新零售商業案例調研報告
一、 7-11商業案例調研報告
(一) 成績
1、 品牌美譽度
l 2007年在便利店商業是“消費者心目中第一的理想品牌”
l 服務質量深受認可，多次榮獲“服務第一大獎”
2、 盈利
2017年主要店面銷售總額8421億日元，折合人民幣498億。
3、 市場占有率
遍布世界200多個國家和地區，擁有超過100萬家店鋪。
4、 增長率
1927年在美國創立，至2005年引入日本，開店4000家，呈穩定上升增長趨勢，增長率也極高。企業擁有全球化基因。
5、 商業地位及貢獻
1. 獲標桿企業肯定，蟬聯百貨及批發零售業第一名。
2. 在全球最具影響力的1萬個品牌中位列9176
6、 社會貢獻
1. 2004年獲標桿企業“擔負企業公民責任第一名”、榮獲“企業社會責任獎”、“企業永續發展獎”、“推動環境保護有功團體獎”。
2. 先進的物流運作，至今仍為物流管理專業教材所推崇的示范案例。
(二) 思考邏輯
便利店輕巧靈活，7-11定位于全民飲食鏈中的家庭外圍生活服務提供商，起到一個對家庭自給自足之后的商業化補充角色，在從人到商品的協調中都扮演角色，主要針對于協調生活服務。
它的視野非常寬，立足點非常高，所以7-11它主要從消費人口結構、國民經濟產業結構，勞動力結構、國民消費收入水平，基礎設施建設，物流建設、甚至天氣狀況等關系國計民生的視角進行商業診斷分析。
這里面存在一個問題是各方因素提供的數據都要非常精準翔實，否則不利于7-11龐大商業布局經營，一個小數據即可能對全局造成巨大影響。但同時也具備極大的協調調動性，使其化解危機的能力非常強，只是每一個小小的變動都會影響非常大。
日本是一個小國，人口少，全民聯系緊密，它就像一個小小的線下互聯網，非常具有日本特色。所以，復制7-11的模式一方面要考慮到他們的商業模式，另一方面受眾人群的特點和當地的文化氛圍同樣重要。
(三) 方法論
1. 銷售數據分析指導運營
7-11對日常數據的運用非常純熟，數據精細化，觀察分析調整，這是對于便利店這種經營零售產品非常重要的一種方式。運用數據指導運營也是新零售的一大特點。
2. 用戶體驗感
7-11像關心家人一樣關心他們的客戶，關注他們對每類商品的需求，并且挖掘他們的潛在需求，創造提供新品。這些用戶是能感受的到的，它符合便利店的情感性功能。
3. 店面設計布局
簡單干凈利落舒適是日本人的審美特點，所以他們的店鋪布局同樣遵循這個原則，這種風格適合以族群劃分的現代社會。所以，日本的審美風格似乎屬于底層審美邏輯，對當今這個時代具有普適性。
4. 競爭對手數據對比分析
根據競爭對手的布局來發現自己的問題，調整7-11的運營。借他人之手完善自己，借力打力，這也是一種重要的運營方法。
5. 垂直領域非同品類競爭對手數據分析
例如服飾領域，雖然不是同一個品類，但同屬于新零售這個大行當，仍然具有很強的借鑒性，而且不同領域的碰撞可以帶來靈感、創新。企業要注意觀察和自己相似但是不同的領域，某些時候可以帶來創新。
6. 先進技術工具應用
技術應用提高效率，尤其對于大規模企業來說，還可以節省大量成本。
7. 自建供應鏈
供應鏈系統非常重要，對于7-11這樣的大規模，高頻度輸出產品的企業來說，擁有自己的供應鏈系統可以大大降低風險，保證質量，節約成本。
8. 價值共創，商業聯手
商業的繁榮基于健康發展的社會，每一家根植于人們心中的企業都依賴商業生態鏈和社會。企業—商業生態鏈—社會，三者是相互影響的關系，只有彼此支持，互相合作幫助，才能創造更好的企業效益。
(四) 中國模式-永輝超市
1) 永輝在零售方面的創新
中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國“農改超”推廣的典范，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。
2) 永輝的競爭優勢
i. 供應鏈優勢
農戶～超市的供應鏈體系，直接砍掉了中間商，掌握了產品質量和價格優勢和效率帶來的產品新鮮度
ii. 產品優勢
所有生鮮商品自己直營，并在全國建立起20多個采購基地，以現款直接去農戶家采購。通過其足夠的規模和實力，直接針對生產者的現款采購，永輝確立了采購的品種優勢和對抗農貿市場的價格優勢。
iii. 團隊優勢
永輝有一個其他超市所不具備的生鮮經營團隊，在這個團隊中有一大批生鮮管理專家、采購專家、水產養殖專家。
iv. 資金優勢
2016年11月28日， 永輝超市被允許在中國（福建）自由貿易試驗區平潭片區籌建福建華通銀行，銀行類別為民營銀行。
3) 在電商、新零售方向做了什么，最突出的是？
生鮮堅持自營，并且垂直布局明顯，去年永輝長江國際店內開出首家O2O體驗店，分為啤酒自助、收銀自助、體驗區、休息區。消費者既可以在里面直接選購食材，也可以將食材烹調，在店內享用。
4) 行業內永輝的競爭對手
盒馬生鮮
5) 思考邏輯
農戶～超市的供應鏈體系，直接砍掉了中間商，掌握了產品質量和價格優勢和效率帶來的產品新鮮度，一方面是對農林業銷售路徑的改善，利國利民利消費者，獲得強大的政策和資金支持。另一方面在用戶體驗上讓消費者直接感受到從土地到餐桌的過程，滿足消費者的食品安全需求，以及食品衛生和隨意購買量【根據家庭飲食狀況決定購買量】的需求。以蔬菜供應為核心，延伸到生活方方面面，建立生活一站式采購平臺。
二、 似鳥&屈臣氏零售商業案例調研報告
第一， 似鳥成績
似鳥從1976年創業以來，經過40多年時間發展，已成為日本國內擁有4家公司，海外擁有8家子公司的集團，并在東京證交所1部上市。在日本共有店鋪248家，此外，在中國臺灣還有8家店鋪，銷售額為3143億日元（約合242億元人民幣）。
第二， 家居、建材領域的性價比優勢
NITORI 從物流、供應鏈，以及銷售人員方面切入，保持高性價比：
1) 自持物流體系
NITORI 獨自設計物流體系，在整個日本有 10 個物流中心，商品會根據店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分類進行保管，而 NITORI 卻是以店鋪為單位進行保管。這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達到成本削減的目的。此外，在日元不斷貶值的時期，NITORI 還迅速調整海外各個國家的生產比例，把很多商品的生產線移動到成本最低的越南。
2) 供應鏈把控商品質量
即使已經在市面上銷售的商品，NITORI 也會對商品的品質進行不斷提升。因為，NITORI 的商品大多由海外的工廠進行生產加工，但是海外工廠的制造水平和日本相比還是有一定的差距。于是，NITORI 從不只是把商品的制造交給工廠，不進行管理，而是經常確認工廠的生產經營環節，以謀求對方的反復改善。如果出現品質問題，會從商品的規格式樣書、構造、生產說明書等各個環節進行確認，找出問題點進行具體改善。NITORI 不僅對海外工廠進行嚴格的管理，對于工廠生產出的商品也會進行耐久測驗。在 NITORI 的總部，有專屬部門對商品進行 FMEA 測試 ( 故障原因分析 ) 。事先想定顧客的使用方法，然后通過機械反復地進行破壞性試驗。
3) 信息共享、提升銷售人員意識
對于 NITORI 來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。無論是哪種員工，不能通過 NITORI 的嚴格培訓都無法上崗進行工作。目標是讓顧客感覺，自己能夠在這樣的銷售人員手里買到安心且滿意的商品。
第三， 全球優勢
NITORI 的成功以及在這個變革時代的從容，無不是因為抓住了消費者這一零售業的根本。圍繞他們建立起了一套高效的運營體系和流程，始終致力于滿足消費者的期待和為消費者制造驚喜，這點是要超越我國很多零售企業的。
第四， 中日策略不同
1. 設計符合中國市場特色的產品
NITORI銷售的家具都是自己設計生產，在中國店鋪銷售的產品中，只有60%是中日兩國共同銷售的，其余的40%的符合中國市場特色的產品。
2. 定時上新模式，以產生粘性
中國每周二定時上新，這個上新方式很像淘寶網紅女裝店的銷售模式，讓產生用戶粘性從而轉化為持續購買。
3. 更高的產品品質才能抓住年輕人的心
和日本經濟情況不同，中國經濟處在一個蓬勃發展的階段。我們不再一味的追求便宜和好用，在各路生活方式類博主的帶領下，我們也開始追求更精致美好的生活方式，好看且實用變成了我們的首選。相比可以在宜家和muji隨便都能拍出好看的照片不同，可能沒有年輕人愿意在NITORI的展廳里拍照。而且就以目前的產品來看，顏值上不足以抓住年輕人的心。
第五， 中國零售代表—屈臣氏
屈臣氏業務遍布24個國家/地區，共經營超過12000間零售商店，聘用117,000名員工。屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店。營銷策略為通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。
第六， 傳統零售思考邏輯
第一，零售業物品種類繁多，靠數據指導運營是零售商業運營的最佳方式，可以保證運營效率，配貨率等各項指標準確并能對其提供指導。似鳥和屈臣氏都是以數據驅動運營的公司，似鳥對每年的銷售額進行詳細精準分析，運用經營效率推移的方式預估下年的經營狀況，并作為經營目標，以此安排年度存貨數量等整體供應鏈。——似鳥零售思考
其二，對于零售來說，銷售現場非常重要，細節中凸顯大問題，尤其對于經營日化用品的屈臣氏來說，消費者的現場體驗對于銷售指標有巨大影響，所以屈臣氏非常注重對員工的管理培養，從人性本惡的最壞角度出發，以達到讓每位員工都滿意的狀態。——屈臣氏零售思考
第七， 方法論
1、 數據驅動，數據指導供應鏈
2、 數據經營效率推移
3、 銷售現場調查
4、 人員管理
三、 日本迪士尼商業案例調研報告
一. 思考邏輯
員工做好自己，感染顧客，遵循三大法則：用戶理念、溝通、團隊合作。
二. 方法論
01. 價值觀：OS培訓第一要務，就是統一所有員工的價值觀
02. 服務理念：安全第一，禮儀第二、節目第三、效率第四
03. 態度：熱情、態度是東京迪士尼內部考核的首要目標。
04. 溝通能力：想做員工先學做客，換位思考才有好服務
05. 人員構成：降低離職率，1家店3年能省8人力
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