品類成熟的快速增長階段。

品類成熟生命周期的第三個階段是市場成熟階段，說的是經歷了一段高速增長的產品和服務的增長勢頭逐漸緩慢下來，競爭開始加劇。例如，娃哈哈在礦泉水領域，就是這樣一個局面，礦泉水的競爭太激烈了。

品類成熟生命周期的第四個階段是市場衰退階段，說的是經歷了一段低速增長的產品和服務開始出現負增長。例如，娃哈哈所有的品類進入了一個緩慢增長階段，偶爾出現的負增長階段。

對于每個企業來說，企業提供的產品和服務應該是一個基于品類成熟生命周期的組合，這些在不同生命周期的產品和服務一起組成一個健康的生命體。

重點理解，品類成熟生命周期是每一種產品和服務都逃脫不了的發展規律，就像自然界的生命體都有出生、成長、成熟、衰退和死亡等階段一樣。在現代社會里，品類成熟生命周期還有變得越來越短的趨勢，也就是說，一個新的品類從出現到退出市場大都經歷著比工業革命早期出現的品類短得多的生命周期。

企業必須，在一個品類成熟之后，就要著手打造下一下新品類，在市場持續下跌時，及時退出止損，不要試著通過教育用戶接受已經不喜歡的產品，比如小靈通，在移動資費下降之后，你再說服用戶繼續使用它就很難。

二、企業不同發展階段的創新管理

正因為品類成熟有生命周期，所以企業對不同發展階段的產品要進行差別化的創新管理，總共有三個階段：1、是市場成長階段；2、市場成熟階段；3、市場衰退階段。這三個階段創新管理的關鍵詞分別是，產品領先、效率提升和品類革新。也就是說，在市場成長階段，企業應該關注和保持產品的領先狀態；在市場成熟階段，應該從提升用戶服務品質和提高運營效率入手；在市場衰退階段，企業主要的任務是進行品類革新。

咱們先看看市場成長階段的創新管理：市場成長階段的創新管理可以從四種子類型的創新入手，這四種子類型創新的重要性，隨市場的不斷成長也在不斷變化。第一個子類型是技術突破性創新，就是在市場上第一次采用某種突破性技術。比如說，娃哈哈把更多的精力可能用在了打廣告上，而沒有用在研發上，因為創新需要一定的風險，有些企業創新之后，反而被后來者超越了，好像所有的創新都是為別人提供了一個思路一樣。

第二個子類型是技術應用性創新，就是在市場上第一次真正把創新技術應用于解決。比如說，液晶顯示技術發明后，由于其顯示效果差、色調單一，美國無線電公司并沒能把這項技術應用真正利用起來。反倒是日本的手表企業“精工”把液晶顯示技術用到電子表的生產，造出了液晶顯示的電子表。

第三個子類型是產品創新，就是產品的性價比得到大幅度提高，得到市場的普遍認可。一般來說，隨著企業產品的暢銷，技術能力和資金能力的提升，企業后來的創新成本極低，因為他們的體系有了標準化流程，這是企業進入一個良性發展賽道的優勢，如果一家企業的產品賣的很貴，很難讓大眾接受，說明他們的生產技術、研發能、并沒有走向標準化流程。

第四個子類型是技術平臺創新，就是技術已經成為市場的主流，被應用到各行各業，成為一種支持其他創新的技術平臺。還說液晶顯示技術，日本和韓國企業的大量投入，使得液晶顯示技術迅速成為主流顯示技術，價格大幅度下降，開始被應用到臺式顯示器、電視、手機等各種產品上。現在，一個電子產品如果沒有塊顯示屏，簡直就不好意思和其他的電子產品打招呼。

說完品類成長階段的創新管理，咱們來看看品類成熟階段的創新管理。品類成熟階段的創新管理主要發生在兩個方面，一個是用戶服務方面的創新，另一個是產品運營方面的創新。用戶服務方面的創新包括營銷創新和體驗創新等等。

產品運營方面的創新包括技術工程創新和生產流程創新等等。

我們先說說營銷創新和體驗創新。在品類成熟階段，競爭開始變得非常激烈，僅僅靠技術方面的獨特性是無法維持企業的優勢地位的。所以說，企業必須進行技術創新之外的服務創新。

大家熟悉的定位理論實際上說的就是這個事兒，就是在競爭激烈的產業里，企業要想方設法占領某個品類在用戶心智中的地位。好比是，王老吉/加多寶在涼茶品類中的定位，或者說紅牛在提神飲料品類中的地位，都是靠營銷創新和體驗創新達到目標的。

在品類成熟階段的創新管理中，技術工程創新和生產流程創新也非常重要。技術工程創新和生產流程創新都不屬于純粹的技術創新，而是在產業化大生產過程中邊干邊摸索出來的工程創新。這中間有個叫實驗室技術和工廠技術，這個工廠技術說的就是技術工程創新和生產流程創新。所謂工廠技術，在某個產業進入成熟階段后會變得非常重要，因為過硬的工廠技術能大幅度降低生產成本和提高生產效率。

重點理解，企業不同發展階段的創新管理。很多講創新的書都只強調一種創新方式，例如，微創新、顛覆式創新等。實際上，企業在不同發展階段需要在不同的方面，用不同的方式進行創新。在市場成長階段，堅持產品領先的創新戰略，在市場成熟階段，實施效率提升的創新戰略，在市場衰退階段，采用品類革新的創新戰略。正所謂，到什么山上唱什么歌，只有根據企業發展不同階段的實際情況管理創新，才能保持持續的生命力。

三、如何在企業的外圍業務和核心業務之間調配資源，實現可持續創新

學過管理學的朋友應該對核心競爭力這個詞非常熟悉。核心競爭力說的是企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的能力。但是，企業到底怎么才能保持核心競爭力，怎么才能保持核心競爭力的“競爭力”呢？

我們每個人都有自己的習慣，這些習慣有可能成為我們成長的阻礙。如果我們把企業當作生命體來看待，認為企業在發展過程中會形成和人相似的“慣性”。如何克服企業的組織慣性，實現可持續創新呢？那就是“從外圍提取資源重新應用于核心”的解決方案中來，比如你是不是在策略上，解決了代理商的痛點，在使用上，解決了用戶的痛點。

說完了核心競爭力，那什么是“外圍”呢？外圍是和核心相對應的概念，說的是為了實現企業的目標而做的大部分事情。如果我們把企業比作一座城堡，核心就是城堡中心的宮殿，外圍就是宮殿周邊的圍墻、護城河、甚至是周圍的農莊。

和實體的城堡不一樣的是，企業這座城堡的核心與外圍是相對的和動態變化的。說它們是相對的，指的是企業的差異化定位決定了它們以什么為核心，以什么為外圍。例如，淘寶就是以高效的賣家和買家匹配實現商品數量最大化為核心，以物流配送等為外圍；而京東就是以高效的物流配送為核心，以商品的數量為外圍。說核心與外圍是動態變化的，指的是如今的外圍就是過去的核心所留下的遺產。當前的核心最終會成為外圍，進一步迫使企業去發明新的核心，每一個循環都會帶來水漲船高，這就是公司進化的來源。

舉個例子，手機出現的初期，能實現移動通話是核心，漂亮的外觀是外圍；隨著通訊技術的成熟，漂亮的設計、彩色屏幕、照相功能逐漸加入核心功能；等到這些出現，通話功能變成了外圍，而計算功能和人機交互變成了核心；隨著手機的進一步演化，也許有一天，人機直接交互功能變成了外圍，手機和其他智能設備的交互會變成核心。當產業的核心與外圍發生變化時，如果企業跟不上變化，就可能被淘汰。當年，諾基亞高管嘲笑水果手機通話質量不佳時，應該是沒有意識到自己產品的核心競爭力已經變成了行業的外圍功能了。

關于如何從外圍提取資源重新應用于核心，有兩個步驟進行了論述。第一步是從外圍提取資源，第二步是把資源重新應用于核心。從外圍提取資源的關鍵是識別應該從哪些外圍提取資源。我們剛才說了，外圍好比城堡的城墻，不能一股腦地把城墻都拆了去修宮殿，需要選擇哪些能拆和需要拆的城墻，而這些能拆和需要拆的就是不符合企業發展方向的外圍。

從外圍提取資源后，就該把資源重新應用于核心了。這件事兒說起來容易，做起來難。企業怎么才能把“釋放”出來的資源最好地利用起來呢？直接把外圍的資源用來發展未來核心業務的做法有巨大的風險，很多企業都死在了轉型的路上。

這背后的原因其實很簡單，首先，我們得理解，事兒都是要由人來做的。企業從外圍提取的資源中包括原來利用這些資源的人，而這些人通常是沒有能力直接做企業未來核心的事兒的。那該怎么辦呢？我們給出了依次上壘的概念。這是打壘球的術語，意思是隊員按照自己的位置，按順序移動到下一個位置。

具體來說，可以把企業現有的事兒分為兩類：舊的核心事和舊的外圍事；企業現有的人也分為兩類：舊的核心人和舊的外圍人。企業要做新的核心事，那新的核心人從哪里來呢？除了外部招聘之外，應該讓舊的核心人來做新的核心事，讓舊的外圍人來做舊的核心事。這種做法和田忌賽馬的故事有點類似，本質上是讓合適的人（或馬）干合適的事兒。

重點理解，如何在企業的外圍業務和核心業務間調配資源，實現可持續創新。我們給出的解決方案就是動態地管理企業核心與外圍的人和事，根據企業發展的不同階段，在階段轉變的關鍵點到來之前，提前調整核心和外圍業務，力爭最有效地利用企業現有資源，通過持續創新驅動企業持續發展。

總之這篇內容，是讓生產企業理解，當你的銷量不足時，除了營銷招商培訓人員不給力之外，要多去市場看看你有哪些競品，在生產技術和研發及市場領域多下功夫，有時市場形勢不由人，銷售招商人員抱怨產品質量不好，營銷人員說企業沒有亮點可營銷，代理商換著嘴臉欺負你，要求公司降價和兌現當初的承諾，不斷壓低公司的供貨價，甚至退出代理，更難辦的是，生產企業各團隊人心開始渙散，核心人物鬧矛盾、離職，直到曲終人散，只留下一地雞毛。

這些歸根結底，都是企業沒有技術含量，不適應當下的市場，說難聽點，就是你沒有東西給代理商看，你更不敢讓消費者看到你的弱項，所有的軟肋都驅使你最終退出行業，因為大家都對你有好期待，而只有你抱殘守缺，洋洋自得。

好了這篇內容就到這里不得不停止了，說不完的廢話講不明的道理，你好不好與我何干，你好“大白拉薩之聲”可以陪你東山再起，大白對生產企業的要求比較高，所以不會輕易介入某個生產企業把它當寶，如果一旦介入，那一定他具備某些其他生產企業不具備的氣質，他值得我把他介紹給代理商。創作不易，歡迎轉載，請注明出處。

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