從鯊魚菲特看細(xì)分新品牌成長的底層邏輯 | 品牌研究所
消費(fèi)太熱了，熱到去年和VC投資人朋友聊到某烘焙品牌估值100億的時候，他先打開了手機(jī)查找了下其門店數(shù)量及分布，然后連連感嘆：“瘋了瘋了”。
估值起飛，隨之而來的是更多新老玩家的瘋狂涌入，其中又以層出不窮的新品牌尤為引人注目，畢竟大眾喜聞樂見“灰姑娘的故事”，壓注“新”也代表足夠的倍數(shù)空間。于是，新品牌們絞盡腦汁如何被市場和資本看見，開拓細(xì)分賽道成為直避紅海的第一選擇。
平臺和媒體向來從不介意為呼嘯而來的浪潮“添磚加瓦”，細(xì)看卻難掩詭異之處。典型的是今年天貓618細(xì)分行業(yè)榜單，459個新品牌入圍看似繁榮，但當(dāng)文胸和大杯文胸、梅酒和果酒各有品牌站上Top1領(lǐng)獎臺，很難不令人質(zhì)疑這場比賽的意義。
細(xì)分對新品牌來說是萬能藥嗎？且不談細(xì)分市場究竟規(guī)模如何、消費(fèi)者的荷包能不能支撐起足夠的“細(xì)分故事”，單是供應(yīng)鏈、線上渠道等因素帶來的準(zhǔn)入門檻降低，或許使得“新大陸企業(yè)”能夠爭取的僅僅是數(shù)月的時間優(yōu)勢。
那么問題來了，是否大部分內(nèi)卷的新品牌早晚都會重走“淘品牌”之路？帶著疑問，我們在6月奔赴杭州，在鯊魚菲特杭州總部與其創(chuàng)始人強(qiáng)小明，從品牌自身的起盤、成長到新品牌產(chǎn)品、渠道、流量的協(xié)作與博弈進(jìn)行了深度交流。在對談中，我們了解到消費(fèi)創(chuàng)業(yè)當(dāng)局者的真實(shí)體感與思考，也看到了這個“消費(fèi)黑馬”背后的堅守與取舍。TopDigital在此做以整理，以期能對品牌及行業(yè)從業(yè)者們有所啟發(fā)。
01 從0到1的長線與短線
“選擇比努力更重要”，這是創(chuàng)投圈廣為流傳的一句話。雖有戲謔，但很多時候不得不承認(rèn)，新品牌們的開始或許就決定了終局，這既體現(xiàn)在賽道選擇上，也體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、策略等層面的規(guī)劃上。
我們見到過很多新生品牌在初期為了快速進(jìn)入市場，從選品到定位、甚至到取名，都表明了想要在細(xì)分中有所作為的一番決心。但最后“成也蕭何，敗也蕭何”，由于過于聚焦而限制了自身發(fā)展，在后期拓品及尋找第二增長曲線上面臨尷尬處境。
原罪或許并不在“細(xì)分”，畢竟在相對分散、非標(biāo)消費(fèi)巨大的母嬰市場，同樣跑出了一位以細(xì)分產(chǎn)品腰凳切入并逐漸搭建起全品類矩陣的新玩家Babycare。
目前，鯊魚菲特SKU已達(dá)近200個，除了其王牌產(chǎn)品常溫即食雞胸肉外，在蕎麥面、魔芋絲等多個細(xì)分品類中也做到了Top1。
在與強(qiáng)小明交談中，我們發(fā)現(xiàn)能夠以細(xì)分切入，并在后期拓品路上相對順暢的品牌們都早在起盤前，對企業(yè)長短線各有清晰布局，才能以爆品快速切入市場的同時，保持統(tǒng)一的品牌定位，從而順其自然完成后續(xù)相關(guān)動作。
? 長線戰(zhàn)略中的“終局思維”
“我們在剛開始做鯊魚（菲特）之前，其實(shí)就在想：終局到底要做一個什么樣的品牌 ”
對于鯊魚菲特，強(qiáng)小明將其定義為“覆蓋年輕人一日三餐的健康食品品牌”。從長線戰(zhàn)略來看，主要可拆分為兩個維度：核心人群、核心品類。
核心人群：年輕人的健康消費(fèi)，做大眾的生意
聯(lián)想到鯊魚菲特的核心爆品，很難不和健身、運(yùn)動掛鉤，但鯊魚錨定的核心人群其實(shí)一直是更為大眾的群體。
強(qiáng)小明提到，“健康消費(fèi)是可以破圈的，即產(chǎn)生高勢能人群向大眾人群的消費(fèi)延伸”。典型例子是運(yùn)動鞋，最開始是為了專業(yè)運(yùn)動員而設(shè)計，如今運(yùn)動鞋已經(jīng)成為具備休閑時尚屬性的大眾消費(fèi)品。
而這種延伸同樣適用于食品行業(yè)。比起國內(nèi)相對小眾的運(yùn)動、健身群體，鯊魚菲特的“野心”顯然聚焦在如何滿足大眾愈加“井噴”的健康飲食需求。
核心品類：高頻剛需，一日三餐的健康化
鯊魚菲特的產(chǎn)品主要集中在肉類、主食、調(diào)味料三大類，對于核心品類的選擇，強(qiáng)小明表示主要來源于高頻剛需的食品消費(fèi)。
肉類蛋白、米面主食以及調(diào)味料均是三餐剛需且國民攝入存在健康化空間的品類。比如在肉類中，國民第一大消費(fèi)是豬肉，但伴隨消費(fèi)者健康意識增強(qiáng)，高蛋白、低脂肪的雞胸肉、牛肉則越來越受到推崇。
這也給到鯊魚菲特圍繞核心品類進(jìn)行健康升級的機(jī)會，“如果鯊魚（菲特）把這三個品類做好，基本上就會成為健康群體一日三餐很難繞開的品牌了”。
? 短線策略中的“品類創(chuàng)新”
當(dāng)長線戰(zhàn)略落定，新品牌們急需一個強(qiáng)聚焦來“一炮而鳴”，近年來在各個賽道成功突圍的新品牌也驗(yàn)證了“品類聚焦→快速引爆→品類延伸”路徑的落地性，而這個引爆點(diǎn)對于鯊魚菲特來說就是雞胸肉。
對于選擇雞胸肉作為切入品類的原因，主要可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：
品類增速快
食品領(lǐng)域TP出身，讓鯊魚菲特團(tuán)隊(duì)沉淀對消費(fèi)數(shù)據(jù)、消費(fèi)行為習(xí)慣的敏感性，而對雞胸肉這個品類最基礎(chǔ)的判斷也來源于此。逐漸攀升的主動搜索數(shù)據(jù)，讓強(qiáng)小明意識到，盡管當(dāng)時雞胸肉市場體量并不大，但增速很快，這就意味著需求的增速足夠快。
破圈門檻低
相比其他肉類，雞胸肉在大眾的心智認(rèn)知基礎(chǔ)相對成熟，運(yùn)動員、健身愛好者對雞胸肉的推崇、經(jīng)過驗(yàn)證的食材屬性以及極具性價比的價格優(yōu)勢，使得雞胸肉這個品類從小眾破圈進(jìn)入大眾群體的門檻相對較低，也就意味著具備快速擴(kuò)張的屬性。
微創(chuàng)新空間
回頭來看當(dāng)時雞胸肉產(chǎn)品形態(tài)，多以凍品形式存在，同時需要冷鏈運(yùn)輸、冷凍儲藏、解凍烹飪。而這種略顯復(fù)雜的解決方案對于愈加追求方便速食新一代消費(fèi)群體來說，顯然不夠友好。在洞察到品類存在微創(chuàng)新后，鯊魚菲特很快就重新定義了這個品類，將雞胸肉做成常溫開袋即食，產(chǎn)品一經(jīng)上市，很快就獲得有健康飲食習(xí)慣消費(fèi)者的認(rèn)可。
這種產(chǎn)品形態(tài)革新更具想象的空間在于，對于并未形成健康飲食或有雞胸食用習(xí)慣的大眾消費(fèi)者來說，常溫即食從便利性的角度給到用戶一個全新解決方案，而這無疑有助于推進(jìn)品類盡快從小眾邁向大眾市場。
02 從1到10的選擇與取舍
不可否認(rèn)，新消費(fèi)浪潮轟轟烈烈來襲。縮短的傳播鏈路讓新品牌越來越容易被看見，快速崛起也就不再像過去一樣艱苦。但市場也不乏“曇花一現(xiàn)”的代表，典型表現(xiàn)是“來得快，去得也快”。
這給到新品牌們更大的挑戰(zhàn)在于，如何在快速引爆后穩(wěn)定地支撐品牌增長。
結(jié)合鯊魚菲特的實(shí)操，我們從產(chǎn)品、渠道、流量三個維度解讀新品牌從1到10如何行進(jìn)得更為穩(wěn)健。
? 產(chǎn)品
對于爆品之后的產(chǎn)品矩陣拓展與運(yùn)營，鯊魚菲特可以說是相對謹(jǐn)慎的，直到2020年疫情后，才開始著手第二款爆品的打造。按照強(qiáng)小明的回答，公司其實(shí)很早就決定了第二款爆品的品類，但遲遲未動手的主要原因在于當(dāng)時將更多的精力放在了供應(yīng)鏈打磨上。
參考炸雞之于肯德基，品牌們其實(shí)喜聞樂見在消費(fèi)者認(rèn)知中形成一個主品類印象，并借由主建立的良好認(rèn)知，對品牌集群形成強(qiáng)勢賦能。所以鯊魚菲特在爆品之后，并未急于拓品，而是在2-3年內(nèi)集中解決雞胸肉供應(yīng)鏈以及管理等基本面問題后，才陸續(xù)開始落地第二波打爆。
“把主品類的供應(yīng)鏈吃透、占據(jù)品類心智以后，其實(shí)后面的品晚一點(diǎn)也沒有關(guān)系，一定是事半功倍的”，強(qiáng)小明表示。
關(guān)于爆品后的拓品與多品類運(yùn)營方法論，從鯊魚菲特的成功經(jīng)驗(yàn)來看，核心是企業(yè)能否圍繞同一人群做場景延伸、消費(fèi)滲透。
比如鯊魚菲特在始終圍繞健康人群、健康食品，圍繞“低油、低鹽、低負(fù)擔(dān)”概念的背景下，早期借由雞胸肉這個品覆蓋的更多是午餐場景，那么在拓品階段就可以沿著豐富度（從雞胸到牛肉、鴨胸）、食用頻率（從3次/月到10次/月）、食用場景（從午餐到一日三餐）等維度逐一覆蓋。
用鯊魚菲特的邏輯來解釋，在初步心智建立后，品牌更多的是需要思考如何深度滲透核心消費(fèi)者的錢包。
? 渠道
線上渠道給了新品牌爆發(fā)一個很好的機(jī)會，但在食品零售來看，線下渠道是追求從1到10的品牌們無可回避的“戰(zhàn)場”。而對于一貫熟悉互聯(lián)網(wǎng)打法、流量操盤的新品牌們來說，走入巨頭盤踞、規(guī)則林立的線下渠道不可不謂“艱險叢生”。
鯊魚菲特也同樣意識到渠道多元化的重要性。由于現(xiàn)有供應(yīng)鏈產(chǎn)能還遠(yuǎn)未滿足鯊魚（菲特）的線上戰(zhàn)盤，品牌集中發(fā)力點(diǎn)也更傾向于在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，將解決線上渠道供貨不足的問題。
而在強(qiáng)小明看來，走進(jìn)線下或許勢在必行。目前，鯊魚菲特已經(jīng)在試點(diǎn)部分便利店模型，未來不排除將進(jìn)駐KA、商超等線下重磅渠道。
對于曾多次在公開演講中提到的“MVP模型”，強(qiáng)小明表示同樣適用于線下渠道。通過小面積測試定價、動銷、促銷方式甚至包裝設(shè)計、口味偏好，品牌可以建立適合的經(jīng)濟(jì)模型，并在此基礎(chǔ)上完成大面積線下渠道鋪設(shè)。
? 流量
之所以將最后一個維度留給了流量，或許是因?yàn)閷τ谥T多新品牌來說，“成也流量，敗也流量”。而作為曾經(jīng)的流量操盤方、如今的流量買單方，我們認(rèn)為鯊魚團(tuán)隊(duì)對流量的視角勢必更為寬廣。
對于多次在公開場合提及的公域流量、商域流量、私域流量之間的配合打法，強(qiáng)小明認(rèn)為其重心往往需要與品牌所處階段相結(jié)合。
比如在新品牌的原點(diǎn)期，企業(yè)的挑戰(zhàn)更多在于如何通過創(chuàng)新產(chǎn)品驗(yàn)證消費(fèi)者需求。所以在流量層面，并不需要規(guī)模化，也不需要過于思慮渠道、流量配比，在擅長的渠道投放并獲取數(shù)據(jù)是這個階段的重心。
在新品牌發(fā)展的第二階段，也就是擴(kuò)張期，公司的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾畏磸?fù)驗(yàn)證打磨產(chǎn)品。通常這個階段可能涉及天貓、京東、商超等線上線下渠道布局，也就需要品牌深刻洞察不同渠道的流量機(jī)制，并在公域流量和商域流量間找到平衡點(diǎn)。
不可忽略的是，外部環(huán)境始終是動態(tài)的。比如企業(yè)可能在初進(jìn)入某一平臺時，由于尚處藍(lán)海領(lǐng)域，公域流量大于商域流量。但藍(lán)海也就意味著未來競爭會逐漸激烈，而如何能在不同渠道間持續(xù)找到相應(yīng)的平衡點(diǎn)，也是給到擴(kuò)張期品牌的挑戰(zhàn)之一。
當(dāng)新品牌發(fā)展進(jìn)入進(jìn)攻期，核心在于大面積占領(lǐng)消費(fèi)者心智，這時的可能需要品牌大量去投品牌廣告，而對于相應(yīng)轉(zhuǎn)化周期應(yīng)該要拉長，所以對于品牌來說，基本屬于純商域流量的投放。
而私域?qū)τ谛缕放苼碚f，顯然更應(yīng)該集中在企業(yè)擴(kuò)張期之后。畢竟對于新品牌來說，初期最核心的挑戰(zhàn)仍然在于在如何與源源不斷的競爭對手爭奪市場。
最終品牌步入成熟期后，渠道也相對穩(wěn)定，流量側(cè)重點(diǎn)則在于如何綜合評估效果廣告、品牌廣告的配比以及免費(fèi)流量、付費(fèi)流量間的配比。終局是要通過三類流量的配合，實(shí)現(xiàn)盈利。
“商域和公域如果能整體打平，由私域貢獻(xiàn)利潤，可能是一個品牌比較理想的狀態(tài)”。
03 從10到100的堅持與平衡
從10進(jìn)化到100，很多時候已經(jīng)超越了營收規(guī)模的層面。而這個過程能否實(shí)現(xiàn)，往往對品牌來說身不由己。
在消費(fèi)浪潮更迭中，我們見證過潮起洶涌、潮退消亡的弄潮兒，也見證過屹立不倒的造浪者，但想要成為一個好的消費(fèi)品牌，首先要和時間做朋友。
站在消費(fèi)者層面來看，從初次消費(fèi)到成為忠實(shí)消費(fèi)群體，中間勢必要經(jīng)過不斷的“貨比三家”、篩選評估，最后基于心智認(rèn)定的沉淀于某個品牌，這是任何一個消費(fèi)品牌都必須要?dú)v經(jīng)的，并且往往需要2-3年的時間才會完成。
大眾總是更追求“唯快不破”的故事，但規(guī)模增長過快的背后總會存在大大小小的隱患，只不過有些隱患目前看起來無傷大雅，而有些卻是“致命傷”。
在談及此問題時，強(qiáng)小明提到了新品牌中最為常見的擴(kuò)張期和進(jìn)攻期錯位。理論上，擴(kuò)張期應(yīng)更注重渠道建設(shè)，而進(jìn)攻期需更注重媒體推廣。但事實(shí)上，很多品牌都在僅有一個產(chǎn)品或是僅鋪設(shè)了部分線上渠道之時，就大量投放廣告。
實(shí)際導(dǎo)致的結(jié)果可能是，品類聲量可能很快被帶起來，但是由于前期自身的產(chǎn)品矩陣、渠道鋪設(shè)不夠扎實(shí)，導(dǎo)致紅利最終反而被他人收割。
“其實(shí)真正成長為品牌的底層邏輯，我認(rèn)為還是于消費(fèi)者建立心智上的信任。很多消費(fèi)者知道并不代表就成為了品牌、實(shí)現(xiàn)了信任”。
在強(qiáng)小明眼中，品牌戰(zhàn)盤在于心智，而崩盤一定是在于產(chǎn)品本身、渠道、供應(yīng)鏈或是組織能力不夠扎實(shí)，而不在于廣告投放與否，因?yàn)槊浇橹皇墙鉀Q“被知道”的問題。也就是說，在產(chǎn)品、渠道、媒介三者間，前兩者始終是品牌的基石。
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