新零售商業(yè)案例調(diào)研報告

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舉報 2018-08-21

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一、 7-11商業(yè)案例調(diào)研報告

(一) 成績

1、品牌美譽度

l 2007年在便利店商業(yè)是“消費者心目中第一的理想品牌”

l 服務(wù)質(zhì)量深受認(rèn)可，多次榮獲“服務(wù)第一大獎”

2、盈利

2017年主要店面銷售總額8421億日元，折合人民幣498億。

3、市場占有率

遍布世界200多個國家和地區(qū)，擁有超過100萬家店鋪。

4、增長率

1927年在美國創(chuàng)立，至2005年引入日本，開店4000家，呈穩(wěn)定上升增長趨勢，增長率也極高。企業(yè)擁有全球化基因。

5、商業(yè)地位及貢獻

1. 獲標(biāo)桿企業(yè)肯定，蟬聯(lián)百貨及批發(fā)零售業(yè)第一名。

2. 在全球最具影響力的1萬個品牌中位列9176

6、社會貢獻

1. 2004年獲標(biāo)桿企業(yè)“擔(dān)負(fù)企業(yè)公民責(zé)任第一名”、榮獲“企業(yè)社會責(zé)任獎”、“企業(yè)永續(xù)發(fā)展獎”、“推動環(huán)境保護有功團體獎”。

2. 先進的物流運作，至今仍為物流管理專業(yè)教材所推崇的示范案例。

(二) 思考邏輯

便利店輕巧靈活，7-11定位于全民飲食鏈中的家庭外圍生活服務(wù)提供商，起到一個對家庭自給自足之后的商業(yè)化補充角色，在從人到商品的協(xié)調(diào)中都扮演角色，主要針對于協(xié)調(diào)生活服務(wù)。

它的視野非常寬，立足點非常高，所以7-11它主要從消費人口結(jié)構(gòu)、國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，勞動力結(jié)構(gòu)、國民消費收入水平，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，物流建設(shè)、甚至天氣狀況等關(guān)系國計民生的視角進行商業(yè)診斷分析。

這里面存在一個問題是各方因素提供的數(shù)據(jù)都要非常精準(zhǔn)翔實，否則不利于7-11龐大商業(yè)布局經(jīng)營，一個小數(shù)據(jù)即可能對全局造成巨大影響。但同時也具備極大的協(xié)調(diào)調(diào)動性，使其化解危機的能力非常強，只是每一個小小的變動都會影響非常大。

日本是一個小國，人口少，全民聯(lián)系緊密，它就像一個小小的線下互聯(lián)網(wǎng)，非常具有日本特色。所以，復(fù)制7-11的模式一方面要考慮到他們的商業(yè)模式，另一方面受眾人群的特點和當(dāng)?shù)氐奈幕諊瑯又匾?/p>

(三) 方法論

1. 銷售數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)運營

7-11對日常數(shù)據(jù)的運用非常純熟，數(shù)據(jù)精細(xì)化，觀察分析調(diào)整，這是對于便利店這種經(jīng)營零售產(chǎn)品非常重要的一種方式。運用數(shù)據(jù)指導(dǎo)運營也是新零售的一大特點。

2. 用戶體驗感

7-11像關(guān)心家人一樣關(guān)心他們的客戶，關(guān)注他們對每類商品的需求，并且挖掘他們的潛在需求，創(chuàng)造提供新品。這些用戶是能感受的到的，它符合便利店的情感性功能。

3. 店面設(shè)計布局

簡單干凈利落舒適是日本人的審美特點，所以他們的店鋪布局同樣遵循這個原則，這種風(fēng)格適合以族群劃分的現(xiàn)代社會。所以，日本的審美風(fēng)格似乎屬于底層審美邏輯，對當(dāng)今這個時代具有普適性。

4. 競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)對比分析

根據(jù)競爭對手的布局來發(fā)現(xiàn)自己的問題，調(diào)整7-11的運營。借他人之手完善自己，借力打力，這也是一種重要的運營方法。

5. 垂直領(lǐng)域非同品類競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)分析

例如服飾領(lǐng)域，雖然不是同一個品類，但同屬于新零售這個大行當(dāng)，仍然具有很強的借鑒性，而且不同領(lǐng)域的碰撞可以帶來靈感、創(chuàng)新。企業(yè)要注意觀察和自己相似但是不同的領(lǐng)域，某些時候可以帶來創(chuàng)新。

6. 先進技術(shù)工具應(yīng)用

技術(shù)應(yīng)用提高效率，尤其對于大規(guī)模企業(yè)來說，還可以節(jié)省大量成本。

7. 自建供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈系統(tǒng)非常重要，對于7-11這樣的大規(guī)模，高頻度輸出產(chǎn)品的企業(yè)來說，擁有自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以大大降低風(fēng)險，保證質(zhì)量，節(jié)約成本。

8. 價值共創(chuàng)，商業(yè)聯(lián)手

商業(yè)的繁榮基于健康發(fā)展的社會，每一家根植于人們心中的企業(yè)都依賴商業(yè)生態(tài)鏈和社會。企業(yè)—商業(yè)生態(tài)鏈—社會，三者是相互影響的關(guān)系，只有彼此支持，互相合作幫助，才能創(chuàng)造更好的企業(yè)效益。

(四) 中國模式-永輝超市

1) 永輝在零售方面的創(chuàng)新

中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。

2) 永輝的競爭優(yōu)勢

i. 供應(yīng)鏈優(yōu)勢

農(nóng)戶～超市的供應(yīng)鏈體系，直接砍掉了中間商，掌握了產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢和效率帶來的產(chǎn)品新鮮度

ii. 產(chǎn)品優(yōu)勢

所有生鮮商品自己直營，并在全國建立起20多個采購基地，以現(xiàn)款直接去農(nóng)戶家采購。通過其足夠的規(guī)模和實力，直接針對生產(chǎn)者的現(xiàn)款采購，永輝確立了采購的品種優(yōu)勢和對抗農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢。

iii. 團隊優(yōu)勢

永輝有一個其他超市所不具備的生鮮經(jīng)營團隊，在這個團隊中有一大批生鮮管理專家、采購專家、水產(chǎn)養(yǎng)殖專家。

iv. 資金優(yōu)勢

2016年11月28日，永輝超市被允許在中國（福建）自由貿(mào)易試驗區(qū)平潭片區(qū)籌建福建華通銀行，銀行類別為民營銀行。

3) 在電商、新零售方向做了什么，最突出的是？

生鮮堅持自營，并且垂直布局明顯，去年永輝長江國際店內(nèi)開出首家O2O體驗店，分為啤酒自助、收銀自助、體驗區(qū)、休息區(qū)。消費者既可以在里面直接選購食材，也可以將食材烹調(diào)，在店內(nèi)享用。

4) 行業(yè)內(nèi)永輝的競爭對手

盒馬生鮮

5) 思考邏輯

農(nóng)戶～超市的供應(yīng)鏈體系，直接砍掉了中間商，掌握了產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢和效率帶來的產(chǎn)品新鮮度，一方面是對農(nóng)林業(yè)銷售路徑的改善，利國利民利消費者，獲得強大的政策和資金支持。另一方面在用戶體驗上讓消費者直接感受到從土地到餐桌的過程，滿足消費者的食品安全需求，以及食品衛(wèi)生和隨意購買量【根據(jù)家庭飲食狀況決定購買量】的需求。以蔬菜供應(yīng)為核心，延伸到生活方方面面，建立生活一站式采購平臺。

二、似鳥&屈臣氏零售商業(yè)案例調(diào)研報告

第一，似鳥成績

似鳥從1976年創(chuàng)業(yè)以來，經(jīng)過40多年時間發(fā)展，已成為日本國內(nèi)擁有4家公司，海外擁有8家子公司的集團，并在東京證交所1部上市。在日本共有店鋪248家，此外，在中國臺灣還有8家店鋪，銷售額為3143億日元（約合242億元人民幣）。

第二，家居、建材領(lǐng)域的性價比優(yōu)勢

NITORI 從物流、供應(yīng)鏈，以及銷售人員方面切入，保持高性價比：

1) 自持物流體系

NITORI 獨自設(shè)計物流體系，在整個日本有 10 個物流中心，商品會根據(jù)店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分類進行保管，而 NITORI 卻是以店鋪為單位進行保管。這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達到成本削減的目的。此外，在日元不斷貶值的時期，NITORI 還迅速調(diào)整海外各個國家的生產(chǎn)比例，把很多商品的生產(chǎn)線移動到成本最低的越南。

2) 供應(yīng)鏈把控商品質(zhì)量

即使已經(jīng)在市面上銷售的商品，NITORI 也會對商品的品質(zhì)進行不斷提升。因為，NITORI 的商品大多由海外的工廠進行生產(chǎn)加工，但是海外工廠的制造水平和日本相比還是有一定的差距。于是，NITORI 從不只是把商品的制造交給工廠，不進行管理，而是經(jīng)常確認(rèn)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以謀求對方的反復(fù)改善。如果出現(xiàn)品質(zhì)問題，會從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說明書等各個環(huán)節(jié)進行確認(rèn)，找出問題點進行具體改善。NITORI 不僅對海外工廠進行嚴(yán)格的管理，對于工廠生產(chǎn)出的商品也會進行耐久測驗。在 NITORI 的總部，有專屬部門對商品進行 FMEA 測試 ( 故障原因分析 ) 。事先想定顧客的使用方法，然后通過機械反復(fù)地進行破壞性試驗。

3) 信息共享、提升銷售人員意識

對于 NITORI 來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。無論是哪種員工，不能通過 NITORI 的嚴(yán)格培訓(xùn)都無法上崗進行工作。目標(biāo)是讓顧客感覺，自己能夠在這樣的銷售人員手里買到安心且滿意的商品。

第三，全球優(yōu)勢

NITORI 的成功以及在這個變革時代的從容，無不是因為抓住了消費者這一零售業(yè)的根本。圍繞他們建立起了一套高效的運營體系和流程，始終致力于滿足消費者的期待和為消費者制造驚喜，這點是要超越我國很多零售企業(yè)的。

第四，中日策略不同

1. 設(shè)計符合中國市場特色的產(chǎn)品

NITORI銷售的家具都是自己設(shè)計生產(chǎn)，在中國店鋪銷售的產(chǎn)品中，只有60%是中日兩國共同銷售的，其余的40%的符合中國市場特色的產(chǎn)品。

2. 定時上新模式，以產(chǎn)生粘性

中國每周二定時上新，這個上新方式很像淘寶網(wǎng)紅女裝店的銷售模式，讓產(chǎn)生用戶粘性從而轉(zhuǎn)化為持續(xù)購買。

3. 更高的產(chǎn)品品質(zhì)才能抓住年輕人的心

和日本經(jīng)濟情況不同，中國經(jīng)濟處在一個蓬勃發(fā)展的階段。我們不再一味的追求便宜和好用，在各路生活方式類博主的帶領(lǐng)下，我們也開始追求更精致美好的生活方式，好看且實用變成了我們的首選。相比可以在宜家和muji隨便都能拍出好看的照片不同，可能沒有年輕人愿意在NITORI的展廳里拍照。而且就以目前的產(chǎn)品來看，顏值上不足以抓住年輕人的心。

第五，中國零售代表—屈臣氏

屈臣氏業(yè)務(wù)遍布24個國家/地區(qū)，共經(jīng)營超過12000間零售商店，聘用117,000名員工。屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。營銷策略為通過對企業(yè)文化的認(rèn)同產(chǎn)生對品牌的忠誠。

第六，傳統(tǒng)零售思考邏輯

第一，零售業(yè)物品種類繁多，靠數(shù)據(jù)指導(dǎo)運營是零售商業(yè)運營的最佳方式，可以保證運營效率，配貨率等各項指標(biāo)準(zhǔn)確并能對其提供指導(dǎo)。似鳥和屈臣氏都是以數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的公司，似鳥對每年的銷售額進行詳細(xì)精準(zhǔn)分析，運用經(jīng)營效率推移的方式預(yù)估下年的經(jīng)營狀況，并作為經(jīng)營目標(biāo)，以此安排年度存貨數(shù)量等整體供應(yīng)鏈。——似鳥零售思考

其二，對于零售來說，銷售現(xiàn)場非常重要，細(xì)節(jié)中凸顯大問題，尤其對于經(jīng)營日化用品的屈臣氏來說，消費者的現(xiàn)場體驗對于銷售指標(biāo)有巨大影響，所以屈臣氏非常注重對員工的管理培養(yǎng)，從人性本惡的最壞角度出發(fā)，以達到讓每位員工都滿意的狀態(tài)。——屈臣氏零售思考

第七，方法論

1、數(shù)據(jù)驅(qū)動，數(shù)據(jù)指導(dǎo)供應(yīng)鏈

2、數(shù)據(jù)經(jīng)營效率推移

3、銷售現(xiàn)場調(diào)查

4、人員管理

三、日本迪士尼商業(yè)案例調(diào)研報告

一. 思考邏輯

員工做好自己，感染顧客，遵循三大法則：用戶理念、溝通、團隊合作。

二. 方法論

01. 價值觀：OS培訓(xùn)第一要務(wù)，就是統(tǒng)一所有員工的價值觀

02. 服務(wù)理念：安全第一，禮儀第二、節(jié)目第三、效率第四

03. 態(tài)度：熱情、態(tài)度是東京迪士尼內(nèi)部考核的首要目標(biāo)。