用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌

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舉報 2021-10-05

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國慶假期和一個做鹵味連鎖品牌的朋友聊了一下，主要是鹵味小吃+粉面代餐的產品模式（具體不方便透露品牌名），但也遇到了擴張的問題。聊完我也感觸良多，一些建議也在本文里。

趁著這個勁頭和假期有空，今天聊聊我對做連鎖品牌的一些想法。我就想到哪，寫到哪。

首先說說我對餐飲認知的一些轉變路徑——我踏入餐飲行業，其實不算久，不到三年。但這幾年里，我主要有三個大轉變。

一、對餐飲的三個認知轉變

第一個大轉變是剛進入餐飲行業的時候，從天馬行空的營銷創意思維轉變為生意思維。

那時我剛進入這個行業的時候，就幫忙運營著一個餐廳，所以得以有機會去直接落地我很多想法。

剛開始我經常將各種自認為非常有創意的想法拿到餐廳里落地，但也經常發現很多創意根本就沒有用，和預想的完成不一樣。

比如我想了一下飛標中獎送菜品的活動，以為會非常火爆，但是實際執行起來無多少人參與，反而增加了很多服務員的成本。后來總結復盤，這些所謂的創意活動，就是沒有考慮到餐廳在整體運營中遇到的各種人員配合和活動成本的問題——所以，不能落地的方案不是好方案。

而且，如果沒有抓住餐廳的核心問題和矛盾進行設計方案，你做的東西反而會浪費門店的資源，增加運營成本。比如你品牌是產品結構問題，做再多引流推廣也沒用——所以，不能解決核心問題和帶來增長的方案也不是好方案。

從這個時候，我開始認真了解一個餐廳運營的各個方面，比如人員、財務、采購、成本、產品、渠道等，雖然達不到老餐飲人的深度，但至少讓我對一個餐廳的運行有了一個較為系統和初步的認知。

也是從這個時候，我從之前只關注創意的營銷人轉為更多關注一個餐廳生意是否增長的生意思維了。那時候看到增加幾百塊的物料我都心疼，因為餐飲人賺錢太不容易了。

過了不久，我回到了深圳和朋友創立了餐飲營銷咨詢公司，開始服務很多中小型的客戶，尤其是小微型的餐飲客戶，比如單個門店或最多20個店以下的客戶。

這也是我對餐飲的第二個認知思維的轉變——不只是關注生意增長，還要關注這個門店的品牌價值。也就是，不能只看短期的增長，還要看更長期的增長。所以就有了做品牌的思維在里面。

之所以有這個轉變，是因為我們畢竟是做品牌營銷咨詢的，再加上我們的服務收費模式是以門店未來一年的增長來決定部分服務費的，所以要考慮門店的長期增長問題，這也是單店盈利模型的搭建。

我們就開始從以前只幫餐廳做活動、引流、裂變等的東西到大部分只做品牌價值和戰略層面以及單店盈利模型搭建優化的內容，不再只做引流活動的服務。

更關注這個餐廳的品牌定位、產品結構、定價、門頭設計、菜單、顧客體驗、商圈競爭力、店內運營管理等這些緯度。總之，只要可以幫助門店增長都是我們的服務內容。

其實大部分時候，我們的服務內容已經超出營銷咨詢的范疇了，我們經常為了讓一個客戶的門店能夠持續增長，等老板有空了，比如深夜打電話聊天解決各種問題，推薦客戶老板去看書、上課等，甚至幫客戶解決人員管理問題。

因為我發現，能夠持續增長的門店，最核心在于店老板本人的認知提升。說白了，我們最主要的工作就是解決老板的認知問題。

但，這太難了。

改變一個人的認知真的很難。哪怕面臨門店生存的時候，也只有部分人愿意和能夠改變（被迫改變）。

所以認知無法提升的客戶，我們基本都停止合作。而能夠獲得不錯的增長的客戶，基本都是老板本人很愿意學習，我們更多是給他指引一個方向，幫他打開一個認知的大門而已。這些客戶老板，后來很多都和我成為了很好的朋友。

第三個對餐飲認知的轉變，是我有幸來小馬宋戰略營銷咨詢公司這里，由于服務的客戶大部分都是比較大的客戶或是品類的頭部品牌，所以就從過去只關注生意和單店盈利模型到真正關注連鎖品牌的思維。這也是我花了好一段時間才轉變過來。

我這里說的連鎖品牌的思維，不是只關注品牌的意思，而是涵蓋了單店盈利模型、品牌營銷、品類賽道、品類競爭、設計體驗和更大范圍的消費者需求等更多因素。

這主要有兩個不同點，一個是范圍的擴大，從過去只關注一個商圈的消費者和競爭到現在要考慮全國和整個品類的問題。

另一個就是維度的增加，從過去不用關注供應鏈到現在要考慮供應鏈、管理效率、消費趨勢、市場機會等問題。（雖然在輸出方案時有些內容不涉及，但了解這些會讓你更了解這個品牌）

比如你只做重慶某個區域的生意和做全國人的生意，需要考慮的東西是完全不一樣的。就像我目前所在公司服務的遇見小面，雖然很多重慶人認為不正宗，但是如果你要走向全國，就不能以正不正宗來作為產品口味開發的參考因素。而是要以全國大眾化的口味和消費習性去思考。

就像我開頭說的那個做鹵味品牌的朋友，我其中一個建議就是讓他增加辣的產品，這樣才能走向更多地方。因為辣更具備成癮性，同時辣的受眾群體更廣。

另外，模式建議從小吃快餐轉為休閑小吃快餐連鎖店，擴大品類邊界和消費場景，提高單店盈利能力。主要從全國的品類競爭和消費需求來考慮的，具體分析不說了。

好了，以上三個轉變說完了。好像有點跑題了，接下來就說說題目的正題了——用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌。

（下面我說的東西，只給那些想將自己品牌做成連鎖的讀者，沒有這個目標或品牌已經很大很強了，可直接跳出文章）

二、用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌

先來確定兩個概念，什么叫單店思維，什么叫連鎖品牌思維？

我這里說的單店思維，就是只關注一個店的生意和盈利增長，不考慮這個品牌的問題，也不考慮單店盈利模型。說白了，就是只考慮目前這個店的盈利而不考慮門店可復制性的問題。

像我們經常去一個地方，當地人會帶你去一個環境不咋地，服務一般般，但是生意就是特別好的店，而且位置也不是特別好。比如廣州的某個街巷里的一個老廣東臘味店，只有本地人才知道。這種店，我們統稱為“神店”，主要靠老板本人精湛的手藝和多年的老顧客口碑形成的，但是基本難以復制。

連鎖品牌思維，上面也提到了一些，其實就是可復制性的問題，可以在廣東開，也可以在湖南開。具體開到哪，取決于你的目標和能力。

比如我們看到的海底撈、華萊士、蜜雪冰城等全國連鎖品牌。

好，我要開始說問題了——很多人做餐飲（這里指想將餐飲做大做強的人）經常走向兩個錯誤方向：

第一，從1到10做連鎖店時，還是用單店思維在做餐飲。

比如，開一個店很火，但是第二個店卻一塌糊涂。開在這里很火，用同樣的方式開在其他商圈卻不靈了。或者，明明生意很火爆，卻不怎么賺錢……

這里原因很多，比如管理運營上過于依賴某個人為因素，沒有提前去儲備相關人才或者培養擴店的人才，導致店越多，老板越累。選品上還是局限于該商圈范圍，不考慮品類賽道大小，發現開到其他區域不被接受（選品就決定了你未來生意的天花板）。選址上很隨意，不明白選址就是選客群和塑造品牌勢能的道理。

諸如此類的，本質還是認知思維沒有轉變過來。

因為做連鎖，必須要考慮可復制性問題。可復制性背后就是很多東西的標準化，以及單店盈利模型的搭建優化（就是可復制開店的盈利模式）。

而用連鎖品牌思維做單店，就是在一開始做單店時，就要以測試優化單店盈利模型的思維在做單店，包括選品、產品結構設計、定價、選址、客群定位、空間結構設計、運營管理和流程等等，都需要以是否可復制開店且盈利的標準去思考。

然后在門店擴展時，需要考慮前10個店在哪開，用加盟還是直營還是聯營模式做連鎖，如何篩選合伙人，要不要建工廠等等問題

而且，品牌在拓店時候一定要考慮企業本身的資源能力，不能盲目跟風。

啥意思？

比如你是剛進入這個餐飲行業不久，人才儲備和管理運營還跟不上，就不要北京一個店，廣東一個店，湖北一個店了。這種過于分散型的開店方式，容易導致供應鏈管理成本上升，人員管理運營效率下降，不只是對單個門店盈利有害，對整個品牌也無法形成合力（如果為了測試不同市場的除外。具體問題具體分析）

而有些餐飲人做品牌，是先慢后快。比如占領一個區域，做實做透，積累足夠的品牌勢能、供應鏈經驗和團隊能力后，然后以幾倍速度快速開店擴張，這就是蓄勢待發。

有些則是步步為營，走一步看一步，根據實際情況不斷調整自己的策略。

所以，具體是農村包圍城市還是城市攻打農村，還是區域為王等擴展策略，需要因自己情況和當下的競爭環境來選擇。

但是在實際情況中，這是一件很難的事。況且很多人也是沒有這個意識，都是覺得開一家店生意不錯，趁著當年的紅利又接著開，然后成了。

但是現在不一樣了，競爭環境不同，做生意的思維和要求也不一樣了。