十四年前董明珠說：我在培養(yǎng)的一個繼任者只有29歲！結(jié)果……
十四年前，董明珠還沒現(xiàn)在這么火，也沒有引起如此大的爭議。彼時的她，剛剛就任格力電器總裁，朱江洪還在董事長位上。
在廣州的一些公開場合，還經(jīng)常能見到她的身影。一個名叫“益策”的培訓機構(gòu)經(jīng)常請她演講。在臺上，她經(jīng)常講在格力做一線市場時的風云故事，順便的時候也簽名售書，賣她的《棋行天下》。
2007年，在一次演講的間隙，我見到了傳說中"走路不長草"的董明珠。記得那一天，她談了很多話題，其中大多已不記得了，但最讓我記憶猶新的是她告訴我，“她從一上任就在考慮接班人的問題”，而且在著力培養(yǎng)一位時年29歲的年輕人做她的接班人。
十四年過去了，董明珠似乎還沒有退休的打算。每次提及接班人，她也常常諱莫如深。那位早就物色好的接班人，至今也沒有浮出水面。
格力不同美的。美的是何享健的美的，何享健說要退休，就可以馬上急流勇退，將權力交給方洪波。格力具有很深的政府背景，董事長的交接班受到諸多外界因素的影響。這或許是董明珠的顧慮所在。
董明珠接替朱江洪成為格力電器董事長之后，引起的爭議越來越多。這常常將格力推到風口浪尖，據(jù)坊間傳聞，朱江洪私下曾對此深表擔憂，但也無可奈何。
前兩天無意間翻到十四年前的這篇董明珠專訪，今天特地把它分享出來。今夕對照，也許能得出一些不一樣的答案。
01
劉波濤：您一直在強調(diào)格力要走專業(yè)化的道路，只做空調(diào)。多元化與專業(yè)化都有很多成功的案例，對于格力而言，如果空調(diào)市場達到一定的飽和量之后，格力是否會尋找更能贏利的項目，創(chuàng)造屬于自己的新藍海？
董明珠：其實專業(yè)化和多元化是因人而異的，也并不是絕對的，重要的是企業(yè)是否能夠趕得上市場的需求和社會的發(fā)展。格力為何走專業(yè)化，我們認為要有我們自己獨立的技術、獨立的管理和獨立的品牌價值。市場是做不完的，賺錢機會也越來越多。如果所有賺錢的項目都做，永遠一項都做不好。專注意味著必須把它做到最好，如果今天說今天這個產(chǎn)品做得很辛苦就不做了，這樣永遠也做不好。
劉波濤：在市場達到一定飽和量之后，是否會出現(xiàn)替代品？
董明珠：第一，這是一個可持續(xù)的行業(yè)，這并不是說一個行業(yè)到頭了。這個市場遠沒有達到飽和，空調(diào)行業(yè)仍然會有高的增長空間；第二，所謂替代品，就是別人的技術提高了，可能你的產(chǎn)品會淘汰，技術領先你就能始終領先。第三，我們的目標是做到全球30%的市場份額，你要想始終站在領先的地位，你必須堅持你自己的東西。
越是苛刻的環(huán)境，就越有挑戰(zhàn)性。有人說，超過海爾、美的是不是最好了，我說你不要跟我講超過，你要問是不是每年都會超過你自己。如果我們25000名員工每天超越一點，那么格力就會有足夠的市場競爭力。
劉波濤：在達到近乎壟斷的地位后，未來格力的成長路徑在哪里？
董明珠： 在家電行業(yè)做到壟斷是不可能的，未來格力的機會在中央空調(diào)，這個市場太大了。對于空調(diào)來說，節(jié)能、減少衰竭是關鍵， 尤其對一拖多的中央空調(diào)而言。
現(xiàn)在格力已經(jīng)自主實現(xiàn)了一拖多的技術，可以達到一拖一千。去年，我們在零下20度可以啟動空調(diào)，這個技術連日本也做不了。我們走出了技術的困境，現(xiàn)在核心的壓縮機技術都是我們的。
劉波濤：海外戰(zhàn)略占格力比較重要的位置。許多家電企業(yè)在進軍海外市場的進程中出現(xiàn)了很多問題，例如TCL。格力要走出海外，如何解決全球化的難題？
董明珠：我們已經(jīng)走出海外，只是沒有大規(guī)模去做。我們的全球化戰(zhàn)略并不是簡單地建工廠，而是適度地發(fā)展，穩(wěn)健地經(jīng)營。在巴西建廠的過程中，我們遇到了很多這樣那樣的矛盾。所以說企業(yè)家不能異想天開。我們在巴西奮斗了幾年，直到前天才開始扭虧，這需要有一個過程。
02
劉波濤：海爾空調(diào)也在學格力開專賣店，海爾比格力做得好嗎？有些經(jīng)銷商在賣格力，但卻不能做海爾空調(diào)，如何看待這種排他性的策略？
董明珠：我告訴你，海爾不可能比格力做的好，格力永遠往前走。永遠不要只學一種模式，一個企業(yè)的成功必然有很多支撐點。海爾是值得我學習的一個對象，它的公關做得很好，這點我始終學不會。
專賣店的一個重要工作是售后服務，但一個企業(yè)不能過多依賴銷售服務。格力空調(diào)用了20年都不會修，海爾做得到嗎？一定是沒有售后服務的產(chǎn)品才是最好的。當然在現(xiàn)實中不可能沒有，例如安裝、運輸?shù)取?/p>
曾經(jīng)有一個江西的經(jīng)銷商，他原來做華凌空調(diào)時，廠家給了很多廣告補貼。后來因為這個，打過我們副總的耳光，但到最后還是選擇了只做格力。因為格力跟消費者沒有摩擦。以前很多人一直不看好格力的專賣店模式，現(xiàn)在反過來有很多人學，卻學不會了！這個模式在特定的環(huán)境、特定的條件下才能實現(xiàn)。
我們曾經(jīng)有一個高管，后來到了格蘭仕做副總，很多媒體問我：格力模式創(chuàng)始人到了格蘭仕，且放言要在五年內(nèi)取代格力成為中國空調(diào)老大，對這場格格之爭你怎么看？我說：格力一定要進步，而不是和其他人比?，F(xiàn)在結(jié)果怎么樣？格力還是中國空調(diào)老大，而且比任何時候都強大。
我們承諾免費維修，這被很多人認為是惡招。消費者是最忠實的品牌推廣者，格力以前很少做廣告，現(xiàn)在海爾與我們的差距是100億，所以廣告再好也不如消費者的口碑好。
節(jié)能、噪聲、能量是衡量好空調(diào)的標準，格力實實在在地做到了，在某些技術指標上，甚至降低標準來適應消費者的常識。我的口號是：用格力空調(diào)，是我的光榮，你的榮幸。格力不會拿消費者作試驗品，因為萬分之一的失誤，對消費者而言是100%的損失。對海爾的排斥，是消費者選擇的。
劉波濤：目前格力的銷售主要是通過3000家專賣店完成，但據(jù)說格力對專賣店的條件更加苛刻，2003年的返點是4%，現(xiàn)在是2%，而且返點產(chǎn)品是指定產(chǎn)品，并且要求專賣店銷售小家電，這些是否會給格力帶來“廠大欺商”的負面影響？
董明珠：精品戰(zhàn)略是格力始終堅持的一個方向，這些指定產(chǎn)品都經(jīng)過格力論證的、最賺錢的產(chǎn)品?？照{(diào)最好賣的夏季，如果遇到?jīng)鱿模隙〞绊懙揭恍﹨^(qū)域的銷量。所有的政策都是隨著市場的變化而制定，并非一成不變的。這事實上一個利潤共享、風險共擔的問題，并不是“廠大欺商”。
03
劉波濤：格力與國美之爭，格力用了多少時間彌補損失？您如何看待與國美的競爭？
董明珠：格力在與國美的較量中并沒有損失，相反我們增長了48億。格力并沒有刻意建專賣店，它是水到渠成的事。建專賣店還有一個好處是能滿足中央空調(diào)的需要，專賣店對這個業(yè)務來說是最好的服務支持。
在空調(diào)行業(yè)誰最有話語權？是大戶。他可以與公司叫板，不答應他的要求就不賣產(chǎn)品。事實上，格力與國美是經(jīng)營理念的矛盾，我認為企業(yè)與渠道商應該是多贏格局，不能是一家賺錢。許多人恨國美，但一見到國美就點頭哈腰。我向來倡導公平的關系，“廠大欺商、商大欺客”是多少年來總結(jié)出來的道理，我們?yōu)楹芜€要走呢？
劉波濤：有人說格力模式的成功歸結(jié)于股份制區(qū)域銷售公司模式。您是在什么情況下實行股份區(qū)域公司制的？
董明珠：在1997年以前，國內(nèi)有上千家經(jīng)銷商，許多渠道商為了走量，大打價格戰(zhàn)，更可惡的是做很多品牌。渠道商家根本不受控，每次來格力開會都是信誓旦旦，但一回去就到處沖貨。
這對中小經(jīng)銷商的傷害很大，區(qū)域管理根本無法執(zhí)行。這一年，許多代理商虧錢，這并不是格力的問題，而是經(jīng)營的品牌太多。后來我給他們說：我保證你們賺錢，但是要成立公司。這樣價格不會亂，沖貨也少了很多。
從1998年到現(xiàn)在，格力總部沒有一個銷售人員。為了穩(wěn)定市場，到目前為止我炒了十個銷售公司總經(jīng)理。我非常反對一個模式，雖然我也在上課，但無論是EMBA還是MBA，這些都不是我的東西，我要學的是精髓。
劉波濤：格力未來的目標是什么？
董明珠：我現(xiàn)在的目標很清晰：做到全球第一，全球市場份額達到30%，銷售收入達到1000億。中國工廠通過廉價的代工將自己的品牌形象搞差了。我們以前大部分是貼牌，現(xiàn)在大部分是自有品牌。
劉波濤：在格力，研發(fā)費用占銷售收入多大比例？
董明珠：我們格力沒有計劃，今年也許幾個億，明年也許不需要了。日本有的，美國沒有的（技術）；日本沒有的，美國有的（技術），現(xiàn)在格力都有了。
04
劉波濤：在格力的歷史中發(fā)生過不少銷售公司反水的事件，您如何保證這些事件不會重演？您如何將這種風險控制到最??？
董明珠：客觀上說，我不敢保證。但這些作為一個教訓，給了我們很深的烙印。一個格蘭仕的人曾寫了一篇文章，說格力內(nèi)訌。我很氣憤。矛盾焦點不在一個人的斗爭，而是關乎公司利益的問題。如果不發(fā)生這些事件，格力的問題更大。
劉波濤：在生產(chǎn)管理、營銷管理中，非常之道用非常之人，您如何與中層溝通并執(zhí)行？
董明珠：我不主張人際關系的管理模式。在格力曾經(jīng)有一個現(xiàn)象，與領導走得越近的人越發(fā)財。公司董事長任命了一個從廣西過來的副總，人際關系也因此變得復雜，當時沒人敢動他們。
曾有人說：格力比國企還國企。這觸動了我，半年后我把他炒掉了。人家說我好斗，這也是其中之一。我當了總裁，誰也逃不過我的眼睛，但我允許他們自由發(fā)揮。我堅信一個原則：不是為了權力而傷害人，而是為了企業(yè)。我把這個問題早就看透了，我說做業(yè)務員，又輕松又賺錢，但后來思想轉(zhuǎn)變了：我在陽光下賺錢，我就要把權力用好。這要得益于一個好伯樂。
劉波濤：在過度競爭時代，您提倡沒有售后服務的產(chǎn)品是最好的產(chǎn)品，中下層如何做到最好的執(zhí)行？
董明珠：獲得“全國質(zhì)量獎”的企業(yè)有35家，但空調(diào)行業(yè)只有格力一家。我曾經(jīng)建議質(zhì)檢部門：拿了這個獎還是要復審，第二年如果有問題，對這個機構(gòu)就會有影響。這個榮譽是一輩子的壓力。格力的質(zhì)控人員不是分廠管理，質(zhì)檢員能處分一個分廠的廠長。格力有一個總經(jīng)理禁令，一個貼海綿的動作不規(guī)范就炒魷魚。
格力現(xiàn)在質(zhì)檢人員有1000人，看似重復勞動，但我算過賬，這比維修成本合算多了。格力現(xiàn)在從總部就能看到市場的任何一個變化，包括售后。
劉波濤：格力一直強調(diào)管理與控制，是否有請過外腦來協(xié)作解決管理問題？
董明珠：格力有自己的文化，這些問題自己解決可能更好，我們目前還沒有請過一間咨詢公司。
05
劉波濤：您常說格力的人非常有用，但出去的人都是垃圾，您的人才觀是什么？
董明珠：這是一個文化的問題。許多國企和民營企業(yè)對人際關系很敏感，格力不需要人際關系。從格力出去了很多中層干部，但大都很難生存下去。
什么原因呢？一是一個人的力量改變不了其他企業(yè)文化的基因；二是他在那里適應不了各種人際關系。很多人打電話說想回來，但我告訴他：一去無法回頭，我可以有更多的人才可以培養(yǎng)，現(xiàn)在是千里馬很多，伯樂太少。一個人才在格力能學到很多東西，他在一個企業(yè)呆了十幾年，我認為就是很優(yōu)秀。
其實，我很感謝他們到競爭對手中去。有些人會說：我很有才干，但在格力沒有得到發(fā)揮。但如果在格力沒有得到發(fā)展，這個人肯定不行?，F(xiàn)在整個格力25000人，中層不超過80人。除了格力，沒有一家是只做空調(diào)的企業(yè)，用心做就能做到最好。
劉波濤：許多外資公司的人才到民營企業(yè)后也無法生存。外企人才更注重管理的科學流程，也更有職業(yè)素養(yǎng)，他們?yōu)楹尾荒苌嫦氯?？是文化的因素嗎?/p>
董明珠：答案很簡單：適者生存。老有人拿我和吳士宏比，說：南有董明珠，北有吳士宏。我說我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是能清晰地認識到自己。
劉波濤：一個企業(yè)的文化是與領導者的個性是分不開的，您是一個個性鮮明的領導者，格力執(zhí)行的也是強硬的企業(yè)文化。您如何保證不同風格的人獲得發(fā)展？您如何做到繼任者能延續(xù)格力的這種企業(yè)風格？
董明珠：我更多地是講理，講結(jié)果。沒有我董明珠就沒有格力的今天，但格力文化并不是我一個人做出來的，而是這十多年來公司上下摸索出來，而且證明是適應格力自身發(fā)展的企業(yè)文化。
老實說，我從一上任開始就在考慮接班人的問題。在中國的企業(yè)家中，恐怕只有我董明珠一人。我現(xiàn)在培養(yǎng)的一個繼任者只有29歲，很能干，當然壓力也很大。
劉波濤：如果您和董事長的決策發(fā)生分歧，而中高層也反對您，您如何做？
董明珠：首先要解決自己的事，患得患失就什么也干不成。不要老是很自信，靠感覺辦不了事，一定要講究評估、客觀。
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