5問5答講透“華米OV”品牌成功根源
大家好，我是郭德，不講大道理的郭德。
今天聊一個大家都知道但又不“知道”的行業。
寫在最前，郭德認為，華米OV各家的品牌營銷都非常成功，但各家的成功又很不一樣。雖然此文主要以品牌營銷的視角切入，但實際上它們的成功已遠超出品牌的范疇。所以，此文對于品牌從業者而言，可幫你從更宏大的視角來理解品牌二字；對于其他人，亦能一窺這個行業的商業競爭本質。————————————————————
以下對話純屬虛構段子，請品牌商勿對號入座。
01
第一問
問：米米、O、V都是“組裝廠”嗎？
答：是的。
談品牌，必先搞清楚產品。談手機品牌，必先有一個基本認知：除華華外，米米、O、V以及others，都算組裝廠。
各家產品，幾乎所有零配件都不是自己研發的，都是采購于供應商，包括華華。但華華有個例外，就是做芯片。芯片代表核心科技，核心科技代表著品牌的護城河、安全帶，也代表著跟頂級玩家掰手腕的資格。星星有世界上最好的屏幕技術，蘋蘋掌握獨一無二的OS以及地球最強芯片，華華的芯片據說并不強，最多算接近高通的水平，但用戶覺得你強啊（不管黑貓白貓，用戶覺得是好貓它就是好貓，得夸夸華華的公關部）。
從結果論的角度，米米、O、V沒有跟星星、蘋蘋正面剛，只有華華主動往前湊，這就說明了問題。
所以，從宏觀產業鏈的角度，米米、O、V只是“普通品牌商”這一環。
至于各家的OS系統、應用功能、與供應商合研零部件等等，都是縫縫補補式研發，不影響大局。 
02
第二問
問：同樣是組裝廠，米米性價比確實最高嗎？O、V是低配高價嗎？
答：是的。
假設BOM成本都是1000，加上運營成本400，總成本1400，米米最終零售價是1500，O、V要賣2000（數字不準確，只是打比方）。
當然，高端系列另說，不影響大局。
03
第三問
問：米米怎么沒有干死O、V呢？
答：因為O、V在品牌上打差異化牌。換句話講，它們就不在同一個市場玩。
O、V和米米的目標人群是不同的。受教育程度不高、廠哥廠妹、服務業從業人員等等是O、V目標人群的典型標簽。米米就不同了，它的人群標簽是小白領、屌絲、受過大學教育等等。
至于有些白領甚至高管也買O、V，是因為目標人群是分核心用戶層和外圍層的，他們屬于外圍層。外圍層不影響大局。
人群不同，生活方式就不同。O、V的核心用戶買手機會去哪兒買呢？線下門店。所以你會看到O、V的門店遍地開花，尤其在三四五六七八線城市的鬧市街區。米米就不同，粉絲們會狂熱地跑官網上預約、搶購。
那么問題來了，O、V不可能自己去開幾w家門店，開店資金、店員工資、選址裝修……人力財力根本做不到，所以就有了加盟商（渠道商），來幫他們覆蓋全國各市、縣的市場。所以O、V就必須額外給渠道商留出利潤，所以成本1400的手機，米米賣1500，ov要賣2000，多出來500是渠道商的。
那么，如何才能多賣這500呢？
O、V想了一個辦法。讓中國最火的明星迪麗冷巴、易烊千洗……給咱代言，讓中國最火的綜藝《快樂小本營》……常年冠名咱，同時長期以來便利、規范的售后服務讓用戶買的放心。在這些多重轟炸之下，于是，他們的用戶覺得這品牌靠譜，大品牌，拿在手里有面子。就這樣他們“自愿”多掏了500。
這“自愿”多掏的500，上個世紀的營銷大師們給它取了一個名字——品牌價值。這就是品牌價值理論，這就是品牌價值理論，這就是品牌價值理論。有品牌價值，才有相應的品牌溢價。“靠譜”，本質上，是為用戶抹去了風險成本；“有面子”，是給用戶帶來了優越感，這些都是有價值的。大家可能聽說過一句話：用戶買的不僅是產品，也是品牌。其底層邏輯就是品牌價值理論。
延伸思考，米米、華華有“多掏”的品牌溢價嗎？我相信你已經有答案了。咱繼續。
有人問了，用戶這么傻的嗎，這么好糊弄？所以，O、V瞄準的目標人群并不是所有人，而是上面講到的“受教育程度不高、廠哥廠妹等等”。所謂人以群分，不同的人群，認知體系、價值觀可以截然不同。（這里沒有貶低任何群體的意思，中性地討論學術問題）
你看，是不是一環扣一環的？從目標人群的選擇，到建渠道，再到品牌價值打造，必須互相契合為一整體，這一套玩法才會成立。
這套玩法，實際上已經超越了“品牌”的范疇，這是一套商業模式。品牌只是商業模式里的一部分，品牌只是商業模式里的一部分，品牌只是商業模式里的一部分。而且中間一定有打磨甚至妥協的過程，比如應該給渠道商留多大的利潤，他才愿意跟我玩，同時我能有利潤，甚至要不要讓渠道商入點股深度捆綁。
好，O、V暫時說到這。
04
第四問
問：米米沒有O、V的人群那么“好騙”，那它賺個吆喝？
答：因為米米有“更大的夢想”，它大大的夢想已經超越了手機行業的范疇。
米米同樣設計了一套精密的商業模式。
簡單地說，就是用極致的性價比，打造出一個人人盡知的手機品牌，品牌獲得巨大的流量。然后跨界，用同樣的性價比招數殺入其他行業，最終賣“百貨”（所謂生態鏈），實現薄利多銷的同時，又反過來為品牌夯實性價比標簽。
這個商業模式的核心，就是讓極致性價比成為品牌的強悍標簽。從結果論來看，它做到了。你思考一下，你對米米最大的印象是不是這個？
所以，你觀察它每次發布新品時，它是不是就扯參數，配置，首發某某芯片、某某技術等等，這是它營銷宣傳的最大特點，沒有之一。
這就是為什么它敢承諾“硬件利潤不超5%”。
這就是為什么它的線下門店啥都賣，而且大多開在租金昂貴的商業體，單賣手機一定虧錢，沒人會加盟它。
米米，暫時說到這。
05
第五問
問：那么華華呢？它這么牛X，是不是玩了一套更“高明“的模式？
答：恰恰相反，它走的是一條最傳統、最樸實無華的路。
它的商業模式，簡單粗暴到不能再簡單：做到行業第一。
它的品牌發力點，回歸到最原點：產品力。
可曾記得，數年前它說過“未來手機行業將只會剩下3家左右，一家是我華華“（原話不記得了），從那時起，米米、OV就已經不在華華眼里了，它著眼于全球手機市場，甚至瞄準了全球頭把交椅。
所以，它要做芯片，在產業鏈要有主動權，不能留下7寸給別人掐，同時壓縮BOM成本；它要扶持國內手機產業鏈企業，以后不僅自己供應鏈安全有保障，溝通優勢、成本優勢也有了；它重新思考了未來人與終端該如何交互，用第一性原理做產品，所以開發出諸如手機與筆記本協同的獨家功能（碰一碰閃電傳）。
最安全的路，就是走自己的路，走到讓別人無路可走。無他，唯最強爾。
2019年，它的手機業務，全球市場已經做到第二，國內市場則是高達35%的同比增幅，其它品牌全部2位數的跌幅。
吹過的牛X，一點一點在實現。只是命運開了個玩笑，然后。。。不用我多說了。
總結下，
以上5問5答，主要從產業鏈、商業模式、品牌等維度講述了四大手機品牌到底在下一番怎樣的棋局。它們的布局、思路甚至能力是如此的不同，但相同的是，它們又都獲得了各自想要的“成功”。
做品牌要先看懂商業，商業模式是更高維度的東西，品牌要服從于它。高維度做失敗了，低維度做的再成功也是失敗。品牌從來不只是一堆理論，它服務于幫助商業（生意）成功。
同時，也順便剖析了品牌價值理論的底層邏輯。
最后，“以身試險”，預測一下各個品牌未來的事情。
大膽預測：
1、至少數年內，大概率中國頂流明星依然被OV兩家把持。
2、除高端系列外，米米所有新品宣傳依然以性價比為旗幟。
小心預測：
1、2022年起，國內除高端市場外，榮榮將是曾經的華華，承接市場頭把交椅，其它，都是弟弟（假設華華手機業務沒有轉機的話）。
全文完~感謝閱讀。
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