00后感興趣的“微醺生意”，居然被這位70后老兵做成功了？
文|螳螂觀察（TanglangFin）
作者|圖霖
“日久見人心，保持真誠，永遠不要算計顧客！”
這是徐炳忠在接受采訪時反復提到的話，也是他經營海倫司始終堅持的初心。
8月31日，海倫司正式開始招股。在市場冷淡的背景之下，海倫司提出以最高258億港元的市值募資約25-27億港元，打了市場和投資者一個猝不及防。
成立12年，門店數超300家，全年營收逼近10億元。這家被稱作“夜間星巴克”的小酒館，究竟蘊藏著怎樣的“魔力”？
從創始人徐炳忠身上，我們或許能夠找到答案。
免費不行，真心免費才行
在商業社會里，利益和真心是很難共存的。即便是那些熱衷慈善的商人，在早期肯定也是“利益至上”的。
具體到做生意這件事情上，說白了，就是得賺錢，本來嘛，傻子才做虧本生意。
偏偏徐炳忠就是這樣一個“傻子”。
在成為海倫司創始人之前，徐炳忠當過幾年兵，退役之后又去當了三年保安。
保安這工作吧，雖然簡單但也實在枯燥。于是，閑不下來的他就跑去找昔日的戰友問建議。戰友開玩笑讓他去泰國開酒吧，沒想到徐炳忠居然當真了。
這，便是徐炳忠略顯“粗糙”的創業背景。
實際上，海倫司的第一家店并沒有開在國內。徐炳忠跑去老撾開了個小酒館，還順帶撈到了第一桶金。2009年，海倫司位于北京的第二家門店開業，這家小酒館在國內的故事，這才拉開帷幕。
之所以說徐炳忠是“傻”，主要還是因為他做生意過于重視真心。
別人的青島小瓶賣20塊，海倫司的青島大瓶才10塊；別人搞萬圣節活動都是打折，海倫司直接貼出鏗鏘有力的三個字——全免費；別人規模上去了都在漲價，海倫司卻選擇將規模效應的紅利與顧客分享。
即便徐炳忠知道，5毛錢的漲幅就可能為公司多帶來5000萬的收益，他也堅決不漲價。
不止在價格層面，在產品層面，徐炳忠也堅持選用真酒。據他表示，海倫司的酒，都是從原廠或者一級代理商那里拿貨，從源頭上杜絕出現假酒的可能性。
盡管做的是流行的酒生意，但徐炳忠始終認為，做服務業的核心競爭力就是要保證真誠，不能算計顧客。
徐炳忠曾坦言，他最擔心的事，就是公司規模大了以后，這種真誠的企業文化不能得到堅持。
事實證明，海倫司做到了。從2009年成立至今，海倫司守住了徐炳忠的初心。而且，事實證明，不欺騙消費者的良心企業，消費者也會用真心回饋你。
據招股書顯示，2020年，海倫司單店日均營收已經達到了1萬元左右，其中一線、二線及三線以下城市對應為8.5千、1.14萬、1萬元。同時，公司收入從2018年的1.15億元增至2020年的8.18億元，利潤從1083.4萬元增至7575.2萬元。
搞懂年輕人的，不一定是年輕人
早期，海倫司靠著低價和輕松的氛圍，在留學圈里刷了一波好感。如今，“可樂桶”的出圈，又讓海倫司再度成為無數大學生直呼“上頭”的必去地。
當其他消費賽道都在“頭疼”怎樣“討好”年輕人時，海倫司卻早已駕輕就熟了。
這不禁讓人疑惑，徐炳忠身為一名70后，又沒讀完高中，究竟是怎么搞定年輕人的？
畢竟，僅從海倫司的裝修風格來看，是很難得出創始人是70后這個結論的。
海倫司的裝修風格，融入了美國西部牛仔元素、東南亞風情元素、中國土家元素，還加入鏤空雕花燈飾、撞色搭配方形裝飾、精致木刻雕花等各異裝飾，十分契合當代年輕人追求的活力和神秘。
而這套裝修風格，實際上是徐炳忠通過學習和實地考察摸索出來的。
前文提及，徐炳忠創業的初衷，離不開戰友的“助推”。但是，如何將這件事真正做好，徐炳忠其實是花了很多心思的。
打定主意開酒館之后，徐炳忠就遠赴海外考察學習西方酒吧的經營經驗。在考察過程中，他結識了諸多外國友人。正是由于和這些人的近距離接觸，讓徐炳忠感受到了更地道的酒吧文化，并將它們體現在了海倫司的運營上。
這也是為什么，海倫司在北京的那家店，在開業初期就能夠吸引諸多留學生的重要原因。
當然，裝修風格更多只是提升了海倫司作為酒館的差異化美感。讓消費者們從踏進酒館開始就感受到“舒適愜意”，才是徐炳忠的“終極追求”。
徐炳忠十分喜歡海倫司在成立第一家店時曾有的“親密和諧、文明熱情”的氛圍。據他回憶，那會的顧客，甚至會主動幫助吧員打掃衛生、清洗餐具，并直呼在海倫司的感覺就是“COZY”！
如何把國外的這種歡樂氛圍同步給國內的消費者呢？徐炳忠從多處細節上做了全方位把控。
海倫司的板凳是長條凳，而不是有扶手的座椅，凳子、桌子的寬度和高度，是經過認真研究后最終確立的數值，目的是讓大家能夠自在地交流。
燈也是定制的。盡管酒館環境大多偏暗，但徐炳忠仍舊堅持“舒適優先”的原則，希望燈光既不太亮，也不太暗。為了實現這一訴求，他“偏執”到要商家按照自己的要求定制。
另外，為了保證酒館內的消費者擁有更好的體驗感，徐炳忠還會有諸多“堅持”：譬如把控音樂的播放時段/音量/類型、不邀請駐唱歌手、不通過在世界杯期間播放足球引流等等。
總而言之，只要是影響酒館體驗感的因素，都被徐炳忠牢牢掌控住了。
遠低于其他酒吧的產品售價、獨樹一幟的裝修風格、舒適愜意得宛如自己家的酒館氛圍，這些因素綜合起來，相信再挑剔的年輕人，也很難對海倫司say no了。
“小酒館第一股”，加速狂奔背后隱憂
在正式遞交招股書之前，海倫司還尚未引起如今日這般的高關注度。主要原因就在于，徐炳忠不接受外部融資。資本不介入，關注度低也在情理之中。
徐炳忠在創業初期雖然有些“不急不躁”，選擇考察好再動手，但到底是當過幾年兵的，骨子的血性和野性仍在。當海倫司早期發展模式得到驗證以后，徐炳忠果斷按下了加速鍵，隨后，海倫司進入了“瘋狂擴張期”。
招股書數據顯示，2018-2020年，海倫司在中國酒館行業中連續三年保持市場第一，經營酒館數量分別為162、252、351家，開店數分別為62、93、105家，全部是直營模式。
表面來看，這確實為海倫司迅速占領市場打下了基礎。但加速擴張帶來的人力、租金等成本的暴漲，也讓海倫司的盈利能力受到了影響。
招股書顯示，由于大規模擴張門店，海倫司近年來的負債率始終在80%以上，截至今年一季度末，海倫司的負債率仍然高達86.04%。
而且，盡管海倫司的營收在不斷增長，但凈利潤的表現其實并不穩定。2018年-2020年分別為973.4萬元、7913.6萬元和7007.2萬元。經調節后的凈利潤率也由2019年時的14%降至8.1%。
或許也正是基于此，2020年底還“堅決不融資”的徐炳忠，最終還是不得不“松口”了。
2021年2月，海倫司接受了3280萬美元的首次融資，該輪融資由黑蟻資本領投，投資銀行中金公司跟投。
隨后，僅僅過去一個月，海倫司就向港交所遞交了招股書，沖刺IPO。
海倫司“心急”IPO其實不難理解。畢竟，上市能夠幫助海倫司緩解擴張帶來的資金壓力。
不過，在“螳螂觀察”看來，由擴張帶來的暫時性虧損或許還不是最嚴重的問題，如何在連鎖小酒館這條“易復制”的賽道上站穩腳跟，才是更值得海倫司重視的。
要知道，海倫司面臨的對手并不少，既有“跨界玩家”，也有同賽道的“后起之秀”。
去年年末，中式快餐連鎖品牌老鄉雞和呷哺呷哺旗下連鎖火鍋品牌，都開辟出了小酒館業態，前者更是直接將營業時間延長到凌晨兩點。
不過，相較這些更“主餐飲副酒館”的跨界玩家，和海倫司一樣直奔小酒館而來的對手，可能更“難搞”。
就在海倫司通過港交所聆訊當日，連鎖酒館品牌“貓員外”宣布完成總額過億元的Pre-A及A輪融資。
貓員外和海倫司有著諸多相似之處，譬如提供的精釀啤酒、佐酒小吃均是自研自供，人均消費同樣在100元以下等。數據顯示，貓員外目前在深圳有超過50家門店，已全部實現盈利。
長遠來看，徐炳忠選擇的這條賽道，的確可持續性較強。
招股書中提到，海倫司現階段顧客群體是18-28歲的年輕人，其中18-25歲是學生市場。只要有年輕人，酒館生意就永遠有市場。更何況還是一個以最低的價格、最舒適的氛圍幫助年輕人實現“微醺 自由的地方。
只是，如何在盡快止住擴張帶來的虧損、盡快提升酒館差異性以避免同質化競爭，這些都是海倫司亟待解決的課題。
面臨全新考驗的徐炳忠，還能帶領海倫司再度讓市場眼前一亮嗎？我們拭目以待。
參考資料：
1. 《永遠不要算計顧客，海倫司“一不小心”出走來的商業邏輯》——華夏基石e洞察
2. 《對話海倫司徐炳忠：守本真心，得大自在》——黑蟻資本BA CAPITAL
3. 《『紅人坊』創始人徐炳忠講述你學不會的Helen's》——小贏話商業
4. 《“酒館界拼多多”一瓶啤酒只賣十元，海倫司居然盈利了？》——全天候見聞
*本文圖片均來源于網絡
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