新元素破產背后，選擇比努力更重要！
餐飲創業，本質上也是在找“芯片”，那是突破瓶頸的“果”，天花板的“因”。
總喜歡用成王敗寇來評價很多事情，只有勝利了，才去探索它的意義和價值。但很多的成功是階段性的，都是一次次進化的過程。
新元素取得的階段性成功曾如此耀眼，所以當它落幕時，我們會唏噓不已。
有人歸因于疫情反復的影響，有人覺得輕食天生短命，有人吐槽網紅注定失敗，而我卻認為，他們沒有在這份事業的最佳時期，選擇去構建壁壘。
當潮流更迭，競爭加速后，它再努力，也擺脫不了利潤越來越低的局面，轉讓不成，只能清算。
而對于所有的餐飲創業者來說，這種“選擇”，要安放在品牌整個橫向的生命周期內，一開始的定品定調、爆發時的冷靜、火了后的取舍，凡此種種……
選擇一：“有”or“更好”
在諸多分析新元素敗局的觀點中，個人認為，這個是直擊核心的，即，它解決了“有”的問題，卻沒有再去解決“更好”的問題。
雖然現在吃個西餐不算什么，但放到20 年前，新元素是小資時髦餐廳的首選，洋氣又有儀式感。美國人 Scott Minoie旗幟鮮明地表示，“我的目標是將新元素打造成中國第一的新鮮食品品牌，讓人們看到這間餐廳，就聯想到新鮮健康與創新美味?！?/p>
不過，它的輝煌回溯，已經停止在5年前了。
2015 年，網球選手李娜以代言人的形象出現在每家新元素餐廳中，還聯手推出了一系列“娜樣活力”新菜品，然后，“健康輕食”的餐飲風潮借助資本刮遍長街巷尾，一大波概念餐廳和輕食品牌此消彼長時，新元素卻隱隱于野了。
也就是說，很長一段時間，新元素都是在吃老本，而非選擇建新壁壘。
甚至，對越來越多“食材不新鮮”、“難吃不劃算”、“服務態度差”的評價也有些“充耳不聞”。
不止一人吐槽雞排、牛排上桌的時候烤糊，不新鮮的菜葉被藏在色拉下面，肉的分量和新鮮度也大不如前。
此外，它的競爭對手，比它更“簡單粗暴”。
它們建立起更豐富的媒介形態和全渠道觸點與消費者建立起互動，不會拘泥于堂食場景，做大外賣，價格更親民，補貼形式更加立體，而新元素呢？還是在基于門店端的充值場景做拉新、復購。
是的，面對模仿時，若無法差異化就會立刻陷入價格戰。
外賣平臺上，花新元素某產品一半的價格，半小時左右，就能在工位上吃到一份同樣主打健康的午餐，有誰會抗拒經濟實惠呢？
一位業內人士在朋友圈發文，如果回到10年前，新元素可以做得“更好”的點，也許有以下產出：
建立某種食材和產品專有屬性，每一類人群都貼上對應的產品標簽；
弱化場景，降低門店投入，規?；瘡椭茦藴实?，快速去搶占市場，建立區域認知；
圍繞著聲量、用戶、內容，不斷沉淀品牌社交資產；
也就是說，要對品牌本身賦予更特殊意義，才能延續一個品牌的生命力。只是如今，疫情已經向它投擲了最后一根“稻草”。
選擇二：“長期價值”or“短期誘惑”
首先，我是堅決反對輕食品類“短命說”的，直言輕食不符合“中國胃”，雖然這種觀點，隨著新元素事件發酵，陸續從媒體和部分業內大佬的口中說出。
相反，我認為它有長期價值，判斷來自于最樸素的思考——運動和健康已經成為年輕人越來越關注的事情，健康消費愈發明顯，“輕食”無論如何，都會是一種增量。
美團數據顯示：2020年受到疫情影響，輕食所在品類線上銷售額同比下降22%，但到2021年，線上銷售額同比增長54%。
在過去的兩年里， 30~60元、60~90元 人均消費區間的門店數占比分別上漲 5.4個百分點、4.0個百分點，120元以上人均消費區間的門店數占比上漲2個百分點，達到6.1%。
數據是明顯向好的。
有沒有覺得，目前的輕食市場像極了2018年的咖啡市場，那時，人們也普遍認為咖啡不符合國情，并且兩種飲食文化的風行先行于消費，這是很有趣的。
唯一不同的是，咖啡出現了一個巨大的攪局者，一個靠流量玩閃電戰的破局者，加速了咖啡品類的爆發。
“在長期價值之上，所有創業者和品牌還要解決的是‘重復+上癮’這兩件事情?！?/strong>一位業內專家指出，“其實仔細分析新元素的產品，成癮性是比較差的，復購數據也差，這也是它堅持不下去的原因之一?！?/p> 知名財經專家沈帥波曾發文，長期有價值的畫像可能就是：微小的，重復的，持久的利潤疊加。 比如，一只小小的雞排。 網上數據顯示：2015年的時候，正新雞排只有1000家，但是今天線上可統計的是15000家，還有5000家，下沉到鄉鎮一級的門店，沒線上化。 但是，絕大多數人關注并選擇創業的，往往是那些“短期誘惑”。 與長期“滾雪球”不同，“短期誘惑”會講（模仿）新故事，會利用輿論和流量制造短期繁榮的假象。相對立的是，“短期誘惑”會有新事故，會在流量視線的交替中迅速覆滅。 輕食不是“短期誘惑”，脆皮五花肉一定是。 仔細分析，每一個“短期誘惑”的共性，往往是“驟然躥紅+短期大面積開店”： 資本堆積為人們描繪的是規?；蟮男б嫠{圖，越來越多的人，根本不重視單店盈利和長線盈利； 簡單的產品結構，構建不起足夠的吸引力，用戶基數并沒有不斷增加，食客反饋往往是嘗鮮； 布局疏密，門店分散，這個城市開幾家，那個城市開幾家，加盟割韭菜意圖明顯。 以及，投機心理作祟。 選擇三：“向上”or“向下” 不管你承不承認，在疫情反復的當下，消費已經回歸理性，人們不會再像以前那樣，輕易為品牌溢價買單。 新元素印證了，最近這波集中關店的品牌正在經歷。畢竟，一分錢掰兩半花的時刻，你的價值會被消費者用放大鏡來挑剔。 透過這起事件，從行業里得到了部分反饋，總結為幾個關鍵詞：效率向上，品質向上；單價向下，毛利向下。 個人進一步輸出公式為： 品質向上+單價向下=極致性價比； 效率向上+毛利向下=以小博大； 前者已經是非常明顯的趨勢，例如眉州東坡、西貝、海底撈開出的副牌，都是跳出了原有做正餐的邏輯，主打社區小店，突出性價比的特色。 最典型的，小碗菜、小份菜代表的極致性價比已經成為風向。 下圖中一碗菜10元左右，選擇多樣性高，明檔樸素，選幾個菜才花30元左右。再比如小女當家、黑白電視這樣的品牌，將多種現炒菜品或地方特色小吃組合起來，給你豐富多樣的選擇，讓消費者同樣的客單價可以吃到多種食物。 早前，我也在《海底撈閉店背后，誰還能講好“下沉”這門江湖語言？》一文中談到，市井火鍋在縣城異常火爆，并非純粹低價，而是滿足了“品質大于價格”的消費需求。 比如，花一份菜的錢，在市井火鍋店可以吃到好幾份，感官上看起來“很多”。以“小份菜”作為菜品呈現的單元，打起折扣來非常痛快，大品牌玩充值，市井火鍋直接送5道菜…… 肯德基的極致性價比同樣值得學習。進入中國30年時，曾做了一個“價格重回1987”的活動，那時候的吮指原味雞2.5元/塊，今年13元/塊。 “毛利向下+效率向上”的背后，意味著品牌要先讓渡一部分優惠給顧客，然后吸引更多消費進店，換取更高利潤。 第二步，把店面適度變小，開出關聯品類空間，在拉坪效的同時，增加績效工資，積極釋放人效。 10塊吃到撐的超意興，它的毛利率結構，在50%左右。 看到過一篇文章，非常認同其中的一個觀點，如果把毛利率干到50%，你就可以外賣、外帶；干到40%，加上你的口感，就可以零售。 而一位老板也談到了當前最好的創業方向也許是米飯類小吃快餐。美團數據顯示，小吃快餐品類線上銷售額2020年同比增長18%，2021年同比增長71%。 理想狀態下，賣面的把面做好，賣粉的把粉做好，把不必要的服務剪掉，做到干凈舒適，把毛利拉低，把流量拉高，學會低毛利生存，就能贏過當前絕大部分的競爭者。 “現在這時候，你需要重新設計自己的產品思路，定價策略，服務標準。”一位媒體人分享，“在當前消費周期里，自然需要符合周期特性的商業模型和運營系統，品牌溢價會被嚴重壓縮，而你能押注的更應該是效率增益?！?/p> 如何在更低價格或相同價格里，提供給消費者更豐富的價值，這是一個挑戰，也是一個機會。 結語 被疫情困擾的這兩年，我們身邊時常聽到某餐廳或者某餐飲品牌倒閉的消息。 新元素能在疫情之下堅持了兩年，已經非常不容易，希望餐飲品牌都能堅持下去，等待下一個窗口期到來。 而正如我們文中提到的觀點，每個不同階段的餐飲人，還是要基于當下，做出自己的判斷和正確選擇。
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