青年志相信，商業的本質是創造價值，而真正的好商業是某一文化的打造和輸出。所以評估一個商業品牌的發展潛能，并提前揭示深層風險挑戰，等同于對它所持有的文化力進行構建與更迭。

這里所說的「文化力」，可以細分為三部分：

• 觀念力：從身份意識形態和價值觀層面理解、呼應、共鳴、前瞻引領消費者的能力。

• 創造力：能將抽象觀念和價值主張轉化為精準的符號、故事、儀式、場景等構成的表達系統的能力。

• 聯結力：能銜接眾創文化生態，推動影響力擴張的能力。
  

今年，青年志制作出品的「文化力」主題線上課程即將上架混沌學園。我們在課程研發中，邀請了同時兼顧 #文化關照 #時代價值 和 #商業創新 的本土品牌創始人和核心團隊與我們深度對談，希望以前線視角梳理經驗，思考和描繪未來中國本土品牌的建設課題，進一步發展文化力模型。

本期推送即為系列訪談的第一篇，邀請到的對談人為海馬體的品牌創始人隊長。在對談中，青年志與隊長圍繞文化力和品牌觀，探討了海馬體在使命探尋、使命落地、使命傳達等方面的思考與實踐，希望啟發更多的文化力構建實例。

 在市場已然驗證過海馬體的商業成功后，隊長開始將公司戰略的核心，從商業規模轉向使命建設。對他來說，明確品牌使命是一個收窄的過程，更有益于在決策時作出正確的取舍；也是一個激發團隊活力的過程，將一次性的攝影服務，變成陪伴用戶終生的情感體驗。 隊長認為，在今天要創立一個成功的品牌，必須要瞄準用戶，有挖掘用戶底層需求的能力。在這個過程中，領導者的人文思考決定了企業的上限，是企業能否用文化和價值觀的輸出，構建競爭壁壘的關鍵。因此，比之外部的廣告投入，他更愿意將資源投入公司內部的品牌意識建設，依據現實情況和團隊的認知成長不斷調整，以適應用戶需求和商業環境的變化。 以下為采訪正文：

01

公司定位-觀念力

 # 使命探尋是一個收窄的過程

 # 用戶需求是萬變之宗 

青年志：海馬體現在的使命是什么？是怎么確立下來的？ 

隊長：海馬體現在的使命是「為世界呈現心動的美好」，通過友好的輕快簡體驗、有溫度的儀式設計引領的審美，去幫助人們記錄美好回憶，展現真實自信之美，探索豐富的自我。

我們之前也有使命，是「讓世界美起來」。但那個使命像是一個填空題，只是因為當時我覺得一個公司要有使命、愿景、價值觀。但怎樣是讓世界美起來，內涵是什么，其實也沒有想得那么明白。

最近我們大概花了 10 天時間去階段性地分組討論，在討論之前，每個人都分享了自己的故事，還有在公司這么多年的感受。我能感受到，賺錢是極少數人的一個追求，其實很多人都想「為這個世界做一些貢獻」，或者是「在這個世界上留下一些傳承」。

當「為世界呈現心動的美好」這句使命出來的時候，兩個組完全摒棄了分歧，覺得這就是我們內心想要的那個東西。

這個使命其實是往窄處說的，如果這個事情，它不是讓人心動的，或者不是把人心動的那一面展現出來的，我們就不做。如果是「讓世界美起來」這個使命的話，其實什么事都跟美起來相關，也就意味著我們不用選擇了。之前有很多人說海馬體千篇一律，證件照只是拍得美，但沒有靈魂，這件事情我們也在反思，這個使命也會變成我們研發產品、提升用戶服務的牽引方向。

海馬體社交頭像照 ?海馬體照相館公眾號

青年志：如果更多地從使命出發，在商業價值、品類選擇之類的問題上，考慮的東西會不會不太一樣？

 隊長：會，會比較清晰。我覺得使命把我們的一些假設和決策的出發點固定下來了。我們之前的一些戰略決策，它的基座其實都只是個營收目標，但完成目標的方式是很多的，所以決策經常會變。但使命就讓我們先有一些確定性的策略。

在制定戰略的時候，我覺得最重要的可能還是用戶價值的視角，就是用戶在整個價值鏈上的需求是什么。你如果用競爭視角，比如波特五力模型，或者是用技術視角 —— 我有這個技術，所以我要去做一些事的時候，我覺得都是沒有從用戶需求和全人視角出發。

你從競爭視角出發，你永遠都是慢一拍的，你是一種跟隨的狀態，或者你是要滅掉競爭者的狀態，但是用戶的需求有可能已經變了。如果你的競爭對手也沒有瞄著用戶，大家都會被帶到溝里去。

 02 

商業動作-創造力和聯結力

 # 商業利益與使命追求相輔相成 

 # 將用戶看作全生命周期的消費者 

青年志：如果一邊是最理想、最不計成果的商業模式，一邊是特別講究商業、只從利益出發的商業模式，你覺得海馬體現在的位置是？

隊長：之前我們在商業方面的考量可能會多一些，但還是得一事一議。我最開始創業是出于我個人的動機，想創造一個公平的公司，想成為比爾·蓋茨這樣的人。做了大概兩三年，取得一些商業上的突破之后，我再帶著團隊回來思考，我們未來的使命是什么？并不是一開始就有一個很大的、大家都認可的企業使命。如果重來一次，我會先和團隊一起去把使命描繪出來，然后再去做，有可能結果更好。

我之前一直很強調很高的商業目標，2011 年的時候就說要做杭州第一的攝影公司，那個時候也沒有那么強化使命。我覺得設定高目標還是挺重要的，特別是對員工來說，一開始他們可能還是會把高目標看得更重一些。

海馬體線下門店 ?海馬體官網 

我感覺這種高目標和使命，它是結合的關系。如果你整天跟團隊說使命，在商業上面沒有那些里程碑的結果，別人根本就不信。如果我們在 2015 年做不到商業成功的話，其實沒有人會跟隨我、相信我。但當你有商業成功的時候，再加上你的使命，效果會好很多，它是一個乘的關系。假設你只有使命，沒有商業成功，我覺得還是挺難的；如果你只有商業成功，沒有使命，可以支撐一段時間，但可能會做成一個你不那么喜歡的工作。

青年志：在這個時代，流量的做法仍然是生意模式上最成立的，所以當我們要去找一個新路徑的時候，有沒有必要犧牲一些風險最小的、性價比最高的模式，以追求理想？

隊長：如果是一個純新的品牌，其實我不太建議一開始就虧著去賣，用投資人的錢去補貼這個產品。因為賺錢這一關你都沒過，未來怎么持續發展？但我們這個品類不是純新的，之前也有些商業論證，如果人們對他拍的證件照非常滿意，一年之內就會有 30% - 40% 的人復購，而復購的話一定是去拍寫真，或拍一個客單價更高的東西。所以我更愿意把我們的證件照和寫真產品作為一個組合去看，它們加起來是我們的一個產品，只是用戶會分階段來消費。

以前攝影是一次性的生意，商家和顧客很容易是一種單次博弈的狀況，而且往往是顧客吃虧，但我們會把用戶當成是一個全生命周期的消費者來看待。如果顧客每年都能來體驗我們的產品，長期看我們是賺的。

 # 數據不是唯一依據 

 # 算法設計要從人性出發 

青年志：是什么讓你開始特別相信、特別重視消費者的需求？

隊長：我覺得還是商業上的挑戰吧。早幾年我每年能讓公司有 300% 的增長，后來就發現雖然你做了很多的管理措施，但增長速度還是慢下來了。因此去找原因，發現當時很多的決策沒有以用戶為中心。

你去做管理的時候，很多都是僵固型思維，但如果我們讓用戶的復購率變成一年一次，它就會產生一種增量思維，或者成長型思維。這也是我的宏觀經濟學老師給我的啟發，其實經濟增長是最關鍵的，公司內部也是一樣，一定要向外看。外部視角沒有了，沒有貼近用戶，你在內部做再多的管理都沒有用。這也是為什么我們要去做用戶旅程、組織變革。我堅信，你去了解用戶，走進用戶的內心世界，從人性的需求出發，一定能取得商業成功，就是時間的問題。

青年志：在海馬體面臨的具體挑戰上，用戶視角有沒有給你打開一些新的思路，找到新的機會？

隊長：我說一說最近我們在做的一個事情。以前我們工作的方式是自上而下的，組織架構的每個部門直接分工，決定怎么樣去服務門店，設計門店的服務流程，最后再用服務流程去靠用戶需求。現在就是反過來，先把用戶旅程畫出來，再來設計整個門店的服務藍圖，由服務藍圖來指導我們總部的架構、每個人的職責。

在這個過程中，我有一個很深的感觸。以前我們要做用戶旅程，看的都是一個量化的數據，但我們最近做了一個新嘗試，先不看這些總結，先讀用戶原始的那些話，項目組 18 個人，讀了 5 萬條原始數據，用戶提到什么就記錄什么，不做歸納，也不做量化的數據分析。然后我就發現，其實用戶關心的和我們之前設想的，會有三到四成的偏差。以前我總想著說大數據，或者通過我們的商業實踐做歸納法，再來指導，但你真正把每一個用戶當成個體的時候，再去看這個數據，出來的東西會非常細膩。

海馬體用戶故事 ?海馬體照相館微博

青年志：作為一個管理者，你為什么覺得這個值得投入時間？因為有的人就是相信數據，覺得「人」這個東西帶著偏差，如果數據和真實的用戶反饋有差距，那么改良算法就可以了。

隊長：我之前也沒這么做過，想看看這里面到底是什么，然后發現果然很不一樣。還有我一直在尋找一個關鍵點，讓我能用最高的效率去做正確的事。

改良算法的話，數據也要有監測點的，如果你去看看原始的數據，能夠輔助選擇點位的判斷是更多的。數據可以告訴你「他對前臺接待很不滿意」，但信息量還是有限的，外部的「人的需求」是被量化了，但是內部的「人的動機」被忽略掉了。這些反饋能讓我真的代入到那個場景去，能感受到用戶的那種喜悅或是憤怒。

 # 瞄準用戶，適應變化 

 # 人文思考決定企業上限 

青年志：再早幾年，行業整體的顛覆、革新是很慢的，但這個時代，不管是中國還是全球市場，都是烏卡（即 VUCA：Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous，分別是「不穩定」、「不確定」、「復雜」、「模糊」的意思）的時代。在你看來，在今天這個時代要做出一個成功的品牌，最重要的特質是什么？

隊長：我覺得一個是思考力，就是你去找尋「事物最底層的、不變的東西」的能力。因為整個市場變化非常快，但是我現在感覺，只要你盯著你的用戶，做企業一點都不難。只是當你企業很大的時候，你明知道用戶需求在那邊，你能否看到它？很有可能就被你的層層的官僚體系給隔絕了。 

第二個問題，就是當你看到了用戶需求發生轉變的時候，你能否帶領一個龐大的組織去適應？這個跟利益和習慣有關，跟人有關，因為人還是不太喜歡高速的變化。現在的機會并不少，而且機會是很公平的，留給每個人，關鍵就是看你能否去找到需求的變化，能否帶領一個大的企業去做一些變革和轉型。難的可能是內部的問題，反而外部我覺得沒有那么難。

海馬體官方妝容教學視頻 ?海馬體照相館微博

還有一個點是學習和容錯的能力，而且不光是自己，你還要帶領團隊去學習。最好的學習就是試錯，但是每次試錯，都必須沉淀出一些東西，必須學會一些教訓。 

青年志：在你看來，這個時代最有挑戰的、最容易被忽視的，但很重要的維度是什么？

隊長：我自己感覺，那種偏軟性的、人文的、哲學的東西，是一家企業和一個人的上限；數字化、人力資源管理、營銷管理、戰略管理，那些能學會的，是你的下限。企業能走多遠，我覺得取決于那些人文的東西，對人性的理解，對用戶的理解，對體驗的理解，對于整個社會的哲學思考。

03

品牌觀

 # 從用戶需求理解品牌 

 # 依靠品牌構筑競爭壁壘 

青年志：你怎么理解品牌？

隊長：我覺得還是先從需求看。人的需求可能有三種，第一種是功能性的需求，比如房子；第二種是情感性的需求，比如鮮花、鉆戒；第三個是社會性的需求，可能代表的是一種階級身份和品位，比如名車、名包。當然很多時候也有混合。

品牌針對這三個需求，也會有不一樣的作用。在人們很在意功能的品類里面，品牌就代表可靠的質量，特別在品牌最開始發源的時候。在社會和情感的需求里面，品牌就上升到信仰、價值觀、品位的層面。而且如果是情感需求很重的品類，人們可能會優先先選擇品牌，你這個品牌的信仰和價值觀，跟我個人的信仰價值觀是一致的，然后再來看產品的功能屬性。 

在情感價值和功能價值上，海馬體之前可能是 3:7，功能性偏多，情感偏少。這也是為什么我現在很看重品牌，我覺得未來一定是用情感、價值觀的體系去跟用戶去溝通。當然在產品這方面，我們要做得非常可靠，保證產品審美就是很領先的。這兩者可能都很重要。

青年志：你覺得品牌要更靠近使命，還是更靠近商業上的成功？

隊長：我覺得會和使命更靠近一些。因為一個好的使命，一定是要回答說「我為用戶創造什么價值」的，我們的答案就是幫人呈現心動的美好，它其實是一種情感價值。品牌是一個消費者視角，使命有的時候是內部的、驅動人的視角。所以品牌還是要讓消費者知道：我們很在意人的感受，也很在意你的情感，我們希望能幫你傳遞、幫你記錄，去呈現你的情感。

海馬體年度短片《心動》 ?海馬體照相館微博

青年志：發生了什么讓你覺得，在這個時間點上，我應該開始進一步做品牌升級了？

隊長：我在思考戰略的時候，會想我們的競爭壁壘。在之前，如果我們超過競爭對手很多，我覺得它是渠道和貨架的戰場。但是在心智戰場，其實消費者他不會在意你的規模有多大，在他眼里就是不同的品牌。所以在心智的戰場，品牌要有一些區隔的，來讓我們做的東西與眾不同。

我有一個深層的假設：越是軟性的東西，越是藝術的東西，別人越難以模仿。什么東西是消費者很在意的、別人又很難模仿的？這有可能就會是我們今后的壁壘。那我覺得就是品牌。因為文化、價值觀、信仰的事情其實很抽象，很多人都想不明白，所以做這個事兒很重要。還有，這個東西跟體量也是有關系的。在之前那個體量，你去做品牌的話是很費錢的，但效果肯定不會很好。現在很多人對海馬體都有一個認知了，這個時候你來告訴別人說：我的信仰是什么，會有人聽，之前我覺得可能沒有人會太在意這事兒。

青年志：你覺得品牌對產品和消費者之間的關系，包括銷量，是有關的嗎？

隊長：有關。品牌是能決定銷量會怎么樣的。產品力也很重要，但如果我們的品牌跟消費者的信仰和價值觀是高度契合的，它對轉化率的影響是非常大的。你的產品和功能很 ok，轉化率可能有 20%；如果消費者信任你這個品牌的話，可能就再乘一個 1.5。

我想把海馬體打造成這樣一個品牌，它有自己的個性主張，但是又很親切，能夠陪伴你。在你畢業的時候，我能給你拍證件照，幫你找到好的工作；你結婚了，幫你拍一張結婚登記照；你懷孕了，幫你記錄你的身體變化；當你的寶寶出生了，你全家人每年都能來拍全家福。這樣它就是一個很樸素的陪伴者。

海馬體新年全家福樣片 ?海馬體照相館微博

 # 品牌策略隨認知調整 

 # 產品與品牌要做到知行合一 

青年志：在制定品牌策略的時候，有沒有可以預判效果的，或者說比較穩妥的思路？

隊長：我可能還是會邊做邊調。我當時做戰略的時候，原本想著一旦確定，三年就不要動了，這樣的話大家都很確定，但是后來發現，戰略跟你的認知是相關的，你的認知水平不會一下子提到一個很高的高度，但你每天、每個月、每半年都是在升級的。后面我就說，我們每半年去復盤一下，甚至每一年有一個戰略的選擇。像我們之前可能要美妝和攝影同時去做，但現在又回歸到要把攝影做到足夠粗壯，它會調整。我覺得品牌策略可能也會調，我們想抓住用戶有長期需求的點，這個可能是我們不變的，但是具體怎么去傳遞這個概念，可以不斷變化。

青年志：對你們最近正在做的品牌升級來說，之前在營銷上的經驗，有沒有幫助？

隊長：過去在沒有明確使命的時候，會有一些產品的 IP 品牌，比如說我們的圣誕照、文藝照，它就是一種品牌，但它象征的可能是一種生活方式，比如你在節日的時候要拍照，或者就是一種功能，你想拍很好看的文藝照。在整個海馬體的品牌層面，更多的是靠產品帶品牌。比如說我們去拍全家福，去做幸福照相館，人們會把溫暖、情感和海馬體做一定的關聯。所以我們如果要去做品牌，不是要去做一個很大的轉型，而是順勢而為的。

海馬體公益 IP「幸福照相館」 ?海馬體官網

青年志：在我們看來，海馬體和其他快消品有一個本質上的區別：它是在審美領域里，它的產品本身就已經呈現了品牌的調性和美學。當我們的產品距離我們的交付很近的時候，用產品做品牌是不是就夠了？

隊長：我覺得跟品類的發展可能有關系。如果說這個品類以前沒有，你現在能提供這個功能的產品，別人就已經很滿足了。但在未來，這個品類里有很多的品牌，有很多供給的時候，如果大家的功能都做得差不多，那用什么來區隔？

青年志：我們都認可消費者的剛需是有限的，建立品牌才能打開想象力，但在打開想象力的時候，品牌和產品是不是真的密不可分？除了產品，品牌還需要有什么東西嗎？

隊長：我們把品牌和產品分開的話，更多是為了溝通的需求，但實際上品牌和產品它不能分的。我們的產品其實是具體的風格，再加上體驗過程。這兩個加起來，對我們品牌的影響可能占到 80% 以上。就是說知行合一，如果我們跟消費者說的是一套，他來體驗的時候是另一套，肯定是不行的。品牌其實是從企業的 DNA 當中提煉出來的，所以在開發產品的時候，如果需要做選擇，我們就會按照這個去選擇。品牌拓寬了你的可能性和文化輸出力，很多品牌它會成為一些東西的代名詞。

 # 內部品牌意識重于外部品牌營銷 

青年志：在實操層面上，對這個階段的海馬體來說，品牌投入多少是合理的？

隊長：我們如果未來要做品牌的費用投入，其實遠沒有我們真正把這個品牌的理念、意識滲透到我們內部的每個人、每一個產品的設計、每一個用戶體驗觸點來得更重要。我愿意把資源花在那些能讓我們內部的每個人都有品牌思維的事情上。如果在產品方面、體驗方面、觸點方面你沒有做到，但把用戶的期望拉得非常高，在交付的時候會有巨大的差距，就變成巨大的痛苦。所以我覺得，我們的品牌人可能是一個守護者，把我們品牌的信仰梳理出來以后，要 5 年、10 年地堅持去做。在別人質疑品牌的一些做法時，內部能夠堅定地去守衛它。

還有就是，怎么讓人人都具有這種品牌意識。比如讓新媒體文章和產品營銷、產品設計的理念統一。而且僅僅是培訓可能還不夠，因為培訓其實是講道理，但是人的行為和動機，或者思想，很難通過講道理被說服。所以我覺得要在內部有這樣的共識，可能需要一場場戰役，或者是一些具體參與的項目，通過這個過程真正讓別人相信。

青年志：在「混沌學園」這個平臺上，有什么課程是對你有幫助的？

隊長：一個是第二曲線，我看完以后，就調整了我們的戰略。以前我的戰略是很雄心壯志的，有攝影，有美妝，有未來的平臺，但是后來我把它們全部縮減了，全都回到我的第一曲線，因為我的第一曲線還不夠粗壯。其實整個攝影行業現在的規模大概是 1500 億到 2000 億，我們現在才做到 1%，就要去做其他衍生品，其實很沒有競爭力。

然后就是第一性原理。以前我覺得我還是一個蠻理性、蠻講邏輯的人，但是學了第一性以后，發現以前我那個還是框架理性。我能用模型系統性地組合很多信息，但它不是往深度走的。第一性它教會我，在那么多的框架模型里面，你要找到最第一性的東西是什么。以前我們的戰略討論，就是我帶大家使用一些方法論，然后每個事業部把你的戰略討論出來，這一次我們不一樣，從 8 月份開始一輪一輪討論，到現在其實也才完成 1/3，討論到最后就是回答幾個問題，比如說我們到底滿足用戶的什么需求？我們的核心能力到底是什么？它可能就一個點或者兩個點，但這個東西通過十幾次的討論以后，會越來越清晰。

▼  ▼  ▼  ▼  ▼   ▼  ▼  ▼  ▼

青年志 PRO 

以文化式視角，深挖年輕人洞察，追蹤預判趨勢，全方位支持品牌的文化式創新。