一、致敬葉茂中先生

有件事不得不提，我入市場、營銷、品牌、管理（經營）這行當的時間不長，短短不過數年。本著“不管工作累不累，回家必須看報告和材料”的愚公精神，數年后也能寫些內容與大伙分享。我平時沒有明星情結，但入了這行當后，除了常看佚名先生的各類報告，也有幾名老師，德魯克、特勞特、小豐、空手、藏鋒、潤總等，其中有葉茂中先生。

初識葉茂中先生的時間比較晚，在2021年9月。正巧在看一份材料時，看到了沖突理論。一番尋蹤覓跡，發現先生將它免費放在其官網上分享。閱讀時我感同身受，但因事務繁忙，磕磕絆絆花了1個月左右，在10月2日完成整本內容的閱讀。

原先，我并沒有打算寫《沖突》相關內容，因為我發現葉茂中先生該書的內容已經非常完善，以我當下的水平無法在這一內容上添磚加瓦。但葉茂中先生于近期不幸過世的消息，我覺得有必要分享下這本書。（本文內容將大量引用《沖突》一書的內容，整體內容為梳理和自身的一些理解，主體內容非作者本人原創，請注意）

我將這本書提到的營銷概念稱為：理性與感性的連結。致敬《沖突》一書，這是一本為企業、產品、品牌的定位而生的解決方案，同時也致敬葉茂中先生。

二、何為“沖突”？

人生苦悶有二，一是欲望沒有被滿足，二是它得到了滿足。

——蕭伯納

1、沖突的本質

人是感性的生物，具備七情六欲，有真善美，也有貪嗔癡，難有道聲阿彌陀便可大徹大悟之人。我們做營銷，也是在做人的研究。營銷的本質是洞察需求，而需求可以從沖突中被洞察。

沖突代表著對立，在世俗的普遍認知下互不相容的事物性質，如資本主義與共產主義、自然與人造、喜歡與厭惡；從內心深處的呢喃之音，至面對欲望的理智，皆可發現沖突的規律。

看待沖突，站在第三方的高度下看對立面，往往事半功倍。

2、沖突來源的歸類

（1）信息沖突：這是對事實或者數據意見不一。

 例：我們熟知的“驢象之爭”。選舉期間，各黨派對公眾傳達對自身有利的信息，或是擴散對對方不利的因素。公眾對這些信息的處理和理解各不一致，因此我們可知公眾易受到煽動。

（2）興趣沖突：這種沖突是以潛在的關注點、期望和需求為中心。為了解決這類沖突，你需要問，“你關注的是什么”，而不是去爭執到底誰對誰錯。

 例：我跟我死黨，一個喜歡打網球，一個喜歡打籃球，每次我們都相互拉對方去打球，大多都相互拒絕。興趣的沖突，可以明確興趣對某一群體的特征。你很難拉著興趣不一致的人去做你感興趣的事情，即便你們是好友。

（3）結構性沖突：總是與有限的資源相伴，而沖突的最終解決往往有賴于有決策授權的個人。

 例：品牌部門與市場部門可是對老冤家，有時候市場部門期望提升預算做產品折扣、營銷、合作方拓展而搶占市場時，品牌部門不希望品牌價值因過多的促銷活動導致品牌調性的滑坡（如：華熙生物）。當部門與部門之間因利益或方向產生沖突時，需要組織經理人進行協調和分配。

 注：專業經理人的能力十分重要，管理一家公司，要進行合理的資源分配和協調。我見過一些大廠在聯合項目的過程中，率先把資源匹配給錯誤的事情（核心功能的開發和商業底層的建設尚未到達節點，便開始組建市場部門的建設），最終導致項目工作的失敗。

（4）關系沖突：與歷史、溝通方式、信任有關。

 例：關系沖突在經營上，主要與組織團隊管理相關，這里不作過多贅述。關系沖突會提升成員的壓力和焦慮程度從而限制了團隊成員的認知功能;此外，關系沖突會激起成員之間的對立行為。

（5）價值沖突：這是最難解決的一類沖突，因為它與價值觀緊密聯系，沒有商量的余地。

 例：你一定跟父母親吵過架吧？把這件事剖析，會發現這就是價值沖突。長輩往往將過往經驗強加于你，且不談經驗的對與錯，你們吵架的原因正是因為雙方價值觀的沖突。

不同的價值觀，形成了不同的群體，這些群體有自身獨有的特征。

3、左腦/右腦 —— 理性與感性的沖突

回歸營銷的板塊，我認為《沖突》一書重點講了理性與感性的沖突點及聯系。書中提到了“左右腦對應理性與感性”的概念，這是美國心理生物學家斯佩里博士的割裂腦實驗所驗證的理論，他也因此榮獲1981年諾貝爾生理學和醫學獎。

在心理學中，左腦被稱為“理性腦”，主要處理文字和數據等抽象信息，具有理解、分析、判斷等抽象思維功能，有理性和邏輯性的特點；

右腦被成為“感性腦”，處理聲音和圖像等具體信息，具有想象、創意、靈感和超高速反應（超高速記憶和計算）等功能，有感性和直觀的特點；

無論你是擅長使用理性的左腦，還是感性的右腦，我們都不能否認這兩種腦所代表的感性與理性。正如葉茂中先生所言，它們同時并存在我們的思想和行為過程中，這也導致了我們在分析、判斷事物時，往往會出現理性和感性不一致的情況，這就是沖突的來源之一。

克制的理性需求和沖動的感性需求之間，有限的需求和無限的欲望之間，往往就是沖突的原點。營銷的本質就是解決消費者的沖突——要形成有效的營銷，首先要洞察消費者沖突。

沖突是不可避免的；一旦沖突發生，就產生了需求，也就為營銷提供了可能性。

三、利用“沖突”

解決沖突有兩條進攻路徑：

進攻左腦——靠產品真相（性能、包裝、價格等等），是物質及技術的競爭；

進攻右腦——靠品牌真相（心理感受、價值共鳴，以及品牌的附加值等等），是精神及

心理的競爭；

1、進攻理智的“左腦”

理智的“左腦”在判斷是否付費的時候，通常會考慮產品的實用價值、包裝、性能及服務，即產品真相。

進攻左腦，解決沖突，產品的真相一定要一招致命的切入消費者沖突的要害；快，狠，準的提出解決方案，讓消費者左腦理性贊同甚至欽佩，放棄抵抗。

以幾個行業場景為例，具體如下。

（1）教育培訓行業

中國家長普遍希望孩子能贏在起跑線，通常會為孩子報名課外補習班。在家長明確要為孩子報班并開始選擇機構時，家長會關心補習班的認可老師資歷、補習班的價格費用、補習學習后的效果，甚至是補習班離家的位置等因素。

（2）電商行業（拼多多）

拼多多的優勢是非標品，特色是低價。雖然質量上飽受詬病，但耐不住價格真實惠，所以深受目標客群的喜愛。靠著這兩板斧，拼多多自15年9月成立后，快速突破淘寶、京東等大電商平臺的圍剿，如今已成為了第一大電商平臺，用戶數遠遠領先京東，略勝阿里巴巴。

反觀淘寶，其原本的優勢是非標品，但自從天貓誕生后，淘寶毫無保留地給天貓的標品倒流，導致淘寶成了“套著淘寶殼子的天貓”。如今失去了非標品優勢的淘寶，開始做淘寶特加版，其本質就是“曾經的淘寶”。但是這市場，非標品的賣家已經選擇了其他渠道，后來者悄然居上。

進攻消費者左腦 ，必須清楚的回答——產品訴求，解決了什么沖突，或者制造了什么沖突；而不僅僅只是產品力的描述，這才是一招致命的產品真相。

2、進攻感性的“右腦”

感性的“右腦”在引導目標客戶付費時，通過依靠品牌真相（心理感受、價值共鳴，以及品牌附加值等），是精神及心理的競爭。

進攻右腦，解決沖突，品牌的真相一定要一招致命地切入消費者沖突的要害；穩，準，狠的提出解決方案，讓消費者感性的右腦能理解，信任，感動；即，必須通往人性的真、善、美；

書中總結了右腦的八大基本需求，如上圖。選擇一個適合的進攻消費者右腦，讓我們來欣賞一案例。（類似活動設計可自行搜索參考：即刻App的南北大戰）

舉一個關于價值觀的案例

這是關于蘋果公司的故事，喬布斯喬幫主為蘋果創作了經典的品牌真相——Think Different（非同凡響）

向那些瘋狂的家伙們致敬，

他們特立獨行，

他們桀驁不馴，

他們惹是生非，

他們格格不入，

他們用與眾不同的眼光看待事物，

他們不喜歡墨守成規，

他們也不愿安于現狀。

你可以贊美他們，引用他們，反對他們，

質疑他們，頌揚或是詆毀他們，

但唯獨不能漠視他們。

因為他們改變了事物。

他們發明，他們想象，他們治愈，

他們探索，他們創造，他們啟迪，

他們推動人類向前發展。

也許，他們必需要瘋狂。

你能盯著白紙，就看到美妙的畫作么？

你能靜靜坐著，就譜出動聽的歌曲么？

你能凝視火星，就想到神奇的太空輪么？

我們為這些家伙制造良機。

或許他們是別人眼里的瘋子，

但他們卻是我們眼中的天才。

因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，

才能真正地改變世界。

進攻消費者右腦 ，必須清楚的回答——品牌訴求，解決了什么沖突；而不僅僅只是品

牌形象的輸出，這才是一招致命的品牌真相。

3、協同作戰-左右腦互搏與互助

進攻左腦解決沖突，靠產品真相；

進攻右腦解決沖突，靠品牌真相

條件允許，同時進攻左腦和右腦。

橘也以為營銷上的成功不是因單一因素的突出，而是多因素共同賦能的產物。上述兩節闡述了如何更好地與客戶在理性（左腦）或感性（右腦）的觸達，而這一小節則要明了快速成交一名客戶，要靠協同作戰。

正如貫穿常見的電視廣告，往往廣告語中提及產品效能時，還會請符合產品調性的明星或模特做情景展示。葉茂中先生認為條件允許的情況下，還是應該同時進攻左右腦，只不過要有所側重。

4、發現沖突——戰略層面（定位）

沖突越大，機會越大

沖突越大，需求越大

沖突越大，賣點越強

如果營銷不能找到沖突，不能解決沖突，就會變得越來越難，就像在石頭上擠奶！

無論進攻左腦，亦或者是右腦，還是協同作戰、左右互助。在設計內容前，必須洞察需求，發現沖突。正所謂先釘樁子后系驢，先撒窩子后釣魚，項目走的遠不遠，看的還是底層。

戰略是對企業經營的方向和指導，制定企業戰略的第一步必須以市場需求點為出發：正所謂從戰略本身至關鍵戰略舉措無一不是在解決客戶的沖突，而不是在解決企業自身的問題。

我投資并啟動項目前，盡量會用窮盡法分析市場、政策、用戶與競品，力求發現市場需求與縫隙，生怕患上“營銷短視癥”。

（1）以市場為中心——市場夠不夠大？競品多不多？市場競爭如何？市場存在哪些沖突？

（2）以政策為中心——產品從構思、原型、開發、商業化整套流程中，考慮是否與政策沖突，如何規避可能產生的風險點？

（3）以用戶為中心——我的產品能滿足哪類群體的需求？用戶的沖突有哪些？

（4）以競品為中心——尚未被競品解決的沖突是那些？

市場的規模是由沖突大小來決定，有些企業過于執著尋找細分市場，反而可能會白白犧牲掉市場規模化的可能性，患上了“營銷短視癥”。

菲利普·科特勒說：“營銷就是在滿足顧客需要的同時創造利潤”；消費者沖突越大，市場機會就越大；獨角獸們不正是因為解決了巨大的沖突，而殺出一條血路來嗎？

案例：小紅書

第一階段：發現國外的好東西（2014）

小紅書上線于2014年3月，最初它的slogan是“發現國外的好東西”，很明顯在當前小紅書的核心場景是分享和介紹海外的優質商品。從社會環境看，隨著生活質量的提高，年輕人小水水平的升級和消費主義的發展，越來越多的人有購買海外商品的需求。

這些核心用戶有明顯的沖突點：1、喜歡海外，喜歡追求高品質；2、不知道自己所購買的東西、不了解在什么地方購買更劃算、不了解如何退稅、不了解購買的商品是否是正品。

正是通過解決用戶的核心沖突，小紅書打入這一垂直領域市場。

第二階段：全世界的好東西→發現全世界的好生活（2015-2016）

海外買買買分享社區的功能，讓小紅書嘗到了甜頭。這階段，小紅書持續優化自身的社區內容精耕社區文化，一篇篇真實的關于衣食住行的相關筆記分享，讓用戶體驗新鮮、個性化的生活。

在這個階段，小紅書的社群方向不再限于推薦商品，UGC社區的活躍展現了它的威力，達人、KOL主動分享她們的生活，用戶通過她們看見了她們向往的生活。

這個階段解決了用戶什么沖突？

1、我喜歡海外，向往并追求高品質的生活；

2、但是，我目前沒有足夠的資本或精力去享受這樣的生活，甚至不知道這樣的生活有多好。

第三階段：標記我的生活（——至今）

小紅書的戰略又變化了，上階段以鼓勵KOL、達人分享不一樣的生活為目標，而這個階段明顯強調了用戶場景社交，希望用戶能主動分享她們的生活。

這是一個有意思的發展，因為在這一階段，橘也身處互聯網行業，與美圖、網易、百度等大廠的朋友聊過，這階段大伙都鉚足了勁，想做出中國的“Instagram”。

這個階段，小紅書采用了明星戰略，吸引了大量的目標用戶——一二線城市，20-39歲女性用戶。借此策略，小紅書也很快突破1億月活。

這個階段解決了用戶什么沖突？

1、我希望有個能分享自己生活的興趣平臺。

2、但是，最好是這個平臺沒有太多同事認識我的，并且有共同喜好的興趣社群可以與他人交流。

5、制造沖突——與消費者、與競爭者、與自我的沖突

制造消費者沖突——必須打破消費者預期值，在他們的意料之外；

制造消費者沖突——必須符合消費者接受度，在他們的情理之中。

（1）三個中心

以“三個中心”思考，找到制造沖突的入口：

以消費者為中心 —— 制造消費者心理沖突

以競爭對手為中心 —— 制造和競爭對手的沖突

以自我為中心 —— 制造自我的沖突

（2）以消費者為中心

要么給消費者一個驚嘆號，要么給消費者一個問號！

①“驚嘆號”：被包裹的凱旋門

2021年9月18日至10月3日，法國的凱旋門被銀藍色的布料包裹得密不透風。這是大地藝術家克里斯托夫婦的最后遺作，也是法國凱旋門自建立以來第一次被完全包裹。有的人對此憤概至極，抨擊這是對烈士的侮辱；有的人卻心花怒發，認為這是對自由的詮釋。無論如何，這花費1400多萬歐元僅存在16天的作品引來了世界各國各大媒體的爭相報道，換句話說，每個人都很有可能已經不自覺地參與演繹了這場極致的浪漫。

請原諒橘喜歡用極端的例子來驗證想法，我認為給消費者一個“驚嘆號”的含義，便是沖擊力，是不同于其日常觀念的能量。這股能量將對你的認知產生影響，先不談是正面還是負面。意料之外，情理之中，我想你在接觸信息的一瞬間，便已經被震撼并且難以忘記，這即是目的。

②問號：讓消費者產生好奇

橘認為“問”這個字眼對應“答”，問的本身是對于某件事物的疑惑，因疑惑產生興趣，才會去尋求“答案”。

文中該小節例舉了馬蜂窩的案例。

葉茂中先生設計了一個組合型活動，因篇幅有限，只展示細節，請讀者自行思考。

1）第一部：去旅游先上馬蜂窩

2）第二部：馬蜂窩廣告去旅游了，明天才回來

3）第三部：唐僧也去旅游了！

4）第四部：唐僧去俄羅斯看世界杯了！

（3）競爭對手的沖突

制造對手，就是制造機會。把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手，創造自己的偉大。

凡是敵人支持的，我們都反對；凡是敵人反對的，我們都支持。

我認為競爭對手可大體分為四類：

①直接競爭對手；

②間接競爭對手；

③代替性競爭對手；

④潛在競爭對手；

下圖整理了幾個案例想法，方便讀者理解本章節。

（4）自我的沖突—顯微鏡還是望遠鏡

企業制造自我的沖突，可以從縱向和橫向兩個方向進行：

顯微鏡式——從縱向制造自我的沖突，就像看顯微鏡，需要不斷深挖消費者沖突， 持

續迭代創新，在產品價值上追求極致。

望遠鏡式——從橫向制造自我的沖突，就像看望遠鏡，看的更遠，看的更全面；不僅

要看到當前的沖突，更要看到未來的沖突，提前規劃產品矩陣；

書中例舉了柯達與富士的案例。

有一定年紀的讀者，一定知道柯達和富士這兩家膠卷的天花板。但是，柯達目前已經破產，富士卻蓬勃發展。

因智能相機的普及，使得膠卷市場迅速萎縮，2010年，全球對攝影膠片的需求下降至不到十年前的十分之一。但柯達并未放棄自身的膠卷業務，而富士膠卷從縱向（顯微鏡式）和橫向（望遠鏡式）兩個方向突破。

顯微鏡式：放棄膠卷作為富士的“搖錢樹”，但基于膠片的核心技術，重新洞察沖突需求，擴大產品邊界， 為產品找到了新的應用場景，成為電視、電腦和智能手機制作 LCD 面板的高性能膠片；如今，FUJITAC 占有了 70 %的保護性 LCD 偏光膠片市場；

望遠鏡式：大開腦洞，想到把富士膠片公司在 70 余年的膠片開發生產過程中，積累的有關膠原蛋白和納米產品開發的尖端技術，運用在抗衰老的美容產品上，在 2007 年推出Astalift 的化妝品系列，主打膠原蛋白，抗老化。

2010年，在柯達銷售額下降48%的同時，富士的收入不退反進，依靠主動轉型提升了57%。

柯達直到破產那天，生產的膠卷質量都是最好的。

諾基亞的手機，依舊可以把核桃砸破。

市場的競爭是殘酷的，不要被沖突淘汰，趕在沖突升級之前，下定決心做正確的決定。

四、后序

地球人都知道——北極絨

有問題，上知乎——知乎

營養還是蒸的好——真功夫

趕集網，啥都有——趕集網

男人就應該對自己狠一點——柒牌男裝

上易車，價格全知道，買車不吃虧——易車

“三清三洗三腌三榨”工藝標準——烏江榨菜

一年逛兩次海瀾之家，海瀾之家 男人的衣柜——海瀾之家

2022年1月13日，葉茂中先生因健康問題離世，所留下的記憶是這些耳熟能詳的廣告文案和案例。

我看了數英的一些近期關于他的文章，發現評論處對這位先生的評價褒貶不一，有些人遺憾惋惜，有些人平淡似水，有些人罵罵咧咧，而我尊敬他。

我尊敬他的，并非是才華，那種東西多看幾本書，記憶便會被覆蓋。所尊敬的是他能隨意自嘲“這廝”的云淡風輕，是他愿意把如此佳作《沖突》放在官網上任人閱覽的氣魄愿景。

所謂人無完人，但有人就有江湖，至少有我親身通讀《沖突》一書，以此致敬葉茂中先生！