“從新的可能性出發(fā)，而不是從自己的優(yōu)勢(shì)出發(fā)。”這是陳春花教授寫(xiě)在新書(shū)《價(jià)值共生》里的話(huà)。讀到這里，深感共鳴。

在數(shù)字化背景下，不僅商業(yè)模式日新月異，商業(yè)背后的“人”、管理的邏輯也發(fā)生了根本變化。新組織與新個(gè)體的關(guān)系，成為商界決策者必須思考與回應(yīng)的命題。

本文為近日正和島對(duì)陳春花教授的訪(fǎng)談實(shí)錄，希望給大家?guī)?lái)啟發(fā)。

 口述 | 陳春花 北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

來(lái)源 | 正和島（ID：zhenghedao）

采訪(fǎng) | 葉正新 徐悅邦

包容、欣賞“夢(mèng)想家”

問(wèn)：我們觀察到，近期像黃崢、張一鳴這樣的少壯派企業(yè)家，陸續(xù)卸任CEO、董事長(zhǎng)等職務(wù)，轉(zhuǎn)身去研究一些看似深遠(yuǎn)的問(wèn)題。這種現(xiàn)象是偶然還是必然？是不是跟數(shù)字化時(shí)代的特點(diǎn)有關(guān)？

陳春花：至于他們個(gè)體怎么想，可能還是要找他們本人去聊。從現(xiàn)象層面去想，我覺(jué)得可能有幾個(gè)原因：

第一個(gè)原因，數(shù)字化帶來(lái)的重要變化是財(cái)富的量更大，動(dòng)輒幾千億、上萬(wàn)億市值，他們有機(jī)會(huì)、有資源去研究、解決相對(duì)比較“虛”、比較深遠(yuǎn)的問(wèn)題。

沒(méi)有數(shù)字化技術(shù)之前，你會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)富的累積速度沒(méi)那么快，需要用很長(zhǎng)時(shí)間積累，你的時(shí)間和年齡可能都不支撐。

第二個(gè)原因，人類(lèi)走到現(xiàn)在，也要去探索影響深遠(yuǎn)的問(wèn)題。這有點(diǎn)像個(gè)人成長(zhǎng)，年少時(shí)討論溫飽問(wèn)題，當(dāng)你超越溫飽時(shí)，就會(huì)有欲望去解決更深遠(yuǎn)的問(wèn)題。無(wú)論是在中國(guó)還是在世界上，都有這樣一批人。

第三個(gè)原因，我自己感到鼓舞人心的是，我們現(xiàn)在更加包容和欣賞“夢(mèng)想家”。以前我們更喜歡實(shí)業(yè)家，現(xiàn)在開(kāi)始欣賞夢(mèng)想家，沒(méi)覺(jué)得這是天方夜譚、不可能的事情，也很期待他們?nèi)〉靡恍┩黄啤?/p>

從現(xiàn)象的角度去理解，應(yīng)該是這三個(gè)原因。至于每個(gè)個(gè)體怎么想，可能還得問(wèn)他們自己。

問(wèn)：他們把職務(wù)卸掉之后，是不是對(duì)組織的挑戰(zhàn)更大了？

陳春花：當(dāng)企業(yè)擁有一定規(guī)模，就需要依靠組織能力，而不是依靠一個(gè)人。相比“非數(shù)字化”時(shí)期，今天有一個(gè)好的地方在于，我們經(jīng)常面對(duì)創(chuàng)新問(wèn)題，反而希望人是多元的。

以前我們很擔(dān)心喬布斯離開(kāi)之后蘋(píng)果會(huì)怎么樣，現(xiàn)在看到，蘋(píng)果發(fā)展非常好，也是少有的市值過(guò)萬(wàn)億美元的公司。根本原因在于，當(dāng)創(chuàng)新變成一個(gè)主體時(shí)，人才需要多元化。他已經(jīng)成功過(guò)，離開(kāi)去做一些其他人比較難做的事情，留下的這些人可以在這個(gè)基礎(chǔ)上做創(chuàng)新。我反而覺(jué)得挺好的。

數(shù)字背景下

價(jià)值比效率更重要

問(wèn)：您的新書(shū)取名為《價(jià)值共生》，我們知道之前您還有一本《共生》著作，為什么“價(jià)值共生”在今天的商業(yè)世界如此重要？

陳春花：今天的商業(yè)世界是在數(shù)字背景下，而過(guò)去的商業(yè)世界是在工業(yè)背景下，工業(yè)時(shí)代核心是解決效率問(wèn)題，所有的工業(yè)技術(shù)都是幫你從少變多。于是就有了“時(shí)間就是效率，效率就是生命”（口號(hào)），你會(huì)感到我們變得越來(lái)越快。從企業(yè)的邏輯去看，無(wú)論是大規(guī)模生產(chǎn)還是產(chǎn)業(yè)鏈分工，都是為了解決效率問(wèn)題。這是我們過(guò)去的習(xí)慣。

來(lái)到數(shù)字化時(shí)代，你會(huì)發(fā)現(xiàn)效率不再是問(wèn)題，因?yàn)閿?shù)字技術(shù)強(qiáng)的地方就是連接與重構(gòu)。比如你寫(xiě)東西比較慢，但數(shù)字技術(shù)可以語(yǔ)音轉(zhuǎn)換，你剛說(shuō)完，文字就出去了。所以效率在數(shù)字技術(shù)下不是主要問(wèn)題。

主要的問(wèn)題是什么？你能產(chǎn)出這么多東西，而且非常高效，然后呢？這時(shí)候意義、價(jià)值就變成了主要問(wèn)題。今天為什么有很多新模式、新產(chǎn)品出來(lái)，就是我們每個(gè)人都給它意義，大家覺(jué)得這些東西很好。

前兩天看一家公司的產(chǎn)品，我挺驚訝。他們是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，說(shuō)大家現(xiàn)在都是“屏族”，每個(gè)人至少超過(guò)6個(gè)小時(shí)用在屏幕上。我都不止，因?yàn)樘焯煊秒娔X寫(xiě)作。這樣的話(huà)，眼睛肯定受傷。你知道他們賣(mài)什么東西？護(hù)眼罩、洗眼液、眼貼，就這三樣?xùn)|西。2016年決定做，2017年正式上，今年銷(xiāo)售額10個(gè)億。

我就問(wèn)他，什么人在買(mǎi)？因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)買(mǎi)過(guò)，他說(shuō)人群分布就是十幾歲到二十幾歲。看完就發(fā)現(xiàn)，確實(shí)有“斷層”。我們這些人沒(méi)有想過(guò)怎么保護(hù)眼睛，他們從小時(shí)候就考慮。他們對(duì)生活意義的理解跟我不一樣。這個(gè)產(chǎn)品就出來(lái)了。雖然單價(jià)不高，但就是很多人買(mǎi)，到了10億的量。傳統(tǒng)做眼貼的企業(yè)都做不過(guò)它。

我就用這個(gè)例子來(lái)講，今天產(chǎn)生這么多商業(yè)模式，關(guān)鍵在于你怎么跟顧客確定價(jià)值。你確定了，顧客共鳴了，商業(yè)模式就出現(xiàn)了。

這就是數(shù)字化時(shí)代的特點(diǎn)，不存在多和少的概念，只存在我們能不能給它一個(gè)意義，給它確定一個(gè)價(jià)值。這就是前一陣講得最多的那句話(huà)——“重新定義”，其實(shí)是從這里來(lái)的。

我在一本書(shū)的序言上寫(xiě)過(guò)：“這是一個(gè)正在被命名的時(shí)代。”

當(dāng)所有東西都在被命名，我們要尋求的，就是怎么去找到跟別人價(jià)值共生的方法，如果你找到了，那么無(wú)論從商業(yè)邏輯上，還是從組織邏輯、人的邏輯上，大家就愿意一起把事情做了。

問(wèn)：對(duì)于商界決策者來(lái)說(shuō)，他怎么判斷一件事是否有價(jià)值？因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)價(jià)值的理解不一樣，現(xiàn)實(shí)工作中，太多事情干到最后才發(fā)現(xiàn)沒(méi)價(jià)值，團(tuán)隊(duì)也虛耗了很久。

陳春花：其實(shí)不用那么擔(dān)心。從商業(yè)的邏輯上講，有沒(méi)有價(jià)值，就看有沒(méi)有顧客。在《價(jià)值共生》這本書(shū)里，有一章寫(xiě)了“整體論”。我們不能把組織孤立地看，要把組織放在環(huán)境里去看。整體論的第一個(gè)原理就是，經(jīng)營(yíng)者的信仰必須是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

評(píng)判這件事情有沒(méi)有價(jià)值，是不是繼續(xù)做，就看顧客那一端怎么評(píng)價(jià)。我自己無(wú)論是做課程，寫(xiě)書(shū)，還是出去跟大家交流，首先會(huì)回到顧客端討論，這是我堅(jiān)決要求的。

如果你創(chuàng)造了一些全新的東西，顧客不知道，你得有能力讓顧客跟你達(dá)成共鳴。如果你跟顧客達(dá)成不了共鳴，還認(rèn)為自己的東西好，那你得放棄，不能就你自己認(rèn)為。

我們講兩個(gè)例子，比如馬云創(chuàng)辦阿里時(shí)，做的是新東西，他為什么反復(fù)說(shuō)“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”。因?yàn)樾聳|西剛出來(lái)，你得讓大家相信它，相信它就看見(jiàn)了，然后阿里重新定義零售。等它做成，大家都相信了。一路就是這么過(guò)來(lái)的。其實(shí)那句話(huà)是泰戈?duì)栔v愛(ài)情的，愛(ài)情因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)。

特斯拉做電動(dòng)車(chē)，同樣的邏輯，它說(shuō)汽車(chē)不應(yīng)該基于發(fā)動(dòng)機(jī)等硬件，應(yīng)該基于操作系統(tǒng)；不應(yīng)該是基于機(jī)械的傳導(dǎo)，應(yīng)該是軟件的概念。當(dāng)它說(shuō)這些時(shí)，其實(shí)也沒(méi)人信。第一臺(tái)車(chē)出來(lái)，所有汽車(chē)人都嘲笑特斯拉做工粗糙，認(rèn)為不用理它。但是消費(fèi)者接受了，大家確實(shí)擔(dān)心能源損耗，同時(shí)也特別需要一種新的駕駛模式——不再是傳統(tǒng)方法，而是能跟他的生活連起來(lái)。

特斯拉跟消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴之后，又讓它的使用成本繼續(xù)往下降，便利性往上走，直到新勢(shì)力造車(chē)變成一個(gè)大勢(shì)，所有傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)都必須轉(zhuǎn)向這個(gè)賽道，留在原來(lái)的賽道，就會(huì)覺(jué)得不安全。

當(dāng)你做新東西時(shí)，必須跟消費(fèi)者有共鳴，他來(lái)接受，然后你的價(jià)值才被認(rèn)可。如果特斯拉做車(chē)，完全不討論這些事情，只是“我要做”，那肯定也不行。

所以，價(jià)值就兩種：

• 第一，你從顧客端開(kāi)始；

• 第二，你做好了讓顧客認(rèn)同。

賦能與共生

問(wèn)：從“價(jià)值共生”繼續(xù)延展，可能就落腳到“人”上面了。您在《價(jià)值共生》書(shū)中寫(xiě)道：“數(shù)字化時(shí)代員工忠誠(chéng)度下降，企業(yè)要有能力留住優(yōu)秀員工。”怎么才算“有能力”，它體現(xiàn)在哪些方面？

陳春花：其實(shí)這本書(shū)的核心就是講，數(shù)字化時(shí)代組織管理最大的挑戰(zhàn)就是人變了。不僅是人心變了，人的能力也變了。你看數(shù)字技術(shù)給我們個(gè)人的賦能是更高的。

第一，個(gè)體可以充分擁有信息。

現(xiàn)在當(dāng)老師肯定比以前難，以前老師跟學(xué)生有知識(shí)差，我在我的領(lǐng)域肯定比你知道的多，所以你幾乎都要聽(tīng)我的。但是現(xiàn)在他有數(shù)字技術(shù)，所有的領(lǐng)域都可以用最快速度查到，而且老師年紀(jì)大，還沒(méi)有他查得快。

組織也是這個(gè)邏輯。以前我們個(gè)體擁有的信息肯定比組織少，數(shù)字技術(shù)讓個(gè)體充分擁有信息，信息其實(shí)是一個(gè)人跟別人對(duì)話(huà)的基礎(chǔ)，你信息量大，其實(shí)就有很強(qiáng)的對(duì)話(huà)能力。

第二，數(shù)字技術(shù)幫助個(gè)體擁有更多工具。

以前在組織里發(fā)個(gè)通知，你如果不是管理者，就沒(méi)辦法通知大家，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)通知大家，現(xiàn)在你建個(gè)群，把全公司有關(guān)的人都拉在一起，在里面說(shuō)一句話(huà)就全通知了。這個(gè)叫“基礎(chǔ)工具”，而且成本很低。

這就是為什么現(xiàn)在這么多人可以去做直播，干各種事情，因?yàn)楣ぞ叱杀镜停瑐€(gè)體變得更強(qiáng)大。

第三，個(gè)體組合任何東西的成本和效率都變了。

他可以組合很多東西，把一件事情做成，我們稱(chēng)之為“強(qiáng)個(gè)體”。這時(shí)候組織就變得有點(diǎn)被動(dòng)，要留這些人時(shí)，就不能用原來(lái)的方法。

以前在個(gè)體跟組織的關(guān)系中，個(gè)體不太清楚自己要做什么，組織告訴他應(yīng)該做這個(gè)，做那個(gè)。現(xiàn)在個(gè)體變強(qiáng)了，他很清楚要做什么，也很清楚能做什么。如果你能留住這些強(qiáng)個(gè)體，組織可能就很強(qiáng)。

你要有能力留住他。其實(shí)整本書(shū)很大的一條線(xiàn)在寫(xiě)這個(gè)，我用了幾個(gè)詞。

第一，賦能。

你要給他機(jī)會(huì)，還得配資源，然后授權(quán)讓他去做。這叫賦能。

我們以前是給個(gè)崗位，你證明自己勝任，再給你機(jī)會(huì)，我也不授權(quán)，你得在我的指令下去做。這叫管控，順序是反的。

強(qiáng)個(gè)體沒(méi)有耐心陪你，他要的是“你得授權(quán)給我，這件事我打算怎么做，你讓我做就行了，不能告訴我應(yīng)該怎么做。”

第二，共生。

舉例來(lái)講，他說(shuō)“我要在你這里做三年，再?zèng)Q定出去看世界，我再回來(lái)，你要不要？”原來(lái)的企業(yè)肯定不要。這就是忠誠(chéng)度下降，因?yàn)樗恍枰o你忠誠(chéng)，他認(rèn)為跟你之間是互相創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系，不是要依附你過(guò)一輩子。

以前你離開(kāi)我就是對(duì)我不忠誠(chéng)，現(xiàn)在他說(shuō)要出去看世界讓自己變得更強(qiáng)，那么現(xiàn)在的組織就得這樣說(shuō)：你快去吧，記得回來(lái)。否則你就找不到強(qiáng)個(gè)體。遇上那些一來(lái)就說(shuō)“老板我決定一輩子都在這兒”的人，我們現(xiàn)在反而緊張。

他其實(shí)就這樣一種狀態(tài)，你要能接受這些變化和共生。因?yàn)榻M織管理的邏輯，確實(shí)變了。

問(wèn)：一方面組織越來(lái)越需要強(qiáng)個(gè)體，另一方面您在書(shū)里提到，強(qiáng)個(gè)體其實(shí)對(duì)組織也有“破壞性”，這個(gè)破壞性體現(xiàn)在什么地方？

陳春花：我們最怕的強(qiáng)個(gè)體是價(jià)值觀不認(rèn)同。你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀建設(shè)，以前沒(méi)有那么強(qiáng)調(diào)，我們一般認(rèn)為老板就代表企業(yè)文化，現(xiàn)在都不敢說(shuō)，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都是強(qiáng)個(gè)體，如果讓他都聽(tīng)老板的，他就不接受了。

首先你得有一個(gè)價(jià)值觀吸引他，然后非常明確地去做價(jià)值觀的灌輸，如果不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，他又很強(qiáng)，破壞性就會(huì)非常大。

第二，強(qiáng)個(gè)體之所以強(qiáng)，因?yàn)樗３Ｒ蟠蚱颇愕囊?guī)則，但是一個(gè)組織體系要有基本規(guī)則。如果規(guī)則總是被打破，組織就沒(méi)辦法穩(wěn)定地產(chǎn)生績(jī)效。

組織的邏輯是要適應(yīng)不斷的變化，但是得相對(duì)穩(wěn)定，組織不穩(wěn)定，其實(shí)不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。所以我在書(shū)里告訴大家今天的組織管理有兩個(gè)目標(biāo)，一是實(shí)現(xiàn)績(jī)效，二是讓人有意義。

以前的組織管理只管績(jī)效這一點(diǎn)，不管人有沒(méi)有意義。人是螺絲帽，擰到哪里就是哪里。現(xiàn)在的人不是螺絲帽，他是個(gè)體，但是組織還必須實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，不實(shí)現(xiàn)的話(huà)，組織就不存在了。要實(shí)現(xiàn)績(jī)效，就得有相應(yīng)的規(guī)則，強(qiáng)個(gè)體常常要打破規(guī)則。

現(xiàn)在我們希望個(gè)體是人，但不是“能人”，我們對(duì)人的要求是：

• 第一，價(jià)值觀。

• 第二，成功過(guò)，但是不固守成功。

• 第三，喜歡自由，但是也有自律；喜歡創(chuàng)新，但是愿意承擔(dān)責(zé)任。

問(wèn)：如今新生代員工越來(lái)越追求自我實(shí)現(xiàn)，組織也想賦能他，但限于架構(gòu)和崗位很難匹配機(jī)會(huì)和資源給他，這種問(wèn)題怎么解？

陳春花：你說(shuō)的問(wèn)題確實(shí)存在，因?yàn)槲覀兊募軜?gòu)不可能太龐大，也不可能做得很復(fù)雜，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都想自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，就沒(méi)地方給他放。

新的組織形式中，我們要用角色替代架構(gòu)。

第一個(gè)建議，不用架構(gòu)給機(jī)會(huì)，用角色給。比如你給他“首席評(píng)論員”，就他一個(gè)人當(dāng)這個(gè)角色，他的成就感可能很高，其實(shí)也沒(méi)什么資源給他，他就“傻乎乎”地天天寫(xiě)評(píng)論，而且越寫(xiě)越好，擔(dān)心別人把他這個(gè)角色拿掉。再比如首席編輯、首席插圖、首席訪(fǎng)談員、首席案例分析師，至少你可以安排5個(gè)人。

你用架構(gòu)去做，沒(méi)有多少人能得到成就感，但是如果用新的模式，多角色安排，架構(gòu)很簡(jiǎn)單，有一個(gè)總負(fù)責(zé)人，其他各自負(fù)責(zé)。這就是所謂的價(jià)值共生。

第二個(gè)建議，從管控走向賦能。

問(wèn)：還有一種現(xiàn)象在新生代中特別普遍，外部環(huán)境不確定，年輕人更加傾向去“大廠”，中小企業(yè)吸引人才特別難，留人也特別難。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎么去化解這個(gè)困境？

陳春花：不確定性是一個(gè)原因，另一個(gè)原因是大廠新東西多，這是主要原因。你現(xiàn)在看到的所有新東西，幾乎都是從這些大廠出來(lái)的，年輕人的生活都是跟這些新東西在一起，他從小就用微信，從小就看抖音，從小買(mǎi)東西就上淘寶，對(duì)大廠就有一種親近感。再加上大廠又做出很多新東西，他就覺(jué)得應(yīng)該去學(xué)一學(xué)。

等他們?nèi)チ酥螅@些大廠確實(shí)做得好，給年輕人非常多的平臺(tái)，一個(gè)畢業(yè)沒(méi)多久的年輕人可以負(fù)責(zé)看起來(lái)很大的事情。我剛才說(shuō)的多角色，很多是他們創(chuàng)造的。我自己常常去這些大廠調(diào)研，在里面工作的人看起來(lái)都精神很多，走路也匆匆忙忙，開(kāi)會(huì)也都站著開(kāi)，大家也都是直呼名字。反而在一些傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都是小心謹(jǐn)慎。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，也不完全像你說(shuō)的這樣。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)也一樣充滿(mǎn)朝氣和活力。這反過(guò)來(lái)就對(duì)企業(yè)提了個(gè)要求，無(wú)論企業(yè)大小，最重要的是你不斷地創(chuàng)新、改變，讓每個(gè)人感覺(jué)有機(jī)會(huì)，這種氛圍得造出來(lái)，這些年輕人才會(huì)去。因?yàn)椴豢赡埽ㄈ瞬牛┒际谴髲S的，絕大部分還會(huì)來(lái)中小企業(yè)。