優鮮遇冷，叮咚還能如期上市嗎？
文 | 曾響鈴
來源 | 科技向令說（xiangling0815）
如果以2012年為生鮮電商元年來算，經過上演了“生死輪回”的9年探索之后，生鮮電商終于迎來了收獲期，可結果卻讓人大感意外。
美東時間2021年6月25日，每日優鮮正式在納斯達克掛牌，但讓人想不到的是，截止當日收盤，每日優鮮股價9.66美元/ADS，較發行價下跌25.69%，總市值為22.74億美元。
每日優鮮的遇冷，讓投資者對從公開招股書、遞交紅鯡魚就緊咬不放的叮咚買菜也心里“涼涼”，市場不樂觀、數據幾乎無亮點，這對于要入局的機構和股民們，都無疑在下逐客令。
對于眾多的投資者而言，失去“生鮮電商第一股”僅僅是表面的虛榮，接下來叮咚買菜將迎接怎樣的資本冷遇、甚至能否如期上市都將是巨大的疑問。
而如果通過招股書細究叮咚買菜的發展現狀與未來規劃，更會發現其想走的路充滿了“理想主義色彩”，這也是叮咚買菜真正需要憂心的問題。
其實，叮咚買菜持續聚焦前置倉，再擴充預制菜細分品類與執行會員制，都是能將平臺做得更深，并增強用戶黏性的發展路徑。尤其是，預制菜與會員制都是眼下被十分看好的商業模式。
只是，對于叮咚買菜來說，這些風口上的機會，也是其發展路上的困境。要真正抓住這些機會，怎么抓比快速抓更為重要。畢竟，只有切實解決了現實的發展困境，“理想主義者”才能“好風憑借力”地闊步走在風云詭譎的生意場。
前置倉的“明斯基時刻”
兼具了大型商超的豐富品類與便利店方便快捷，前置倉的存活邏輯已經被叮咚買菜和每日優鮮做了充分跑通的模式驗證。
在未來，前置倉模式還有著更為廣闊的市場空間。根據安信證券研究，前置倉模式的市場規模，預計會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。
這也是每日優鮮、叮咚買菜能最終IPO的原因之一。
從叮咚買菜的招股書來看，上市募集資金總額的50%將用于市場拓展滲透、30%用于精進采購流程。這就意味著，叮咚買菜未來將會持續投資建設更多的前置倉，讓倉庫離消費者更近一點，送達更快一點，體驗更好一點，從而將前置倉模式做得更大更深更穩。
值得肯定的是，前置倉模式一旦形成規模效應，會帶來很大的增長潛力，為叮咚買菜創始人梁昌霖所說的“雙飛輪模式”提供最核心的支撐。
但要想最大程度地發揮前置倉的優勢，就需要企業在其高額的經營成本與盈利能力之間找到一個平衡，把握住過度冒險擴張帶來的“明斯基時刻”。
從叮咚買菜的現狀來看，超過950個前置倉，是叮咚買菜實現最快29分鐘的直達消費者、助力GMV大幅增長的“武器”，也是其目前虧損難以收窄、盈利困難的“軟肋”。
從2018年到2020年三年時間，叮咚買菜的GMV總額由7.4億元瘋狂攀升至130億元。與之對應的，是截至今年3月，叮咚買菜在全國29個一二線城市建立了超過950個前置倉，遙遙領先于每日優鮮。
但叮咚買菜的前置倉，暫時卻還沒有為之帶來更好的經營質量。
一方面，叮咚買菜和每日優鮮雖然都處于戰略性虧損階段，但每日優鮮的虧損已經在大幅收窄，叮咚買菜的虧損卻在持續增加。每日優鮮2019年凈虧損27.8億元，2020年凈虧損16.5億元；但叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，2020年凈虧損31.8億元。
另一方面，叮咚買菜和每日優鮮在前置倉模式上，走了完全不一樣的路，但叮咚買菜的規模“擴張”，在毛利率上，并沒有拉開與“保守派”每日優鮮的距離。2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，但每日優鮮的毛利率也已經從2019年的8.6%提升到2020年的19%左右，與叮咚買菜基本持平。
同時，高速擴張、密集布局的前置倉，雖然為叮咚買菜帶來了用戶增長，但從其回落至54元的平均客單價與逐年擴大的履約成本來看，重金投入的前置倉可能會淪為線下到線上的“引流工具”。
2021年Q1，叮咚買菜的平均月交易用戶從2020年同期的360萬進一步增至690萬。但同期的客單價卻大幅跌落。2020年Q1，叮咚買菜的客單價達到過70元左右，2021年Q1卻已回落至54元。
與此同時，從2019年到2020年，叮咚買菜的履約費用在運營成本的占比也在逐年擴大，分別為22.34和29.01%。
有明顯對比的是，每日優鮮從2021年Q1的789萬用戶數，到穩固在94.6元的平均客單價，都高于叮咚買菜。
也就是說，叮咚買菜高速擴張、密集布局的前置倉帶來的便捷體驗確實吸引到了更多的新用戶，但從降低的客單價來看，吸引到的并不算是“優質用戶”。但叮咚買菜依然要投入履約成本來保障用戶體驗。
從這個角度來看，叮咚買菜的前置倉或許已經到了“明斯基時刻”：前置倉擴張帶來的GMV與用戶高速增長，使得叮咚買菜開始愿意繼續“冒險”擴張，一步一步地到達一個臨界點上。若后期繼續的投入不足以再帶來高速增長，嚴重的收支不平衡點則會帶來“資產崩潰”。
盯上預制菜，是遠見也是難題
當然，市場繁榮與衰退之間的“明斯基時刻”，叮咚買菜應該是已經有所警惕的。
在繼續做深前置倉這件事上，叮咚買菜的立場很堅定。既然持續地高成本投入不可避免，那么，布局多元業務來尋求更多增長，也是能夠攤薄成本、創造利潤的。
風口上的預制菜，就成了叮咚買菜的“第二增長曲線”。在招股書里，叮咚買菜表示，預制菜將是其2021年重點扶持的發展方向。
對與叮咚買菜來說，預制菜業務的布局，是非常合適的。畢竟，從賣食材到賣用餐解決方案，是順勢而為的業務進階。而預制菜所針對的年輕用戶群體，與生鮮電商想要沉淀的“優質用戶”也高度重合。
但在預制菜這條路上，叮咚買菜卻選擇了一個比較難走通的模式。
叮咚買菜的快手菜負責人歐厚喜曾透露了一個12字的發展目標：商品做精、品類做全、產品做透。與之對應的業務，是其自有品牌“叮咚王牌菜”，通過與行業中各地區的餐飲品牌及供應商合作，打造更具地方特色，更豐富的菜品品類。
矛盾在于，基于與餐飲行業擁有同樣的口味差異化問題，加上用戶端需求極其分散，預制菜很難通過全品類覆蓋形成規模效應，來降低供應鏈成本。反之，可能還會出現因為要布局豐富的SKU，但有難以跑出全國性高銷量的爆品，讓研發投入、運營成本都被迫增高。
此前，為了解決口味差異化問題，叮咚買菜在生鮮類目上就已經做過擴充品類而失敗的嘗試了。2019年，叮咚買菜為了滿足所有家庭全生鮮菜品的一站式購物需求，大量低擴充了SKU，但最后的結果是，利潤不足以覆蓋運營、損耗等成本，叮咚買菜最終砍掉了不少SKU。
從現在叮咚買菜規劃的“叮咚王牌菜”來看，似乎走了一條沒有跑通的“老路”。
退一步說，即便叮咚買菜愿意承擔前期的投入成本，先打下用戶心智，后期再慢慢調整發展步伐，但盒馬、餐飲品牌等同樣盯上預制菜風口的玩家，可能并不想給叮咚買菜時間與機會。
目前，不僅盒馬鮮生、永輝超市里都有了預制菜專區，海底撈、西貝也已經推出了相關產品線，味知香、珍味小梅園、王家渡食品等B端企業也紛紛入局。
對于叮咚買菜來說，做自有品牌雖然能最大限度地保證品質與利潤，但也意味著面臨更多的競爭者。預制菜的蛋糕雖大，想吃的人太多而，一時間也很難真正成為拓寬營收、拉動業績的“第二增長曲線”。
當然，叮咚買菜在商品上下了功夫，也在用戶運營商下了功夫。通過建立付費會員制這種與用戶長期契約關系的模式，叮咚買菜做了用戶的精細化運營，以此提高復購率與用戶黏性來穩固自己的護城河。
從“沉沒成本”的角度來看，付費會員是具有排他性的。一個人在一個平臺交了“門票錢”，那么他會認為自己已經付出了“沉沒成本”，此后，只要商品與服務更得上，他的購買行為可能都會沉淀在這個平臺。
也就是說，叮咚買菜擴充預制菜細分品類，與其付費會員制模式，在商業邏輯上是相輔相成的。
只是，在實際的執行過程中，叮咚買菜卻用錯了轉化會員用戶的驅動力。
會員制本質上以精細打磨的產品與服務，為特定的消費群體提升決策效率與用戶體驗，實現“用戶即會員，會員即顧客”的三位一體。
但目前，叮咚買菜的平均客單價是54元，其會員權益里，卻只要滿39元就能免費領菜，且連續包年只要88元，還送半年的喜馬拉雅會員。
也就是說，叮咚買菜某種程度上是以滿足用戶“占便宜”心理換取的會員增長，而不是與產品為驅動力進行用戶分層。即便招股書顯示截至2021年3月31日，叮咚買菜有48.8%的會員保有率，也很難說清究竟是留在平臺“薅羊毛”，還是真的沉淀了用戶黏性。
總結
叮咚買菜聚焦的前置倉、預制菜、會員制，全都是此前擁有良好發展前景的風口業務，并且業務之間也是相輔相成、互為促進的邏輯。只是，從叮咚買菜目前走出來的步伐來看，出現了理想與現實不同步的發展軌跡。
當然，商業路徑的探索是需要不斷嘗試、試錯才最終找到合適的路。唯一的問題在于，在解決現實困境的過程中，“理想主義者”可能還是需要務實地算一算投產比，尤其是在當下的市場認知中，叮咚買菜的上市前景還能那么如意嗎？
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【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；
2虎嘯獎評委；
3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜志特約評論員；
5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；
7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。
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