今麥郎：國民品牌就是厚道——頭部品牌增長戰略
許戰海矩陣——頭部品牌增長戰略模型
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。
許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。
通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，長達900多天的品牌研究，我們得出許戰海矩陣模型。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
今麥郎成立于1994年，國家級重點龍頭企業，集生產、銷售、研發于一體，2021年入選中國民營企業500強榜。經過28年發展，今麥郎已建設30萬畝優質麥種植基地，年處理小麥300萬噸。麥子好、面才好，“從麥場到賣場”今麥郎優勢明顯。
今麥郎國民化戰略的成功。2019年，今麥郎整體營收達到218.49億，是其創建以來第一次營收過兩百億（根據公開資料整理）。2020年，旗下“涼白開”和“一桶半”系列銷售量不俗，前者超過24億瓶，后者累計銷量超過50億桶。一舉打破康師傅和統一在城區市場的壟斷局面從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額。如今，康師傅、統一、今麥郎三大品牌占據方便面大半壁江山，可以說三足鼎立。
資料來源：歐睿
我們用許戰海矩陣模型分析今麥郎產品矩陣。
我們用許戰海矩陣模型洞察今麥郎增長戰略。
今麥郎許戰海矩陣模型
一、今麥郎內線產品分析
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品，招牌產品和形象產品都屬于內線產品。
從許戰海矩陣可以看到：
份額產品：大湯面、烏冬面、上品老壇酸菜牛肉面、刀削寬面等
招牌產品：一袋半、一桶半
形象產品：拉面范
今麥郎內線產品總結
1.今麥郎份額產品
什么是份額產品？
份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產品而且銷量還不錯，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。
今麥郎份額化戰略的成功。說到今麥郎的份額化戰略，首先要說今麥郎三大份額化打造方式。
1.今麥郎國民化戰略
28年來，今麥郎扎根于老百姓，回報老百姓，致力于服務老百姓。“就是厚道”的品牌定位貫穿今麥郎種植、研發、生產、制造，產品戰略的始終。
國民化價格：今麥郎同樣的價格，更大的量，為顧客提供更實惠的國民消費品。
國民化渠道：四合一為主，覆蓋一二三四線城市，國民化渠道推動今麥郎成為廣大群眾的國民食品。
國民化口味：以行業招牌紅燒牛肉面為主，其他口味為輔。
國民化認知：國民品牌，厚道制面。
注：“就是厚道”是許戰海咨詢于2021年根據今麥郎的企業實際情況，通過數次深入調研走訪，為今麥郎提出國民化戰略的內容之一。
2.共性做足特性做透
今麥郎將行業內大部分暢銷品類作為共性，以一桶半、一袋半的特性，去與行業招牌紅燒牛肉面，包括老壇酸菜牛肉面、烏冬面、湯面等進行競爭，通過優質面粉、加量、加蛋、低價等方式夯實今麥郎優勢。
3.強化主品牌認知。今麥郎通過三大視覺符號：logo、賈玲、一桶半，打造大而強的今麥郎主品牌認知。
同時，我們通過“許戰海五角星品牌優勢模型”發現，今麥郎面品在視覺化、特性化和場景化上還有進步空間，這里不多贅述。
2.今麥郎招牌產品
善攻者運用招牌份額化進行攻擊
2015年，今麥郎針對市場中“大份量”方便面的空白，借用行業招牌紅燒牛肉面，通過暫時甘心情愿做行業招牌的份額化產品打造今麥郎“一桶半/一袋半”方便面，面餅重120g。
“一桶半、一袋半”早已是今麥郎招牌產品，從產品七寸角度強化今麥郎“就是厚道”的品牌定位，從價格七寸吸收行業招牌產品勢能，從而搭建了“今麥郎”的階段性上升通道。
注：產品七寸、價格七寸，參考《七寸競爭戰略》不做贅述。
隨著競爭展開和加劇，我們意識到：今麥郎“一桶半/一袋半”持續采用加量不加價的戰略，將會面臨兩種壓力：
1.行業招牌自己進行份額化時，會對行業招牌份額化產品造成很大壓力。
2.行業其他跟隨品牌也進行招牌份額化時，同樣會對先行者造成很大壓力。
今麥郎推出一桶半、一袋半后，對行業造成很大沖擊，隨后統一推出大面餅，白象推出多半桶/多半袋，連方便面行業鼻祖日清都“坐不住”了，推出大杯裝，加劇方便面市場競爭。
事實上，行業招牌份額化產品最終都要面對品牌升級。百事可樂也曾采用“行業招牌份額化”戰略，與可口可樂“同樣價格、量多一倍”展開競爭，后期則通過持續塑造場景和顧客身份展開品牌升級戰略。
今麥郎品牌戰略升級，許戰海咨詢輔導今麥郎強化自營供應鏈，強化國民品牌，強調“就是厚道”，推動國民化戰略。
“一碗好面的誕生，離不開優質的原材料。為了從源頭上保證質量和產量上的高水平供給，讓國人吃上一碗從麥田到餐桌的好面，在方便食品領域，今麥郎不斷做深、做全延長自己的產業鏈，實打實地下了‘笨’功夫。早在2005年便開啟了優質麥工程，推廣優質麥種，迄今已有30萬畝規模的優質麥種植基地，10萬合作農戶，60萬噸的糧倉，能夠年處理小麥300萬噸，方便面年產能140億份，日生產面粉7500噸，成為少有的‘擁有世界級面粉工廠’的方便面企業。”
（提案原文）
作為一家普惠型居民消費品公司，國民化是最高戰略，招牌產品就是品牌天花板，代表著品牌踐行的使命和競爭方向。今麥郎招牌產品戰略和品牌戰略升級的過程中還有很多事情要做，這里不多贅述 。
3.今麥郎形象產品
形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。
二、今麥郎外線產品分析
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。
從許戰海矩陣可以看到：
種子產品：蛋花湯、米飯先生、火鍋達人、手打鮮粉、粉絲館、今麥郎天然水、馬牙沙礦泉水
火苗產品：軟化水、小兔聰聰、芒頓小鎮、天豹
第二招牌：涼白開
今麥郎外線產品總結
1.今麥郎種子產品
深耕瓶裝水賽道，推出種子產品今麥郎天然水、馬牙沙礦泉水，與今麥郎軟化水和今麥郎涼白開兩大成熟產品形成合力，“四大水系”助推今麥郎持續打造國民品牌。
種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現更強客戶黏性。
2.今麥郎火苗產品
瓶裝水是國民品牌建立群眾基礎的有力武器，有利于增強渠道粘性，擴大渠道優勢。
康師傅靠瓶裝水碾壓老對手統一，今麥郎靠瓶裝水碾壓老對手白象、康師傅、統一，今麥郎和白象表面上是方便面之爭，實際上瓶裝水深刻影響了最終競爭格局。
當年康統大戰階段，統一缺乏國民瓶裝水，1元水幫助康師傅深耕和夯實分銷體系，擴大了康師傅的領先優勢。
康師傅放棄北方1元水市場之后，今麥郎軟化水一躍而起，從戰略高度上重視1元水，迅速填充1元水市場空白。這一產品戰略從根本上改變今麥郎飲品的噸位和地位，進一步夯實今麥郎國民品牌的屬性，強化渠道和通路的品牌競爭力。
品牌隨處可見，陳列就是廣告。隨處可見的產品比任何廣告都硬！今麥郎從國民化的瓶裝水出發，連續多年飲品高速增長，奠定飲品百億級銷售額的堅實基礎。
今麥郎小兔聰聰、天豹和芒頓小鎮已經發展成火苗產品，存在巨大發展空間，加強了今麥郎飲品競爭力。
3.今麥郎第二招牌
中國包裝水銷量不斷提升，2019年中國包裝飲用水市場規模達到2017億元，2014-2019年CAGR達11%，已發展成為軟飲料行業第一大子品類，占軟飲料市場比重約為20%。未來包裝飲用水市場有望以10.8%的增速繼續擴張，到2024年突破3000億元。
在增量市場中，今麥郎成功打造第二招牌。第二招牌涼白開帶動整個今麥郎品牌持續增長，提升今麥郎品牌形象，奠定瓶裝水和整個飲品的向上之路。
通過許戰海矩陣對今麥郎的分析與建議
在當前的市場競爭中，我們通過許戰海矩陣發現：
一、內線競爭：
1.份額化戰略很成功，但產品視覺化、場景化、特性化上還有進步空間。
2.招牌產品略顯老化，亟需高維文化升級，進而帶動今麥郎品牌再次升級。
3.形象產品暫時缺乏用戶思維，打造手段上還可以更進一步。
二、外線競爭：
1.種子產品缺乏戰略協同
2.火苗產品過度依賴傳統渠道，多個火苗產品需要系統打法。
3.第二招牌涼白開發展到新的歷史階段，亟需戰略升級
建議：
1.今麥郎作為民族品牌，要圍繞國民文化升級品牌。
2.擺脫從產品看戰略的思維，多一些從全局戰略看產品的思維。
3.第二招牌涼白開，已經存在強大競爭對手，涼白開亟需份額化戰略擴大領先優勢。
4.系統建立瓶裝水新戰略，適應新競爭環境，應對新競爭局面。
國民化是一個國家普惠型食品公司的最大競爭戰略，最后，我們祝愿今麥郎作為民族品牌早日進入千億俱樂部，普惠更多中國老百姓。
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造百億品牌發展之路
創中國最強品牌陣營
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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