預制菜：味知香向左，盒馬向右

原創贊收藏評論

舉報 2022-01-29

掃描,分享朋友圈

隨著城市化進程的加快，快節奏的生活和工作壓力，使得職場人員缺乏時間和精力制作三餐，想吃但不會做或沒時間做，預制菜就成為除外賣和堂食的第三種解決方案。疫情的影響也在推動預制菜消費習慣的養成，由此消費者對預制菜的需求逐漸上升，大有成風口之勢。2021年4月，味知香上市，成為中國預制菜第一股；同年，味捷、珍味小梅園、尋味獅、王家渡、叮叮鮮食、鍋圈等十余家預制菜企業，普遍獲得千萬級別以上融資。

在第三方預制菜企業開始直接面向消費者，B端市場不斷向C端市場滲透的大環境下，除去本就深耕預制菜領域的“土著”玩家，其中更不乏生鮮新零售領域的跨界玩家如盒馬等，但問題是新零售能在預制菜領域玩出什么新花樣？

剛剛起步的預制菜

預制菜本質上是社會分工發展的產物，因而與社會經濟發展水平關聯緊密：當生產力水平達到一定階段時，企業才有足夠的實力進行采買、研發和大范圍的精準配送，而消費者才愿意長期為廚房中瑣碎和復雜的步驟付款。

相較于早已成熟的美日市場，中國預制菜起步較晚，大約處在低滲透、高增長的成長期，有機構給予樂觀評價，認為預制菜市場收入將保持25-30%的年復合增長率，整體規模有望在2025年達到萬億級別。

同時中國預制菜市場，也呈現出與其他國家不同的特點。首先是可供選擇的品類極為豐富，中國是美食的國度，簡單分類就有魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽八大菜系，其中不少菜品對烹飪技巧要求極高，這大大提高了預制菜研發的難度。

其次中國幅員遼闊、地形復雜，配送難度極大，且眾口難調使得中國預制菜企業呈現出極強的地域性。例如味知香長年耕作江浙滬地區，華東市場收入占比達96%。

最后是行業競爭激烈，預制菜是個進入門檻相對較低的行業，其中存在著大量同質化的中小企業和個體工商戶，他們多數都采用小作坊式的生產方法，工業化程度不高，沒有自己獨特的競爭力，只能“內卷”導致行業整體毛利不高。

如今預制菜行業入局者繁雜，小玩家走不出去，只能偏安一隅，大玩家來自多個領域，其中傳統領域如味知香正面臨轉型期，新零售領域如盒馬正在用自身優勢想玩些新花樣，二者都是各自領域的典型企業，在面對預制菜這一“新事物”時，也有著截然不同的的思考和選擇。

味知香難在“傳統”

作為中國預制菜第一股，味知香有三點值得詳述：一是產品體系，二是銷售體系，三是物流配送體系—這是預制菜企業的典型做法，但這種傳統做法在當下也存在一些顯著的問題。

1.產品多元滿足不了需求多元

味知香建成了囊括肉禽類、水產類和其他類在內的二百余款菜品，但在消費端仍呈現出了明顯的季節性特征。這是因為味知香主打完成度較高的半成品菜，因而價格較高，但消費者不會用餐館菜品對比預制菜價格，反而會覺得預制菜既是凍品，又比自己做貴得多——這種尷尬的定位讓預制菜有了一定的“奢侈”和“慶祝”屬性，因而在銷售端圍繞節日形成季節性。

很明顯味知香應當真正抓住消費者需求，抓住預制菜便捷性的特征將價格打下去。但現實卻是作為預制菜龍頭之一，味知香只是抱著成品菜而忽視了消費者多元化的消費需求。

2.銷售模式有局限

早期的味知香以經銷為主，后來著重打造加盟店體系，這種體系既能培育消費者心智，又能鞏固存量消費者，成長較為迅速，2018-2020年間，其凈利潤分別是0.71億、0.86億和1.25億元，復合年增長率達35%。但這種重線下的銷售模式也存在缺陷，這是早年To B的味知香轉型To C不可避免的境遇。

首先是管理風險。味知香總共擁有1997家人、財、物皆獨立于公司的銷售終端（包括經銷商和加盟商），管理難度隨著企業擴張而急劇上升，一旦管理不到位，可能就導致產品銷售受阻、公司品牌形象受損。

其次，味知香上市后為了業績和發展必然擴大銷售區域，進一步開拓新市場，這就要求企業投入更多時間、營銷費用和管理成本。目前看來，在線上銷售渠道成熟前，味知香還需要再忍受銷售方式過于單一、銷售區域過于集中帶來的弊病，加大對加盟店模式的投入。

3.不上不下的自有小物流

在物流方面，味知香自主建立了以冷鏈運輸車輛為主體的專用物流配送體系，2020年自建物流運量占比達到82.8%，可謂小而精悍。從最開始只能配送無錫、上海，陸續擴張至合肥、蘇北等地區，對安徽、湖北、江西和福建等距離較遠且集中度不高的客戶，則以合作第三方物流公司的方式進行配送，但也出現了物流發展速度，跟不上業務擴張速度的情況。

味知香自由物流體系主要圍繞華東區域運轉，隨著發貨量增加，現有物流配送能力已經達到了瓶頸，無法觸達更遠的客戶，因而第三方物流占比連年增加。同時，這套物流體系無法直接觸及消費者，在消費體驗上就比不得外賣。

To C和To B是兩種截然不同的對象，二者采買邏輯在根本上就不同：前者為了健康和感受，看重性價比和購買體驗；后者為了盈利和降低成本，看重供給效率和穩定性；在產品研發、銷售配送上，味知香有著濃重的To B企業特征，轉型To C的過程不能說失敗，但也沉不下去、升不上來，需要更加努力去適應消費者比之企業客戶更加多元的需求。

盒馬破在“新”

盒馬早在2020年4月就就成立了3R事業部，是新入局的預制菜玩家，但新有新的好處，作為新零售領域的佼佼者，在To C預制菜領域有不少招數是傳統預制菜企業玩不出來的。

1.縱向解構預制菜

和其他將預制菜看作是只需簡單烹飪的半成品或者成品菜，因而“橫向”按照菜肴品類進行研發生產不同，盒馬將預制菜按照烹飪程度從生到熟“縱向”分為五級：級別越低，越接近生食；級別越高，越無需烹飪——按此標準，切好洗凈的凈菜算是預制菜，僅需上鍋加熱的佛跳墻也算是預制菜。

倒不是說盒馬就不進行半成品或成品菜的研發生產，而是說盒馬此舉不僅擴展了預制菜的內涵，直接對接消費者在不同層次的需求，而且擴展了預制菜在消費場景方面的限制，這樣一來，預制菜就不止是餐桌上的“一道加餐”，而是操作簡單的“一桌菜”了。

盒馬在產品方面的創新想象力一方面源自生鮮和熟食之間的生態空缺，另一方面源自盒馬作為新零售擁有的前置倉儲和中央廚房，這種業態使得盒馬愿意以消費者需求為導向，圍繞三餐進行全方位的產品研發，做“一日三餐”的整套解決方案。

2.打破凍品

今天國內的冷鏈物流已經能夠支持48小時內冷凍商品送貨到家，但這種全程冷凍的物流配送體系仍處于高成本的狀態，一件成本在20元左右，這就使得無論是直播渠道還是傳統B2C渠道，都更愿意通過提高件數的方式提高單品客單價。

但這種模式極大地割裂了消費場景：過多的單次購買數量，讓消費者對預制菜的使用變成了一種計劃性的過程，消費者需要提前判斷要做什么，然后從-18攝氏度的冷柜取出相應庫存解凍——這并不符合消費者在購買半成品菜或者成品菜時的初衷“所想即所得”。

面對這種難題，盒馬的選擇是做無需解凍的“鮮品”。其底氣源于盒馬自誕生起就堅持的“30分鐘達”的配送能力，這是大多To B的預制菜傳統玩家很難做到的事情，結合盒馬在產品方面的大膽想象，避開預制菜競爭最激烈的領域，回歸日常尋找本位。

3.突破預制菜地域性限制

味知香受限于銷售渠道的范圍和產品的地域性無法通行全國，盒馬的做法對傳統企業來說具有啟發性。

首先盒馬改變思路，將產品研發的視角轉向“一日三餐”，不再局限于某樣單品，而是做生熟的所有品類，圍繞消費者需求尋找解決方案，從凈菜到調味肉，再到半成品菜，這樣一來就規避了某種菜品局限于某地的窘境。

其次，盒馬的銷售渠道基礎很好，它不僅在全國各地都建成了全溫層的倉儲物流體系，而且還打造了連通線上線下的“盒馬APP”，實現了單店的銷售規模和坪效是傳統零售的很多倍，供應鏈體系保證了冷藏短保商品可以快速到店，而銷售規模則保證了單品的銷售數量，再輔以30分鐘達的終端配送能力，使得鮮品預制菜能夠真正實現“所想即所得”的消費愿景。

雖然對比了味知香和盒馬在預制菜發展路徑和選擇的不同，但仍要注意的是，盒馬作為生鮮電商龍頭，在上游采購和全國物流方面本就有絕佳的優勢，二者體量也截然不同。而且對盒馬來說，預制菜也不是簡單就能上手的，即便有了方法論但實踐仍然困難重重，目前其做出來的“爆品”，也只有幾樣手工面食和那款出名的小餛飩。

結語

面對預制菜，傳統玩家有傳統玩家的優勢，新零售玩家有新零售玩家的不足，對味知香來說，怎樣向C端轉型，需要認真琢磨；對盒馬來說，預制菜終究只是錦上添花。

除去味知香與盒馬，還有不少領域的企業正向預制菜布局，例如連鎖餐飲領域有海底撈、眉州東坡，食品加工領域有三全、安大。他們看重預制菜，或是作為主營業務，或是順勢進入搶占市場，或是意圖打造品牌，因此將來的預制菜市場一定是“各種業態齊飛，To B與To C一色”的局面。

中國預制菜行業的確還處于成長階段，沒有誕生一個真正通行全國的“超級品牌”，也有可能就是受限于地域性，沒有辦法實現口味的“大一統”，也許能跑出來幾種消費者接受程度高的大單品——如燒烤、火鍋、小龍蝦等——但更多的品類還是只能在局部地區發展。長遠來看，預制菜還有很長的路要走。

文/金融外參，ID：jrwaican

本文系作者授權數英發表，內容為作者獨立觀點，不代表數英立場。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。