為什么好員工進不來、留不??？是你的新員工培訓有問題
企業里經常見到一種現象：培訓做了，講師請了，錢花了，大家也學得很認真，也感覺有收獲。
但是回到工作中后，卻發現新員工什么都不會、什么改變都沒發生。這是為什么？
作為管理者，該如何讓新員工盡快融入到新的工作中去？作者 | 高建華來源 | 華章管理（ID：hzbook_gl）
有位老板花了很大的價錢、很多的時間，從同行企業挖來幾位銷售精英，可是沒過半年他們就全跑光了，這種情況令老板費解，他想不通到底哪里出了問題。
這是一個真實的案例。
A公司是做工業設備B2B市場的，中美貿易摩擦發生后，其開始加強國內市場的銷售。鑒于產品的品質已經在行業龍頭客戶那里得到了驗證，A公司就想通過增加有經驗的銷售人員來快速擴大市場份額。
經過一段時間的遠程面試和現場面試，最后公司選定了6個人，內銷隊伍就從原來的3人增加到了9人。經過一周的短期培訓（涉及產品知識、企業文化、銷售技能、現場情景模擬訓練等），大家信心十足，分別被派到6個區域去了。
公司通過每天的日報和每周一次的遠程例會對這些人進行跟蹤，過了幾個月，各項計劃推進緩慢，日報都是流水賬，即當天做了什么，但是沒有結果，員工覺得無助，公司覺得無奈。
不到6個月，兩位員工提出辭職，要去創業，另兩位員工因為不符合要求被淘汰，剩下的兩位員工雖然沒有犯錯，但是也沒做出任何業績。6個人，6個月的時間，消耗了上百萬元的直接成本，業績卻為零。
為何新員工全軍覆沒？
事后A公司復盤，總結出來三條原因：
一是人員不匹配，以前他們在大公司做得不錯，有可能是公司品牌硬，而不是個人能力強；
二是公司沒有市場部，無法給銷售人員提供信息、支持和引導；
三是培訓有點走過場，時間太短，沒有真正教會大家具體怎么做。
盡管A公司總結的這三條都是對的，但是如何解決這類問題才是關鍵。
如果公司沒有特定的銷售人員素質模型作為依據，招聘很容易跑偏。在別的公司能干的員工，未必到了你這里也能干，這是測評和面試環節需要考慮到的問題。
沒有市場部是公司的戰略和組織架構設計有問題，好比人缺少一條腿——即使銷售人員非常努力，也是單腿蹦，效率和質量都不會高。
下面我們重點探討第三條原因，并給大家一套可以馬上付諸實踐的方法，那就是必須給銷售人員賦能，先培訓，后上崗，并且培訓時間不應該是一周，而應該是6～9個月。
大家知道，新兵入伍后，都要接受半年左右的訓練，學習最基本的行走、站立、射擊等。這些基本技能用一周的時間可以掌握嗎？肯定不可以，而讓不具備基本技能的戰士上戰場，結果可想而知。
很多企業普遍存在這樣的思維誤區，以為都是有經驗的員工，很多事情他們都應該知道怎么做，可以無師自通。
大家知道，一個人改變習慣需要至少堅持21天，而要改變很多習慣，沒有半年是不行的。
多年前，我們那一批新員工進入惠普后，用了12～18個月才完成了所有新員工訓練科目，成為合格的員工。
那么用6～9個月的時間做什么？
進行“入模子”培訓。
我打個比方，有這樣一個黑盒子，人們在進入黑盒子之前是各式各樣、高矮不一的，而從黑盒子里出來后卻是整齊劃一、一模一樣的。
這個黑盒子就像做月餅的模具一樣，不管是什么形狀的餅胚，用模具一壓，就成了大小一樣、花紋一樣的月餅。
要知道新員工來自五湖四海，存在很大的離散性，價值觀不同，知識結構不同，行為習慣不同，溝通方式不同，如果不把他們按照同一個模具進行塑型，很難打造出一個有機的整體、一個有戰斗力的團隊。
新員工的“入模子”培訓是一項系統工程，技術難度高的企業可能6～9個月都不夠。
“入模子”培訓企業必須做好6件事
1.入職培訓
入職培訓一般需要三天時間，由總裁親自給大家介紹企業文化，包括價值觀、行為準則、決策機制、領導風格等。
為何要由總裁親自做介紹？為了顯示企業對新員工的重視，增強員工對企業的信心。
除了總裁要出面，其他高管也要一一亮相，讓新員工在第一時間認識高管團隊。
不管新員工是什么名牌大學畢業的，或者在什么知名企業工作過，聽了一大批高手的介紹后，往往就心悅誠服了。
2.介紹企業的內部情況
包括組織架構、部門設置以及與每個人都密切相關的規章制度——
如薪酬福利、個人發展、員工培訓、出差報銷、休假請假等方面，讓新員工了解企業的情況，增加對企業的好感，最好是建立起在企業工作的優越感。
需要強調的是，新員工入職培訓，一定要站在員工的立場去設計培訓內容，看看他們關心什么，想知道什么。
3.邀請高管和老員工做分享
邀請幾位經理、總監甚至更高層級的老員工與大家分享，他們首先要說自己來這家企業多少年了，并因工作年頭長而感到自豪。
這背后的潛臺詞就是，這是一家可以長期待下去的好企業。
接著他們可以說，自己剛進來的時候也跟大家現在一樣，就是一位普通的銷售人員，或是基層的專業人員，沒有任何背景。
這背后的潛臺詞就是，只要你努力，你也可以成長為優秀的管理人員。
4.給新人安排一位師傅
企業可以借鑒新加坡的小學采取的一項措施：
一年級新生入學時，學校會給他們安排高年級的“學哥”或“學姐”作為向導，課間休息時，向導就會帶著新生去熟悉環境，告訴新生廁所在哪里，如何去借書，如何去買飯，如何存放物品，學校里都有哪些設施，手把手地教新生，這樣經過一周的時間，新生就適應了環境。
要知道，一個人來到一個陌生的地方的時候，最難過的就是第一周，人生地不熟，會有莫名其妙的恐懼感、凄涼感，如果沒有人在這個特殊的時段里給予關懷和體貼，會對其造成一定程度上的心理傷害。
5.帶著新員工到各個部門去轉轉
為了讓新員工度過最困難的第一周，入職第一天，頂頭上司一定要帶著新員工去“拜碼頭”，到各個職能部門去看看，跟各個部門的頭兒打個招呼。
上司會說“這是我們部門新來的×××”
新員工自己會說“初來乍到，請多多關照”
而各個部門的頭兒看在老同事的份上，一定會說“歡迎歡迎，有什么問題盡管來找我”
這就為日后的二次溝通奠定了基礎。
6.調整好新員工的心態，讓新員工知道自己創造的價值如何計算
一般說來，入職半年之內，員工創造的都是負價值，入職半年至一年才能實現“盈虧平衡”，入職一年后才能真正開始創造價值（見下圖）。
這一點一定要給新員工講清楚，讓大家心中有數。
新員工剛來時，不了解企業的情況，不熟悉產品，不了解客戶，不熟悉操作，因此自然需要有人帶，需要接受大量的培訓和輔導，甚至要犯很多錯才能成熟起來。圖：新員工創造的價值計算
很多老板都希望員工來了馬上就能去“打仗”，去創造價值，這是不現實的。這就好比戰士沒有經過訓練就上戰場，根本毫無戰斗力，不是被打死，就是被俘虜，或者開小差。
三個月下來，不合格的，換一批，再過三個月，又換一批，一年下來新員工存活率不到20%，80%的人創造的都是負價值—就像前面講的案例一樣，企業虧大了。
而存活下來的那20%的人會認為天下是自己打拼出來的，企業沒有提供任何支持，因此不會對公司感恩，只要有人挖就跟著跑了。所以，老板一定要會算賬。
我原來的頂頭上司—中國惠普公司總裁孫振耀說過這樣一段話：如果一個地方經常出交通事故，那么可能不是駕駛人的錯，而是道路設計者的錯。
作為管理者，一定要經常反思，通過制度設計，引導大家做正確的事。
好員工為何進不來、留不住，到底是什么原因？
是因為很多老板不會算大賬，不理解員工融入一家企業需要時間、環境和關懷。
其實，能不能做到這樣跟企業大小無關，只有這么做了企業才能長大，而不是企業長大了才這么做，其中的因果關系老板們千萬不要搞反了。
為了讓新員工盡快融入企業，企業一定要有耐心，要有具體的措施和方法，不能操之過急，否則就會走向反面，浪費時間，浪費金錢，浪費感情，導致企業和員工兩敗俱傷。
關于作者：高建華，中國惠普公司原助理總裁、首席知識官，蘋果電腦公司原中國市場總監，領教工坊私董會原領教，北京洋為中用管理咨詢公司創始人。曾擔任對外經濟貿易大學、北京大學匯豐商學院、南京大學商學院、吉林大學管理學院客座教授。
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