你這爛提案，白瞎了你的好設計。
和第一次坐過山車一樣，提案，每次都能攥緊你的心臟。你一張嘴，昨天晚上寫好的那些詞和概念，一個接一個溜了，只剩下“熱情的紅色”...“科技的藍色”...“健康的綠色”...
所以什么是提案？怎么提案？怎么順利過關？帶著這些問題，我們找到孫建斌（目朗品牌設計總監）聊了聊，看他的團隊是怎么看待、完成提案的。
在這篇文章里，我們會帶你重新理解“提案”的定義，并針對不同類型的客戶給出不同的解法，還有“提案四部曲”——幫你梳理提案過程中，各個環節的思路以及階段目標。
前言 -20%的「提」，80%的「案」。
讓人心驚膽戰的「提」，其實只是一個行為、一個節點。無論是從花費的時間、還是重要性，它都只是個環節，而非結果。
而更重要、但常被輕視的「案」，指的是解決方案，它才是客戶最終作出判斷的有效參考依據。PPT——其實就是把團隊思考分析羅列出來，制成一份密度很高的「提」的材料。
所以回到「提案」，也就不是推銷PPT而已了。
01 提案不是賣貨、而是溝通。
說到好的PPT，之前看過一段話：“什么是最牛X的方案PPT？就是即使當你寫完最后一個字當場在電腦前撅過去，另外一個人拿起來就能完整把方案實現。”
拋去夸張的成分，這句話表達了一個核心觀點：（做/講）PPT最重要的就是「清晰」。
而這背后有一個更重要的事實——無論你怎么折騰，100分的「提」也救不了50分的「案」。
因為「提」的功能只是表達清晰，無論是成果還是客戶，都更依賴你做項目的思路，而非你的PPT和你的演講。
經歷過幾次競標，你會發現這個階段提供的許多成果，中標后甲方都不采用。這里其實有個很有意思的邏輯：這些客戶在沒有選擇作品的情況下，選擇了你。 客戶的選擇 受你影響，但不受你控制，唯一百分百可控的，只有方案——不是PPT，而是「解決方案」，以及背后完整的創作思路、分析與測試。
也就是在大部分情況下，他（客戶）并不在乎「提案」這件事，他在找一個思路契合的團隊。「提」只是個動作，PPT只是個文件，而「案」所承載的全部思路最為重要。
那什么是好的方案？怎么找到契合的思路？
02 什么「案」是好案？
客戶不同，“好”的標準也不同。品牌是面向未來的，所以對于品牌設計項目來說，要考慮「時間維度」——也就是你解決了他什么階段的問題。
從我們做過的項目里選幾個有代表性的類型，不一定能覆蓋全部客戶，可以當作參考。
延續性：品牌資產雄厚的老牌企業
對于這類客戶來說，已有的品牌資產就是他們的核心競爭力之一，“好”的方案往往是一個能讓品牌資產過渡到未來的、進一步增強品牌效應的方案，我們選擇了「延續性方案」。
比如吉利的集團標升級，新標發出去之后你看滿網鋪天蓋地評論很一致——沒什么變化。
?你要說第一觀感，那群眾的眼睛是雪亮的，確實沒什么變化。但是對于吉利集團，這個35年的品牌資產，不是說變就要變的。
其實對我們設計師來說，也喜歡做變化大的標志。但是在市場的視角里，GEELY所代表的的產品、經營模式已經和這個形象深度捆綁在了一起，延續品牌資產對他們來說就是最有價值、最可行的選擇。在此基礎上，我們再對品牌形象進行科技化的升級。
針對這類方案，我們需要提取客戶原有品牌形象中普遍被市場認知的部分，優化這些元素，并在不損失品牌資產的前提下，面向未來市場進行創作。
說白了，要在提案中展示出把老本利用好、保護好，和讓視覺進入未來的市場接著發光發熱的能力。因為這是他們的最優解。
顛覆性：面臨重大轉型的企業
對于面臨重要變革的企業來說，傳統品牌資產可能是個包袱，“好”的方案會是一個顛覆過去形象、契合未來發展的品牌方案，我們就會選擇「顛覆性方案」。
ARCFOX起初是北汽新能源的品牌升級項目。猛一看ARCFOX和北汽是非常脫節的，這個選擇看起來對我們是有風險的。但對于彼時（2016）的北汽而言，他們要面臨的就是一個即將被新技術全面顛覆的時代，我們看到這就是最好的解法。 我們從國內外汽車產業的發展趨勢中，看到了未來新能源的崛起，而這也與北汽對未來的期望相契合。面對顛覆，最適合他們的就是一起顛覆，用全新的形象迎接新時代。
內部討論，發現了北極狐這個元素，既符合消費者對于新能源汽車綠色、潔凈的感受，也存在視覺空缺，于是我們采用視覺定位的策略，在理念和圖形上對北汽老品牌進行全面顛覆。
這類方案需要我們投入到變革當中，拋開已有的形象，用我們的分析、我們看到的未來，重新尋找定位來展開設計。
就是面對即將變革的市場，要體現出老品牌不足以支撐維持優勢，拖了產品的后腿。向他們展示全面變革后的樣子和原因，讓客戶知道他們需要的是一次改頭換面。
新品牌：新品牌、子品牌設計項目
「新品牌設計」沒有前提、假設，發揮的空間大很多。
但是成也空間敗也空間，最終我們要的是一個具體的方案而不是空間。打造這類品牌的過程其實是個不斷縮小空間的過程。
拿云閃付來說，17年銀聯找我們做這個品牌的時候，移動支付基本已經被微信和支付寶占領了。
從定位上來講，便捷和普及率這兩點已經沒有競爭空間，但是「權威」這塊還是空的。另外從顏色上來看，和藍綠兩家競對相似的顏色都缺少競爭力，在對比識別性更強的紅色上做文章，是我們最好的選擇。命名上，云閃付產品定位移動支付時代的“閃付”，這也是個借力老品牌競爭力的機會點等等...
無論是銀聯圖標資產、紅色識別色、互聯網化命名...我們通過調研，不斷縮小打擊范圍，一點點具象出了云閃付的設計空間。
針對這類項目，需要對行業、競品以及可能的發展趨勢做出充分的預估，通過分析和判斷，不斷地縮小選擇空間，找到具備競爭未來市場的機會點。
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雖然針對不同的客戶，需要提供不同類型的方案，但本質上都是在斟酌品牌的「時間維度」——就是分析品牌在過去積累的資產、當前階段遇到的問題、未來市場可能的變化，以及我們所選的、面向未來的應對措施。
到這你應該注意到了，我們所說的“好”案，其實并沒有一個具體的模樣，對于客戶來講，好的方案就是賺錢的方案，而我們的思路就是充分考慮過去，結合當下面向未來，給客戶看到一個由品牌帶來的、更好的發展方向。
03 制「案」四部曲。 要集中精力，減少信息干擾。
從業早期，也常在網上看那些甘特圖、SOP一樣的“教學”，其實這么多年干下來，發現它們還是流于表面、為流程而流程。
化繁為簡，在我看來整個提案準備過程中，基本上所有具體工作都可以歸納到這四部里：
1.需求解讀；2.市場分析；3.前期思考；4.成品產出
但歸納的目標不是為了歸納，而是為了：
1.有效控制時間分配；2.更清晰明確階段目標。
我更想說說2——一步一個大目標。
搞清楚Why，才能做正確的How和What。
第一步 - 需求解讀：確定目標
這個階段的主要目標，就是通過客戶的標書、描述、公開信息等，找到客戶想要實現的企業目標，確定最核心要解決的問題。 通常，客戶會在標書、需求描述中盡可能準確的提出他們的視覺訴求，但問題是，企業真正的目標往往不會寫在標書里。 無論是企業、還是寫標書的人，通常在有品牌設計需求的時候只有一個模糊的概念，知道該做這件事了。怎么做、解決什么問題，其實他們是沒想那么清楚的。
而能否找準企業目標，真的是整個項目成果好壞的基石。 拿深圳機場舉例。最開始接到的需求是集團“戰略發展”需要升級品牌視覺，最后我們找到了適合他們的「未來機場」概念，一擊即中。
看似前后不搭邊，但深入解讀他們的“戰略”目標，其實發現深圳機場希望通過品牌升級來實現的目標有兩個：一是加速機場（上市集團）發展，增加利潤；二是建設新一代的國際航空樞紐。 他們想要的可能是一個簡單的視覺升級，但他們的目標，并不能簡單通過“升級視覺”來實現。能消除這個錯差，就能把項目做好。
可以說，在深圳機場前期溝通中，只有前提——“戰略發展” 是有效的，它指出了深圳機場這次視覺升級的起因。
而我們真正花時間思考得到的——「從功能出發，到體驗停留」才是最終項目成功的關鍵因素。 所以在這個階段，要透過標書、“扔掉”標書，看到企業的真實目標，了解企業面臨的處境、尋找正確的解法。這需要的是大量的市場理解與分析能力。
第二步 - 市場分析：清楚環境
知道了客戶的真實目標，我們要搞清楚通往目標的周邊環境。以為行動規劃做準備。 客戶往往會調研自身所處的競爭空間，然后調整接下來 1-2年的營銷策略、產品策略。
但品牌的「時間維度」跨度更大、范圍更廣，需要從現在來匹配未來五年、十年的市場趨勢。對于我們來說，就是要搞清楚整個行業未來可能的走向，以及競爭對手可能采取的應對方案。
還拿深圳機場來舉例，我們發現他們的目標實際上是推進發展、成為新一代國際航空樞紐。從這個角度出發，我們分析國際上做的比較好的幾家非公益性國際機場，發現「坐飛機」已經成為了他們的第二目標，行業的增長空間是成為「商業生活綜合體」。 說白了，讓機場的非航空收入（商業、餐飲、服務）超越航空收入（停機費、起飛/降落費）。
調研后，我們發現機場和機場間其實沒什么競爭，造成增長瓶頸的原因在于消費者認知，他們認為機場不具備娛樂消費的功能。
所以深圳機場的競爭對手不是其他機場，而是城市里的商業中心，最終要讓「旅客」成為「顧客」。
像新加坡、德國等已經有很多成功的案例。我們清晰了一點就是，增加收益的核心是爭取到用戶的時間選擇，要顛覆的是消費者對機場的認知。 認清了環境，我們就清楚了深圳機場的打法，他們需要一個「顛覆性」的、讓機場看著不再像機場的方案。最終我們把這個概念概括為了「從出發，到停留」，得到了客戶的認可。 要通過調研，要看到：1.現在存在的問題；2.未來發展的機會點3.可能存在的阻力。從而鎖定客戶的真實需求。
從后續發展來看，品牌全面落地后的深圳機場在Covid-19爆發的2020年里也實現了非航收入的大幅增加，被ACI評為了全球客運量4000萬級以上的最佳機場。
第三步 - 前期思考：跑馬圈地
明確目標、清晰環境，該行動了。
而這一步，就是為行動跑馬圈地、設置路線。 創造的過程必然是發散的，但設計中要有明確的方向。項目組中每個人的角色不同、視角不同，要讓所有人都能對方案有明確一致的認知，要的是明確的方案策略。
落實到行動上，就是要整理客戶的目標、分析市場到的環境分析，找到幾個最好的機會點（“未來機場”就是個明確的機會點），開始制定方案。
把諸多機會點分類歸納成一個個方案。每個方案，都是團隊激發不同創意的方向和邊界。
實際上在這里，已經是真正的創作階段了，其對成果質量的影響，甚至大于真正的“設計”工作。沒有明晰正確的方向，都是在南轅北轍。 這一步就是要把前兩步找到的機會點展開、整合成方案，在方案的引導下，保證團隊每個人的創意都不會偏離方向，接下來就是設計了。
第四步 - 成果產出：盡善盡美
當你認真完成前面幾個步驟，到這里就一句話——干就完了。
“對于設計師而言，能一頭扎進美妙的設計工作中是一件幸福的事。”
前面所做的所有努力，都是為了定好方向、找好邊界，讓這一步更加自在、悠然。 很多設計師在這一步最糾結，不知道方向對不對。其實在前三步的鋪墊下，最后這一階段，唯一的重點就是在確定的方向上，發揮“不設限”的創意。
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用個形象的說法：第一步就是確定敵軍方位（解讀需求）；第二步是確定戰場環境（市場分析），尋找可利用資源；第三步就是設置進攻路線（前期思考），設計兵法；最后一步就是打（成果產出）。扣動扳機前最重要的就是瞄準。
對于設計師來說：準備越充分，創意就會越自由。
04 提案——設計師的自我解剖。
上周我們在iM社群里討論「關于提案大家想知道什么」，也試著去總結一些提案現場的技巧。但是一整理，我們發現，這些技巧和結果之間貌似沒有什么必然關系。有些看起來很酷的、很全面的提案現場也引向了失敗，有些平淡的、質樸的方案也走向了成功。
所以我們認為“提案的說服力”本身是個偽命題，客戶雖然在看提案，但是最終選擇的仍是團隊。
幫助他們作出選擇。
甲方客戶需要我們，是因為他們存在品牌設計上的需求，但是無從下手，所以來找專業的乙方為他們服務。提案本身，就像是一次甲方對乙方、對方案的面試。
我們作為服務方，更清楚品牌的方法與作用，更了解客戶可能存在的問題。提案，就是把我們所發現的問題和解決方案，清晰地展示給客戶的窗口。把一切正確的可能性一五一十都講清楚，達到乃至超出客戶的預期，就能讓我們獲得到和客戶在同一個維度溝通的契機，從而幫助他們進行最終選擇。
贏得信任，讓更好的作品走進市場。
提案不是我們做出了幾套“好方案”去向客戶推銷，而是要讓客戶知道，他們的問題能被很好地解決、和如何解決。 提案時，我們要講清楚思路，取得信任；做項目時，目標就要放到最好。
當我們的思路獲得了客戶的認可之后，就要把精力全部放在作品本身，盡全力輸出最有價值的創意。從而為設計師帶來更多主動權，讓更好的視覺走入市場。
沒什么大不了。
如果說全文有什么核心思想，就是不要指望一次提案能帶來什么影響，也不要費盡心思去琢磨提案的“技巧”。而是在辦公室把方案磨好，先取得全面勝利，再出戰。
客戶想要的是「解決方案」，「提」這個行為的關鍵，也在「案」本身。在尋找「解決方案」的時候注入足量的思考，再「提」到客戶面前，又有什么困難呢？
畢竟提案——和其他階段一樣，也只是眾多步驟中的一環罷了。
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