萬字拆解新消費品牌如何推向市場
前 言
這篇文章不是寫給已在消費品市場馳騁多年的“老鳥”，主要寫給新手。因為我經常被問到“新消費品牌該如何推向市場”，但是這個問題又太宏大，不如寫篇文章來談談我的觀點。在對問題進行精心拆解后，不知不覺寫了近萬字的內容。
首先歸納下，對于“新消費品牌該如何推向市場”這個問題需要掃盲級科普的通常有以下三類人：
做消費品代工生意的老板們
擁有初心的新品牌創業者
海外品牌代理，攜海外品牌入場的玩家
對于這類人群，我通常建議他們先做個自診斷清單：
品牌會通過什么渠道賣？
品牌會通過什么流量建立品牌認知和賣貨？
品牌的產品線如何，有極致產品嗎？
品牌的定位是什么，價值觀是什么？
這4個問題，對初創品牌來講，優先級是：1>2>3>4；對于建立一個基業長青的品牌來說，重要性是：4>3>2>1。 用大白話說，就是：如果你剛上場，只想一年做個幾千萬，賣賣貨，搞定渠道，搞定流量，就成了；如果你希望建立品牌資產，品牌也能值錢，那必須把賺來的錢用來投資品牌建設和相應的產品線。
先說渠道和流量。之所以把這兩個整在一起，因為它們都屬于外部市場資源。對新品牌來說，一定要想清楚借什么勢。
01 外部資源——渠道
眾引傳播剛成立時，我們雖然做很多渠道活動，但我其實是對渠道勢能沒有深層認知的，反而是2013年通過我中歐CMO同班同學極為生動的案例，才真正見識到了渠道勢能： 同班同學里有某知名本土奶粉公司的（前）總經理，他給我們詳細分析過其品牌的發展歷程：他們原來是做益生菌的，后來打算進入奶粉市場，當然產品還是圍繞自己的特點：加了益生菌的嬰幼兒奶粉。 鋪渠道的時候，他們碰到一個問題：當時風頭十足的大型連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，都看不上他們，因為這些超市的貨架，早就被達能、惠氏、雀巢、美素、伊利之類的中外奶粉大牌給占領了。
他們郁悶之余，迅速開拓了另一條賽道：進入母嬰店。 母嬰店整合難度遠遠高于大型連鎖超市，因為非常分散，從一線到四五線城市，每個城市幾乎都有自己的幾個母嬰店品牌，因此需要一個個城市談、一個個中小渠道整，這和大型連鎖“搞定一個全國采購就能搞定全中國”的模式完全不同。好在我同學的公司原先是做醫藥保健品的，對標小藥店整合的難度，母嬰店的難度沒有嚇垮他們。
「渠道」這根難啃的骨頭的另一面，卻有非常大的潛能：十年前，正趕上地方性母嬰店迅速發展的時機，該渠道能夠觸達的消費者越來越多，而且所有城市的婦產科醫院對面必然有母嬰店存在，每個母嬰店又都有說服力超強的導購（很多都是老板娘親自上陣），完美的攔截了孕產婦的“第一口奶”。
因為奶粉的特殊屬性，媽媽們并不會像換口紅色號一樣換寶寶的奶粉。第一口奶買了某品牌，往往接下來的1年內會成為忠誠消費者。母嬰店渠道獲取的用戶是大批量高價值的奶粉用戶。
接下來一個問題是，母嬰店的主力產品就是奶粉和尿布，我同學當時還籍籍無名的奶粉品牌，如何在這個渠道和其他大牌奶粉PK呢？ 這個問題比較好解決：趁其他大牌還沒有重視這個新興起的渠道前，給足渠道好處。最直接的好處，就是扣傭返點。大品牌只給母嬰店5元/桶的返點，那咱們就給100元/桶的返點。為了能夠支持那么高的扣傭，品牌的定價不得不上升到比大牌還高。但是這樣的高定價，在母嬰店導購介紹產品時，反而變成了產品賣點：因為更好，所以更貴。
該品牌隨著母嬰渠道勢能而起的幾年，在奶粉界形成一個神話：沒有像傳統大牌那樣用炫酷廣告和大媒體投放去講產品、講品牌，但就是能夠每年在市場份額上強勢攀升，甚至一度到前三名。 神話是否可復制呢？我覺得天時地利人和的局可遇不可求，但至少在渠道布局上有幾點套路可遵循：
1. 新品牌在找渠道時，最好能夠在「足夠大」和「起勢間」找到一個交集。很難，但是絕對值得花這個時間找。
當然，所謂「足夠大」，也是指產品的核心用戶群體足夠大。像我同學這樣找到母嬰店，非常sexy，雖然總的消費者數和大商超不好比，但母嬰用戶的濃度高到了極致，其中高價值的新媽濃度更是高。 不過，我覺得未來這樣的新渠道機會不會太多了，因為電商改變了一切。
母嬰、寵物、電器，這些偶發性、低頻、垂類商品，基本都被效率更高的電商平臺整合了。在快遞發達的一二三線城市，消費者的購物心智，也大量挪到了平臺電商。小紅書試圖依靠女性買買買的社區心智，做小紅書美妝、服飾類垂類電商，耐不住社區用戶看了筆記，逛了商場，最后還是去天貓、淘寶比價下單。
2.當你攻入的渠道不夠大時，你要考慮做好渠道戰略。其實我不太建議新品牌一上來就鋪很多渠道，渠道管理成本高昂。例如有些社交電商渠道，量不大，但照樣會和品牌主討價還價，要很低的折扣。但如果你實在不想放棄這些露出和流量，那至少鋪設好大電商品牌的店鋪或分銷承接，總之不要指望靠小渠道長大。
碰到一個朋友說，某知名百貨邀請我們的新品牌去開專柜。我力勸她放棄，除非未來她的渠道布局是開100個知名百貨專柜。線下百貨專柜大概能帶來的銷量，完全可以通過線下人流，轉化率和客單價預估，只是作為一個無名的新品牌，除非有高超的營銷手段獲客，一般轉化率肯定低于大牌。通常這筆帳算下來，第一個專柜肯定是虧的。 作為新品牌，一邊養著一個虧損的線下專柜，一邊還要布局電商，對渠道管理能力是極大的挑戰。總之，還是回到1，先做選擇，新品牌不可能靠渠道多樣化取勝。上手只選1個渠道，會是哪個？
3. 對渠道的消費者和競品做充分的了解。渠道決定了新品牌能夠觸達的消費者，競品決定了新品牌在渠道內的出價，甚至通盤的定價。 以上面這個案例來看，母嬰店為品牌帶來了高價值的初為人母的消費者，給母嬰店的返傭需要比大牌更競爭力，決定了產品的成本結構和隨之的定價。這個品牌也隨之被定在了“高端奶粉“這個檔口上，全渠道都需要保持這個定價。
在我看來，如果新品牌入場的是天貓、京東這些大電商場，用戶都已經幾個億了，關鍵是做用戶的研究和細分，確定自己品牌定位到底定在哪群人上。通常百萬級的顧客數就足夠支持一個新品牌，但不是所有的品牌都能找到自己的滄海一粟。
天貓是有開類似策略中心、策略人群之類的工具給品牌，但基本只開給賽道的頭部品牌，京東也有可以用來挖消費者需求的數坊，也主要給大品牌，而且需要數據建模能力。 所以對新品牌來說，出路可能是通過測試投放，找到屬于自己的人群包；同時也可以借助一些電商第三方工具，雖然不分用戶投放場景，但也可以挖到一些消費者需求洞察。
02 外部資源——流量
渠道選好了，接下來就是為了生存和茁壯搞流量。 獲取流量的能力，決定了新品牌是否能夠存活。 我最近這1、2年沉迷于流量運營和消費者運營，以及他們關聯性的研究。關于流量玩法的一些深度觀察，打算另起一篇來寫。歡迎后臺留言大家關心的問題，如果有優秀流量運營的實踐案例分享更好。 這篇只談幾個對新品牌來說，最基本的流量認知和要避免的誤區。
1. 先定渠道戰略，再定流量戰略。 舉一個實例：某智能小家電公司，只有一個品類線、一款明星產品、背靠一個銷售渠道——米家，做了大概3年左右，今年大概銷售額有大幾個億了。這個從0開始的新品牌，創始人是供應鏈出身，專注產品生產研發，基本沒有市場部，也沒有所謂的市場預算。 他們是怎么賣貨的？靠米家渠道自有流量。 這個案例，和上面的某奶粉品牌靠母嬰渠道崛起的案例很像。奶粉品牌獲取的是線下流量，線下流量的代價是高額渠道返點，小家電品牌獲取的是米家線上流量，當然也有成本，大家可以自行了解下小米生態的游戲規則。 但總體上來看，這些新品牌最愛的，都是離變現最近的確定性流量。所以，先看看你選擇的渠道內有沒有這樣的“確定性”流量，并且要100%的用足。
2. 對新品牌來說，內容型流量比純曝光型流量有效。 什么叫內容型流量？以線上舉例，小紅書的內容種草就是內容型流量，而app開屏廣告就是展示型流量。 以線下舉例，新的奶粉品牌如果只有一萬元預算，是買一個母嬰店門口的展示廣告位、讓十萬人看到你的品牌，還是雇一個導購，讓她向100個消費者口播兜售你的產品？從銷售轉化的有效性來講，一定是后者的有效性強，后者就是屬于內容型廣告。 我想背后的原因是：在消費品市場已經趨飽和的今天，新品牌、新產品基本都需要激發用戶新的需求，或者替代ta們現有的某個選擇，說服的藝術需要費更多口舌。
3. 流量運營需要接受不確定性。 我舉兩個我看到過的案例。
一個是不好的確定性：某快消品牌618的投放，渠道落地在天貓，通過UD投放，到達1000w+人，最終購買數千人。單個用戶獲客成本驚人。
一個好的不確定性：某彩妝品牌，持續在小紅書種草。由于小紅書達人內容無法帶上跳轉天貓旗艦店的鏈接，沒有跳轉數據證明種草對銷售的直接貢獻。能夠統計到的確定性只有小紅書種草的閱讀數、點評贊、收藏數和天貓站內品牌搜索數的統計關系。但基本依靠這個數的關聯，也能明確內容種草和銷量的關系，逐漸可以加大種草投放。今年618期間取得很好的成績。
對新品來說，顯然能夠活下去的是擁抱好的不確定性。為什么會有不確定性，以及如何盡量把不確定性拆解成盡量高的確定性，等我另開一篇再說。 總之，不要太迷戀全鏈路追蹤，也不要糾結于100%CPS的打法。天貓只有兩個直播帶貨大怪，就算他們看得上新品牌，也不可能每天都幫你帶貨。勤快而又小心的試出自己可復制的優質流量獲取法則，才是王道。
03 內部資源——品牌& 產品
先說一個悲傷的案例。
我EMBA同學的表哥，曾經是一個微商體系的頭部代理，數年前用自己積累起的下線網絡操盤了一個代餐粉品牌。從首年幾千萬的量，3年時間做到年銷售額80億，第4年2個億，現在基本已滅寂。
這個代餐粉品牌，擁有無敵的強說服力渠道流量資源，為什么會從巔峰如此快的滑落谷底？
直接的原因是：預期提太高、產品不夠好，賣了一、二次之后，賣不動了。
微商最大的局限，是觸達的終端消費者有限。因為有強利益觸動，微商每一級渠道都對下線在以利益推動的同時，把產品的預期提得很高。消費者在使用老產品后沒有達到預期，更高級的新產品不出現，產品的動銷由終端開始從下而上每一級都會出現問題，最后就很快崩盤了。
對于任何消費品，渠道和流量都是外部資源，品牌和產品才是消費品公司真正能夠擁有和左右的核心資產。
沒有核心資產的消費品公司，其實是在流量和渠道里沖浪的賣貨公司，浪起了，就起了；浪走了，就走了。命運并不掌握在自己手里。
品牌到底是什么？品牌和產品應該是怎樣的關系？市面上有大量的書籍討論，我不敢班門弄斧，更沒有什么保證成功又簡單易行的公式。我只談我自己看了很多客戶以及他們行業的案例后些微感悟。
品牌是一種極致價值觀。價值觀是虛無縹緲的，需要一個載體，產品就是最好的載體。品牌通過產品不斷向消費者傳遞價值觀。而這個傳遞的過程，就是所謂品效合一的營銷閉環。
“極致品牌，極致價值觀，極致產品”現象，我在dyson這個客戶身上看得最顯性。
2013年他們剛進入中國時，我們眾引就開始服務他們。當時我和他們亞太區的印度老板開會，聽他介紹4000+的吸塵器時，大驚失色，覺得他們肯定在中國撲街，因為當時中國吸塵器的市場價就是幾百元，市場不大，中國人打掃衛生用拖把和掃帚解決。何況，吸塵器是家用場景，又不像車，有什么炫耀價值，我想不明白為什么會有人買一個“高奢”吸塵器。
事實當然證明我錯了。dyson賣得很好，從吸塵器，到電風扇、吹風機……所有“風“相關產品，都是一個電器界網紅爆款。而眾引作為他們的營銷服務公司，清楚的知道，在營銷上，他們始終沒用什么網紅玩法，一直很克制的展示產品，講科技元素。
頭幾年，他們在線下商場做產品展示和體驗活動，由貨真價實的英國工程師飛過來展示風科技，公關團隊講創始人dyson爵士經歷了5000次實驗失敗，終于改善了吸塵科技的初心故事。線上配合產品場景電視廣告，還是英國原封不動搬過來的，場景人物是英國家庭。
很多抓流量的元素，在dyson這都是被禁止的，例如線下展示通過小禮物招攬人流、做跨品牌營銷活動等，用他們品牌團隊的話來形容：這些小把戲都是“flashy”浮夸的，不dyson。線下活動無贈品無演出“裸奔”的情況下，很多消費者，會被他們產品吸引駐足，試用后咬咬牙解囊。電商渠道，dyson鮮有折扣，連超品日、雙十一，也往往只是多送幾個刷頭。
dyson的核心價值觀：科技解決消費者生活痛點。品牌建設活動很樸素，就是圍繞一款極致產品說產品：從科技性能、使用方式，還有外觀。產品通常不止是更好，而且幾乎是與眾不同的。消費者追買的是產品，其實通常產品，也是在追捧dyson品牌的價值觀。
遺憾也有，我覺得主要兩個：1. 吸塵器、吹風機、電風扇三款產品幾乎都是基于“風科技“來解決的，感覺它家的極致產品，必須得和風相關，才夠dyson。他們推的燈，離風太遠，就不火；2. 消費者對極致產品的預期會越來越高，而且dyson在消費者腦中還陷入”風“的小場景里，對推下一個極致產品造成不小的難度。
和很多人說起dyson的案例時，他們會說，dyson定位高端人群，品牌、價值觀這些只有高端人群才能感知、才愿意買單。
我不認同的。小米、拼多多，就是品牌和價值觀同樣也在低價市場里可行的案例。
拿拼多多來說，它的理念是極致性價比，而直接的效果就是，我們家的老人們全被它圈了粉。不是因為他們貧窮，因為他們就是追求極致性價比的消費者，我媽和婆婆甚至會買拼多多上十幾元的花襯衫互贈，拼多多讓她們覺得自己能挑會買，很聰明。
支持dyson品牌價值觀的內部投入是研發，而拼多多則需要互聯網算法技術和供應鏈兩大板塊才能支撐極致性價比的理念。后者難度更高，壁壘也更高。
我今天碰到的很多新品牌，都更關心什么東西比較火，比較能賣。有供應鏈的老板，則會說我能生產什么東西、能到哪里去賣，都很務實。也確實有很多新品牌在制造流行爆品上很有一套。
之前看到的#增長黑盒#寫的分析完美日記的文章，提到完美日記有團隊專門蹲點彩妝代工廠，從別人的訂單里找爆品機會。我第一反應是：如果產品和其他家沒有差異化，那何來品牌差異化？
仔細思考之下，想到了zara模式：秀場瞄準大牌新款，翻成自家的款，借強大的供應鏈低價及時送到各個門店，zara的受眾顯然是認款的性價比潮人。完美日記的消費者估計也如是，而完美日記憑借強大的流量運營能力和規模，能夠把最時尚的彩妝單品以極致性價比的模式帶給她們，這也是一種品牌差異化。
但我想，對新品牌來說，流量、規模都難求的優勢。既然做的是品牌，不單純是賣貨，那還是需要理解“品牌”、“產品”和“組織”的關系：是先有品牌價值觀，再生產能夠承載品牌價值觀的產品，再圍繞品牌價值觀提升核心交付能力的。
新品牌存活的挑戰過去后，需要盡快回到品牌資產明晰和極致產品的打造上，不要一路只是順著慣性追著流行做爆品、打折促銷、買流量。這種做法最危險的地方，就是最后錢都耗在了流量和渠道貼補上，而品牌壁壘是沒有的。如果對于品牌價值觀、極致產品之類的，實在感到太玄學，操作不能，那建議就想想，是不是真的想做個新品牌？尤其有供應鏈資源的老板們，可以研究下拼多多、小米有品，也是很好的直通消費者的渠道。
洋洋灑灑寫了那么多，用一張圖總結下新品牌從存活到起飛的4個因素。
遇到那些想做新品牌，心懷理想或者家里有供應鏈的朋友，我建議大家可以對著這張圖先看看，自己的拼圖里哪一塊是缺失的。
我最熟悉的是流量模塊；渠道模塊，對天貓、京東接觸多，也只能說略知一二。作為一個做營銷服務的，離品牌那么近，當然曾經一度覬覦著要做自己的品牌，后來放棄了。了解越多，恐懼越多。
品牌不做大，日子也不好過，我評估了下自己的能力，覺得暫時不具備做大一個品牌的能力，不如老老實實做好自己的營銷服務，把流量運營能力再深挖下。等想做新品牌的朋友，把第一步銷售渠道問題解決了，我在前面等著你們。
另，很開心近期后臺收到了很多同學的私信留言。但有些未能及時回復，敬請諒解。在此留下眾引小智的微信號，如有轉載、相關業務和知識的咨詢，都可以添加小智進一步交流。
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