戰(zhàn)略是個熱門的話題。

大家公認(rèn)戰(zhàn)略史的好書，首推明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。也許是受“所謂經(jīng)典，就是人人都知道，但誰也不讀的書”的影響，我個人覺得這本書雖然確實(shí)很好，但也確實(shí)很難讀出個所以然。

明茨伯格將戰(zhàn)略劃分成十大學(xué)派，并認(rèn)為這十大學(xué)派都是盲人摸象。這讓我陷入這十大學(xué)派的瑣碎紛爭之中，一直整理不出一個戰(zhàn)略學(xué)發(fā)展的主線。

于是放下這本經(jīng)典，慢慢地讀了所有大家都認(rèn)為好的戰(zhàn)略書籍，這其中果然發(fā)現(xiàn)了寶藏。在戰(zhàn)略論方面，波特的“競爭三部曲”、錢金和莫博涅的《藍(lán)海戰(zhàn)略》確實(shí)收獲滿滿。在戰(zhàn)略史方面，三谷宏治的《經(jīng)營戰(zhàn)略全史》總結(jié)的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展主線也足夠清晰。

三谷宏治認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展主要分成四大階段：一是最初的起源，二是定位學(xué)派的時代，三是能力學(xué)派的時代，四是定位與能力融合的時代。

這個主線，留干去枝、十分清晰，讓我一下子從十大學(xué)派的紛爭之中解脫出來。本文便以《經(jīng)營戰(zhàn)略全史》為綱，在此基礎(chǔ)上，綜合波特、錢金、安索夫、明茨伯格及我國孫武等人的戰(zhàn)略經(jīng)典思想，撰寫這篇關(guān)于戰(zhàn)略簡史的小文，嘗試著來重新解釋戰(zhàn)略的全貌。

1、法約爾

商業(yè)戰(zhàn)略的起源，最早可以追溯到1917年的亨利·法約爾。

法約爾是法國一名實(shí)業(yè)家，在1917年他總結(jié)自己企業(yè)的經(jīng)營理論，寫成《工業(yè)管理與一般管理》一書。在書中，法約爾將企業(yè)不可或缺的活動分成六個種類。

前五個企業(yè)活動分別是：技術(shù)活動、商業(yè)活動、保障活動、財(cái)務(wù)活動、會計(jì)活動。除此之外，在這五個活動之上，法約爾開創(chuàng)性的提出了一個“經(jīng)營管理活動”。這個全新的活動便是商業(yè)戰(zhàn)略的雛形。

 法約爾認(rèn)為，隨著企業(yè)等級的提升，經(jīng)營活動所占的比重也應(yīng)該相應(yīng)提升。后來果然如他所料，大型企業(yè)的管理者把一半的時間與能力花在經(jīng)營活動上。此后企業(yè)界高層的關(guān)注重心，也慢慢從泰勒提倡的生產(chǎn)效率管理轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略上來。

 2、安索夫

1965年，安索夫出版《公司戰(zhàn)略》。在書中，作者借用“戰(zhàn)略”這個軍事術(shù)語，回答了企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能在復(fù)雜多元的市場中生存的焦點(diǎn)問題。

當(dāng)時企業(yè)有多種決策模式，安索夫認(rèn)為，對高層經(jīng)理人來說，最重要的是戰(zhàn)略性決策，因?yàn)閼?zhàn)略是“現(xiàn)在與未來的紐帶”。

戰(zhàn)略決策的思路現(xiàn)在看來很簡單：首先設(shè)想公司將來的樣子，其次明確公司現(xiàn)在的樣子，然后分析二者之間的差距并彌補(bǔ)這些差距。

這和當(dāng)時傳統(tǒng)思維正好相反，當(dāng)時很多人是根據(jù)現(xiàn)有資源去設(shè)定目標(biāo)，有多少資源做多大事；而戰(zhàn)略思維是從后往前看，根據(jù)目標(biāo)配置資源。兩者的結(jié)果可能會是天壤之別。

這看似簡單，其實(shí)很難。比如第一步“設(shè)想公司將來的樣子”就會難倒很多人，要么設(shè)想不切實(shí)際，要么設(shè)想不夠創(chuàng)新。要設(shè)想到一個合適的度是很難的。所以一些人退而求其次，找到一個潛在的行業(yè)標(biāo)桿，再在它的基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，就會大大降低難度。

3、安索夫矩陣 

安索夫還給出一個安索夫矩陣（見下圖），便于經(jīng)理人進(jìn)行戰(zhàn)略決策。安索夫矩陣將產(chǎn)品和市場聯(lián)系起來，一共分成以下四種情況：

一、在現(xiàn)有市場，銷售現(xiàn)有產(chǎn)品，采用市場滲透戰(zhàn)略。力求增大該市場的占有率，吃透現(xiàn)有市場；

二、在現(xiàn)有市場，銷售新興產(chǎn)品，采用產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大產(chǎn)品豐富程度，滿足現(xiàn)有市場的各種需求；

三、在新的市場，銷售現(xiàn)有產(chǎn)品，采用市場開拓戰(zhàn)略。就是使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入更大的市場范圍，比如原來產(chǎn)品只做中年人市場，現(xiàn)在增加年輕人市場；

四、在新的市場，銷售新興產(chǎn)品，采用多樣化經(jīng)營。相當(dāng)于提供新產(chǎn)品給新市場，從而不影響原來的市場。

安索夫矩陣實(shí)際上是一個評估戰(zhàn)略選擇風(fēng)險的簡單工具。經(jīng)理人在考慮是進(jìn)還是退，進(jìn)到哪里退到哪里時，這一工具可以提供清晰的思路。

 安索夫是開創(chuàng)性的戰(zhàn)略大師，他敏銳地察覺到戰(zhàn)略定位與組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾，并提前預(yù)見了之后戰(zhàn)略兩大學(xué)派世紀(jì)之爭的解決之道，這一點(diǎn)我們放到后面該說的時候再說吧。

1、馬文·鮑爾

1930年的馬文·鮑爾還是一名律師，主要為那些沒能挺過大蕭條的企業(yè)進(jìn)行清盤。銀行家及債權(quán)人請他幫助重組這些企業(yè)，盡力從殘余部分中取得一些價值。馬文先后擔(dān)任了11個債權(quán)人委員會的秘書，他的職責(zé)是研究這些企業(yè)的潛在盈利能力，向債權(quán)人委員會提出重組框架方案。

馬文對倒閉企業(yè)的原管理者進(jìn)行訪談，然后找對企業(yè)問題有深入見解的一線員工進(jìn)行談話。經(jīng)過對這些企業(yè)的若干輪訪談，他發(fā)現(xiàn)一個普遍情況：這些企業(yè)的管理者都聰明過人，但問題在于本該獲悉的信息被屏蔽掉了，他們沒有獲得足夠的信息，否則他們本來是可以挽救危局的。而管理者需要的關(guān)鍵信息在一線都能找到。

馬文認(rèn)為罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)層級制度，致使員工不敢向上級報告真實(shí)情況。由此馬文發(fā)現(xiàn)一個新興的商機(jī)：企業(yè)的管理者在事關(guān)戰(zhàn)略問題的決策上，往往沒有客觀獨(dú)立的顧問可以求助。如果企業(yè)有法律問題，可以找律師；如果企業(yè)要籌集資金，可以找銀行；而企業(yè)如果需要組織和經(jīng)營上的建議，他們就找不到專業(yè)公司。

1933年馬文加入麥肯錫，將會計(jì)和管理結(jié)合起來，開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)。

明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中寫到，對于從事戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)而言，他們信奉戰(zhàn)略層面的定位理論。盡管他們沒有掌握某個行業(yè)的專門知識，但他們能冷靜地分析該行業(yè)的數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上制定出一套通用的戰(zhàn)略框架，寫出報告，結(jié)賬走人。

2、TOWS矩陣

這些戰(zhàn)略咨詢公司，在為企業(yè)制定戰(zhàn)略時，又研發(fā)了幾種常用的工具。

首先是安德魯斯的TOWS矩陣（升級前的版本更為知名，叫做SWOT矩陣）。

人們認(rèn)為，戰(zhàn)略是外部機(jī)遇與內(nèi)部優(yōu)勢相結(jié)合的產(chǎn)物。于是，安德魯斯便從外部與內(nèi)部兩個維度劃分出四大象限，形成TOWS矩陣。詳解如下：

如果外部機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢相匹配，就應(yīng)該積極進(jìn)攻；

如果外部機(jī)會對應(yīng)著內(nèi)部劣勢，就應(yīng)該補(bǔ)齊自身弱點(diǎn)；

如果外部威脅對應(yīng)著內(nèi)部優(yōu)勢，就應(yīng)該實(shí)施差別化；

如果外部威脅對應(yīng)著內(nèi)部劣勢，就應(yīng)該防守或撤退。

當(dāng)然，實(shí)際戰(zhàn)略制訂不僅僅是上面四個結(jié)果，而是有上百個可選項(xiàng)。比如，外部的機(jī)會與威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢各有5個定義元素，每個象限就有25種（5X5）組合，四個象限則一共可以得到100種（25X4）提案。排除一些無意義的組合后，仍然剩下許多提案可供選擇，大大拓寬了選擇的余地。

3、波士頓矩陣

除TOWS矩陣之外，還有一個更知名的矩陣——波士頓矩陣。

在麥肯錫之后，亨德森創(chuàng)辦了波士頓咨詢公司。在當(dāng)時，對業(yè)務(wù)的分類管理是個大問題，業(yè)界需要一個工具讓管理者明白是否應(yīng)該在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資。而波士頓矩陣就回答了如何在多元化公司的不同業(yè)務(wù)之間分配資金這個難題。

波士頓矩陣誕生于1969年，由洛克里吉發(fā)明。他用市場增長潛力和市場份額兩個維度，得出四類業(yè)務(wù)。

“明星”產(chǎn)品：高份額、高增長潛力的業(yè)務(wù)稱。

“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品：高份額、低增長潛力的業(yè)務(wù)。

“問題”產(chǎn)品：低份額、高增長潛力的業(yè)務(wù)。

“瘦狗”產(chǎn)品：低份額、低增長潛力的業(yè)務(wù)。

常規(guī)的戰(zhàn)略是將增長已經(jīng)穩(wěn)定的“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品作為投資資金的來源；喂食給具有高增長潛力的“明星”產(chǎn)品，使其成為未來下一個階段的現(xiàn)金牛；甄別出可以提升市場份額的“問題”產(chǎn)品進(jìn)行投資，使其成為明星產(chǎn)品；最后退出雙低的“瘦狗”產(chǎn)品。

波士頓矩陣表達(dá)一個企業(yè)至少同時需要兩種產(chǎn)品：一是需要投入的高增長潛力“明星”產(chǎn)品，二是創(chuàng)造現(xiàn)金流的“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品，這種組合可以平衡現(xiàn)金流之間的差額。

也有人對波士頓矩陣持反對意見，認(rèn)為“明星”也可能是一個陷井，“瘦狗”也可能是一個蒙塵的明星。

4、經(jīng)驗(yàn)曲線

后來，波士頓咨詢公司一個叫克拉克森的年輕人提出“經(jīng)驗(yàn)曲線”。他發(fā)現(xiàn)隨著商品產(chǎn)量的翻倍，單個產(chǎn)品的制造成本通常會以10%-30%的比例下降。這意味著，第一個迅速擴(kuò)大產(chǎn)量的企業(yè)能得到領(lǐng)先于對手的成本優(yōu)勢。通過預(yù)判未來一段時期內(nèi)隨著產(chǎn)量增加會帶來多少成本的下降，還可以精準(zhǔn)地降低價格，圈占市場份額。

經(jīng)驗(yàn)曲線的廣泛應(yīng)用，常常會導(dǎo)致企業(yè)只重視擴(kuò)大產(chǎn)能，然后采取降價手段，只為比其他競爭對手更早地進(jìn)入經(jīng)驗(yàn)曲線所描述的這種狀態(tài)，而忽視了其他戰(zhàn)略因素。

再后來，波士頓咨詢公司一個叫貝恩的年輕人，不滿足于只做短期業(yè)務(wù)，辭職創(chuàng)立了貝恩咨詢公司。麥肯錫、波士頓、貝恩成為戰(zhàn)略咨詢公司三巨頭。

不過，這三巨頭研發(fā)的戰(zhàn)略理論與工具，雖然也頗有影響力，但卻完全被下面這個人的光芒所掩蓋。

沒錯，要論定位學(xué)派乃至整個戰(zhàn)略學(xué)的巔峰，并不是三巨頭，而是邁克爾·波特。

1980年，邁克爾·波特出版了《競爭戰(zhàn)略》，之后又出版《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》組成“競爭三部曲”。這三部曲構(gòu)建了空前完整的競爭戰(zhàn)略體系，也讓波特成為戰(zhàn)略學(xué)第一人。

波特在“競爭三部曲”中，一共給出了三個戰(zhàn)略模型：“五力模型”、“三大基本戰(zhàn)略”和“價值鏈”。下面對這三個模型分別說一說。

首先，波特提出的戰(zhàn)略體系，被命名為“競爭戰(zhàn)略”。這個名稱背后的含義是：戰(zhàn)略是應(yīng)對競爭而生。沒有競爭，就不需要戰(zhàn)略；沒有競爭，埋頭做好自己就行了。

波特把競爭分成兩種：一種是大家都以同樣的方式從事生產(chǎn)、銷售，提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，他們都在爭取做到最好；另一種是大家都以不同的方式從事生產(chǎn)、銷售，提供各不相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他們追求各自的特色。

波特認(rèn)為，前一種“爭做最好”的競爭方式，比拼的是企業(yè)的經(jīng)營效率，這是一場沒有贏家的零和角逐。接受行業(yè)常規(guī)模式固然是一種較為簡單的途徑，但“爭做最好”的競爭越來越難，而后一種“突出特色”的競爭，才是戰(zhàn)略層面的競爭。

1、五力模型

波特高度重視對競爭對手，他甚至認(rèn)為一個行業(yè)有五類競爭對手。除了直接競爭對手之外，還有供應(yīng)方、購買方、新進(jìn)入者、替代品這四者均可能是競爭對手。波特將這五種競爭對手組合成“五力模型”，認(rèn)為正是它們催生了競爭戰(zhàn)略。

行業(yè)現(xiàn)有競爭者：這是最直接的競爭對手。比如，沃爾瑪一開始選址小城鎮(zhèn)，避開了大城市同行的直接競爭，悄悄的發(fā)展壯大。

供應(yīng)方：你的上游。供應(yīng)方如果議價能力很強(qiáng)，那么企業(yè)可能會實(shí)施縱向一體化，自己生產(chǎn)核心供應(yīng)品，以主導(dǎo)行業(yè)利潤，比如福特早在1920年代就在巴西經(jīng)營橡膠園以供自己的輪胎生產(chǎn)。

購買方：你的下游。強(qiáng)大的購買方會壓低你的價格，或迫使你提高產(chǎn)品附加值。墨西哥水泥集團(tuán)進(jìn)入了美墨兩國的市場，但它在墨西哥贏得的利潤比在美國多的多。并不是它在墨西哥市場創(chuàng)造的價值更多，而是因?yàn)槟鞲缡袌錾鲜菬o數(shù)的個體顧客，企業(yè)擁有更好的議價能力。而美國市場上的顧客是幾個實(shí)力雄厚的建筑集團(tuán)，定價權(quán)在顧客手中。

新進(jìn)入者：如果一個行業(yè)的技術(shù)門檻很低，新進(jìn)入者紛紛都想進(jìn)來分一杯羹，那么企業(yè)可能會加大對品牌的投資，以抓住顧客的忠誠，比如兩大可樂品牌歷次的廣告大戰(zhàn)。

替代者，原來不屬于這個行業(yè)，但功能具有一定替代性。比如智能手機(jī)興起后，就替代了原來的消費(fèi)級數(shù)碼相機(jī)市場。

總結(jié)一下，這“五力”的角逐，會奠定一個產(chǎn)業(yè)的格局，也決定了產(chǎn)業(yè)總利潤如何分配。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略便是從五力角逐中起源的。

2、三大基本戰(zhàn)略

為了應(yīng)對這“五力”的競爭，波特又提出三種通用的基本戰(zhàn)略。

這三種基本戰(zhàn)略通俗來說：

比競爭對手便宜，叫總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

和競爭對手不一樣，叫差異化戰(zhàn)略；

占領(lǐng)一個對手忽視的局部市場，叫目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

三大基本戰(zhàn)略其實(shí)有兩個維度，一個維度是競爭優(yōu)勢的來源，另一個維度是目標(biāo)市場的范圍。兩個維度相結(jié)合形成四個象限，其實(shí)細(xì)說有四個通用的基本戰(zhàn)略，但一般還是尊重波特的說法，稱為三大基本戰(zhàn)略。

波士頓根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線，意識到總成本領(lǐng)先是一家公司所能采用的制勝戰(zhàn)略，而波特卻一口氣提出三個基本戰(zhàn)略（要知道這是1980年代）。這樣，戰(zhàn)略管理的主題就變成了選擇，一家公司必須選擇一種基本戰(zhàn)略或幾種基本戰(zhàn)略的組合，并堅(jiān)持下去，讓它區(qū)別于其他競爭對手。三大咨詢公司盡管有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，卻一直遺憾未能出版一本像波特這樣具有強(qiáng)大囊括能力的專著。

三大基本戰(zhàn)略可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中獲得高于平均水平的回報，如果一個企業(yè)沒能沿這三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，它就會被夾在中間，利潤率和抗風(fēng)險能力將會雙低。

寫到這里，怕大家望文生義，認(rèn)為“三大基本戰(zhàn)略”的名詞中既然有“戰(zhàn)略”二字，那這應(yīng)該就是波特的競爭戰(zhàn)略了。

我以前也犯同樣的錯誤，經(jīng)過全面深刻的研究，這里告訴大家，這是不正確的。

切記：三大基本戰(zhàn)略，只是三種基本的戰(zhàn)略“類型”。

這是什么意思？

就是說從三大戰(zhàn)略類型中選擇一個或一套戰(zhàn)略類型，只能說選了個類型，不能說戰(zhàn)略已經(jīng)形成。僅僅針對戰(zhàn)略類型泛泛而談沒有太多意義，競爭戰(zhàn)略，還需要經(jīng)過下一步“價值鏈”的落地，一個獨(dú)特的戰(zhàn)略才算成型。

3、價值鏈

選擇了基本戰(zhàn)略類型之后，下一步由“價值鏈”來接手。價值鏈指明了企業(yè)內(nèi)部要做哪些具體動作。

價值鏈理論將企業(yè)活動分為5個主要活動和4個輔助活動。

5個主要活動為：進(jìn)貨物流、生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)、發(fā)貨物流、市場與銷售、服務(wù)，可以看出這是按時間順序排列的。

4個輔助活動為：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購，除了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，另外三個輔助活動都與每一種主動活動相關(guān)聯(lián)，以支持著整個價值鏈。

在設(shè)計(jì)價值鏈的時候，將各活動填入方格中，將所有關(guān)鍵活動匯總在這一張圖上，便能整體地分析和調(diào)整所有活動，便于形成獨(dú)特的價值鏈。下圖是一家復(fù)印機(jī)制造商的價值鏈，從中可以一覽企業(yè)運(yùn)營活動的全貌。

瑪格麗塔曾擔(dān)任與波特對接的編輯，她認(rèn)為價值鏈實(shí)際上就是一個行業(yè)的商業(yè)模式（商業(yè)模式這個名詞在后來的互聯(lián)網(wǎng)時代十分火熱）。價值鏈能幫助你將企業(yè)行為細(xì)化為與戰(zhàn)略相關(guān)的各項(xiàng)具體經(jīng)營活動。

4、定位

過了10多年后，波特的理論面臨著“能力學(xué)派”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對這種局面，波特于1996年發(fā)表了一篇重要文章，叫《什么是戰(zhàn)略》。

在這篇文章里，他提出競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異性。這種差異性主要通過定位、取舍、配稱這三大要素來實(shí)現(xiàn)。

先說說定位。

波特的競爭戰(zhàn)略論，被學(xué)術(shù)界劃入“定位學(xué)派”。他認(rèn)為戰(zhàn)略是用一組不同的活動創(chuàng)造獨(dú)特的有價值的定位。簡單來說，戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個定位。

不過，波特說的“定位”和大名鼎鼎的里斯、特勞特的“定位”是有所不同的。波特認(rèn)為里斯、特勞特的定位是“品牌定位”，而他的定位是“戰(zhàn)略定位”。

關(guān)于這兩個“定位”的區(qū)別，雙方爭論不休。

但里斯、特勞特的“定位”一般被看作是——讓品牌搶占一個對自己有利的用戶心智位。而波特說的“定位”則是——讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)格局中占據(jù)一個對自己最有利的競爭位置。這個位置可以放大自身的優(yōu)勢，同時充分暴露對手的弱點(diǎn)。占據(jù)這個位置，就能促進(jìn)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換，以強(qiáng)擊弱，可以卡住各類競爭對手，使自己在戰(zhàn)略上占據(jù)優(yōu)勢。按雕爺?shù)恼f法，戰(zhàn)略定位，也就是搶占生態(tài)位。（“心智位”和“生態(tài)位”的說法，我個人覺得挺好的。）

在《什么是戰(zhàn)略》一文中，波特提出戰(zhàn)略定位有三個原點(diǎn)：一是基于種類的定位，二是基于需求的定位，三是基于接觸途徑的定位（這里不做深究，以后講定位專題時再談）。

但不管定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求還是接觸途徑，它都需要一系列特別設(shè)計(jì)的運(yùn)營活動與之配套。坐到了這個位置，自然也就決定了你要采取哪些行為。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動。其實(shí)這些運(yùn)營活動，也就是上面所說的“價值鏈”的內(nèi)容。

這些運(yùn)營活動如此重要，波特又為它們設(shè)立了兩個關(guān)鍵點(diǎn)：取舍、配稱。

5、取舍

波特認(rèn)為，選擇一個定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢，還需要對運(yùn)營活動做出一定的取舍，否則戰(zhàn)略定位不可能持久。

《孫子兵法》說，“故備前則后寡，備后則前寡；備左則右寡，備右則左寡；無所不備，則無所不寡。”為什么會有這種現(xiàn)象呢？難道真的無法無所不備嗎？沒錯，真的不可以，因?yàn)槊總€組織的資源都是有限的、寶貴的，好鋼要用在刀刃上。

當(dāng)各種運(yùn)營活動互不兼容時，取舍在所難免。當(dāng)公司做出了取舍，事實(shí)上也就明確了組織中各項(xiàng)工作的輕重緩急。

請注意，這里所說的“運(yùn)營活動”，并不僅僅是我們最常見的公關(guān)活動、促銷活動等營銷活動，它還包括價值鏈中其它環(huán)節(jié)的活動，比如供應(yīng)商的篩選、附加服務(wù)的增刪、生產(chǎn)方式的改善等活動。也就是說，戰(zhàn)略活動取舍的范圍不能局限在營銷領(lǐng)域，要將價值鏈的其他環(huán)節(jié)的所有動作納入戰(zhàn)略取舍的范圍。

6、配稱

取舍之后，波特又提出一個不明覺厲的術(shù)語——“配稱”。

我之前一直不懂“配稱”的意思，一般專業(yè)人士寫文章也不愿意多作解釋，我也不好問，終于在波特這篇文章中，找到了它的解釋。

波特說，運(yùn)營活動成功的關(guān)鍵，是相互之間要環(huán)環(huán)相扣。這種各個活動之間環(huán)環(huán)相扣的協(xié)調(diào)性、連貫性，就是配稱。

有了配稱，便可以將模仿者拒之門外，因?yàn)閷Ψ侥７氯魏我稽c(diǎn)都會不得要領(lǐng)，反傷及他自身的協(xié)調(diào)性。競爭對手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)單獨(dú)活動，但很難復(fù)制互相關(guān)聯(lián)的整個活動系統(tǒng)。

波特將配稱分為三類：第一層，是各運(yùn)營活動的一致性；第二層，是各活動之間相互加強(qiáng)；第三層，是各活動的投入最優(yōu)化。前兩層好理解，就是字面的意思，第三層有些難以理解。舉例來說，比如在開發(fā)產(chǎn)品時，考慮免維護(hù)的設(shè)計(jì)，就可以省去售后維修服務(wù)，在這一個運(yùn)營活動上，達(dá)到了投入的最優(yōu)化。

大多數(shù)廣告、營銷、品牌、戰(zhàn)略乃至哲學(xué)書籍，都有個缺點(diǎn)，就是不知不覺地給一個重要名詞下了若干個不同的定義，并拒絕對此做進(jìn)一步說明。

就拿《什么是戰(zhàn)略》一文來說，對戰(zhàn)略就有若干不同的解釋。在講到定位時，波特說戰(zhàn)略就是定位；在講到取舍時，波特說戰(zhàn)略就是取舍；在講到配稱時，波特又說戰(zhàn)略就是配稱。

那我也只能綜合一下他文中的意思：真正的戰(zhàn)略，是以定位為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱。

7、波特兩大框架的綜合

唯一的問題是，我沒有找到波特前后期兩大框架的融合方法。前期三大模型（五力模型、三大基本戰(zhàn)略、價值鏈）與后期總結(jié)的定位、取舍、配稱之間到底是如何形成一個整體的？希望找到相關(guān)資料的朋友告訴我。

但我還是忍不住發(fā)揮一下，猜測競爭戰(zhàn)略的大致流程是：

1、首先運(yùn)用“五力模型”預(yù)見未來的產(chǎn)業(yè)格局；

2、然后進(jìn)行戰(zhàn)略定位，也就是確定自己在產(chǎn)業(yè)格局中的有利位置；

3、接下來選擇一個或一套基本戰(zhàn)略類型；

4、對運(yùn)營活動做出取舍；

5、構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特的價值鏈；

6、并在各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立配稱來相互加強(qiáng)，形成長久的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

五力模型、定位、三大戰(zhàn)略、取舍、價值鏈、配稱，這一連串閃閃發(fā)光的概念，以及它們所構(gòu)建的宏大體系，讓波特從咨詢公司手中接過了話筒，成為了戰(zhàn)略學(xué)的首席發(fā)言人。

“二戰(zhàn)”之后，美國步入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車道。生活水平的提高，使人們對交通工具有了更高的要求。而飛機(jī)以其快速、舒適的特點(diǎn)受到了人們的廣泛青睞，航空業(yè)也因此獲得了高速發(fā)展。

20世紀(jì)60年代中期，美國國內(nèi)開辟了7條定期航線，但當(dāng)時的大型航空公司卻不屑于開展國內(nèi)短途業(yè)務(wù)，把目光都集中于利潤更高的長途業(yè)務(wù)。而國內(nèi)短途商務(wù)旅行的日益頻繁卻使得短途運(yùn)輸也成為有利可圖的市場機(jī)會。西南航空公司的創(chuàng)始人敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一市場機(jī)會，開始在大公司的夾縫中求生存。20世紀(jì)70年代，西南航空把資源、精力集中于得克薩斯州的短途航班上,采取低價策略以爭取更多的乘客，很快便在得克薩斯州的航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

西南航空的成績引起大型航空公司們的注意，它們對西南航空進(jìn)行了激烈的反擊。然而，在西南航空的低價面前，它們的反擊沒有絲毫的競爭力。西南航空從達(dá)拉斯到圣安東尼奧的航線票價為15美元，而其競爭對手布蘭尼夫國際航空公司在這一航線上的機(jī)票為62美元。在使用價值相差無幾的情況下，價格是吸引消費(fèi)者的決定因素，而這正是西南航空公司在20世紀(jì)80年代獲得大發(fā)展的原因所在。

波特認(rèn)為，西南航空實(shí)現(xiàn)這么大成就的重要秘訣就在于，在長達(dá)30年的時間里始終奉行著與其他航空公司截然不同的戰(zhàn)略定位。

下面，我們便用波特的理論，來分析西南航空的成功之道。

首先，進(jìn)行五力分析。航空業(yè)的競爭是異常急烈的，根據(jù)五力模型來分析如下：

?競爭對手：固定成本較高，熱衷于通過價格戰(zhàn)來提高上座率。

?供應(yīng)方：飛機(jī)制造商的力量是十分強(qiáng)大的。

?購買方：對價格很敏感，而且在不同航空公司之間的轉(zhuǎn)換成本較低。

?新進(jìn)入者：航空業(yè)的進(jìn)入門檻實(shí)際上比較低。如果你能租幾架飛機(jī)，就能創(chuàng)辦一家航空公司。

?替代品：會壓低航空業(yè)的價格水平。客戶可以選擇其他交通工具,尤其是短途旅客。

西南航空CEO赫布·凱萊赫，認(rèn)為“五力”中最大的威脅并非競爭對手，而是來自替代品，來自地面交通。如果采取對標(biāo)地面交通的定價，將會走出一條創(chuàng)新的大道。他說，“現(xiàn)在的航空公司收費(fèi)很高，每天的班次也很少，我們的航空公司，機(jī)票只收幾美元，每天提供很多班次。”

西南航空對標(biāo)地面交通，確立了專注短途航線、快速出行的定位。

在三大基本戰(zhàn)略類型的選擇上，通常都認(rèn)為西南航空走的是總成本領(lǐng)先路線。但其實(shí)西南航空的戰(zhàn)略，同時涵蓋了波特的三種基本戰(zhàn)略類別。

遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手的價格，可以看作總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

向旅客提供快速且適可而止的服務(wù)，可以看作差異化戰(zhàn)略；

占領(lǐng)一個對手忽視的短途航線市場，可以看作目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

為了實(shí)戰(zhàn)這套戰(zhàn)略，西南航空對運(yùn)營活動進(jìn)行了大刀闊斧地取舍。“舍”掉了什么？又“取”到了什么？一些細(xì)節(jié)如下：

取消飛機(jī)上的餐飲服務(wù)，節(jié)省該筆費(fèi)用和打掃清潔的時間；

取消多種機(jī)型，統(tǒng)一波音737，大大提高維修保養(yǎng)的費(fèi)效比；

取消指定座位，提高了客戶登機(jī)的效率；

取消頭等艙，增加了12個普通艙位；

取消轉(zhuǎn)機(jī)，只進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)直飛，讓飛機(jī)起降架次更少，飛機(jī)的壽命更長；

取消旅行社售票和送票上門，避開了高額的代理手續(xù)費(fèi)用；

不參加行業(yè)聯(lián)運(yùn)，不需要為其他公司的航班延誤和行李托運(yùn)錯誤操作等問題負(fù)責(zé)，從而提高了自身的經(jīng)營效率……

經(jīng)過取舍，西南航空形成了一個與眾不同的價值鏈。這套價值鏈讓西南航空每英里運(yùn)營成本不足10美元，而美國航空業(yè)的平均水平為15美元。西南航空還創(chuàng)造了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。一般航空公司需要1個小時才能完成航班輪轉(zhuǎn)，而西南航空公司只需15分鐘。

西南航空價值鏈上的這些運(yùn)營活動，相互環(huán)環(huán)相扣，建立了配稱，這讓競爭對手無法模仿。

大陸航空公司看到西南航空做得成功，決定尾隨其后。它在保持全面服務(wù)這一定位的同時，開始在一些定點(diǎn)航線上西南航空展開競爭。在這項(xiàng)新業(yè)務(wù)上，大陸航空公司采取了與西南航空幾乎完全相同的運(yùn)營措施。但由于兩大業(yè)務(wù)板塊的互不兼容，新業(yè)務(wù)的各項(xiàng)動作未能連貫協(xié)調(diào)，最終大陸航空公司放棄了對西南航空的模仿。

至此，西南航空的便捷、低價優(yōu)勢令全方位服務(wù)型航空公司難以望其項(xiàng)背。

“戰(zhàn)略”一詞追根溯源，是來自于戰(zhàn)爭。

今天商業(yè)領(lǐng)域，戰(zhàn)爭變成了競爭，但戰(zhàn)略的本質(zhì)不變。我們有必要回到兩千多年前，去看看我國偉大的軍事戰(zhàn)略著作《孫子兵法》。

《孫子兵法》一書主要內(nèi)容為：五事七計(jì)十二詭道。

五事：道、天、地、將、法。

七計(jì)：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？

十二詭道：能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。

歷來對《孫子兵法》這博大精深的內(nèi)容，有多種神秘而復(fù)雜的解讀，但我們無需陷入其中，只抓住兩大核心即可綱舉目張。這兩大核心，就是從戰(zhàn)略層面來說，《孫子兵法》也有兩大框架，剛好與“定位學(xué)派”和“能力學(xué)派”相呼應(yīng)。

我今天要講的就是《孫子兵法》中的有關(guān)“戰(zhàn)略定位”的思想。

還是先講一個戰(zhàn)例。

1597年，日軍入侵朝鮮，朝軍水師主力被滅。李舜臣臨危受命，率殘余戰(zhàn)船12艘，士兵120余人作最后一搏。他選擇珍島與花源半島之間的狹窄海峽——鳴梁峽作為戰(zhàn)場。

李舜臣在兩岸拉起鋼索，在鳴梁峽兩邊山后設(shè)好埋伏，動員上百民船拉上軍旗在遠(yuǎn)處以壯聲威。日軍水師330余艘戰(zhàn)船浩浩蕩蕩開來時，他派出一艘戰(zhàn)船引誘敵軍進(jìn)入事先設(shè)定好的戰(zhàn)場。

日艦駛?cè)滕Q梁峽時，等候在此的李舜臣水軍發(fā)起猛烈的炮轟。日軍的艦船是尖底的，在十分湍急的海流中搖晃不定，加之狹窄海峽，日艦火力無法密集展開。而朝鮮水師使用的是平底船，船身平穩(wěn)，炮火命中率高，加之一字排開，密集交叉火力網(wǎng)持續(xù)消滅日艦。事先拉好的鋼索使日艦處境更加悲慘，進(jìn)不能進(jìn)，全堵在海峽口，十分被動。入侵的日軍被打得措手不及，日軍將領(lǐng)來島通總也被擊斃。

12艘對決330艘，看似雙方巨大的實(shí)力差距，但實(shí)力強(qiáng)大的日軍卻被弱小的李舜臣消滅。

如何用《孫子兵法》來解釋這件事？

五事、七計(jì)、十二詭道對這件事的解釋都很無力。我一直心心念念想找到一個最好的解釋，直到發(fā)現(xiàn)了下面這個小插曲。

話說初唐兩大軍事強(qiáng)人唐太宗李世民與衛(wèi)國公李靖，曾經(jīng)討論過什么是《孫子兵法》的核心要旨。李世民認(rèn)為虛實(shí)篇是核心，而李靖更進(jìn)一步，一句話概括了《孫子兵法》的要旨，便是虛實(shí)篇中的那一句——“故善戰(zhàn)者，致人而不致于人”。

“致人而不致于人”，強(qiáng)調(diào)的是掌握戰(zhàn)爭主動權(quán)，善于指揮作戰(zhàn)的人，總是調(diào)動敵人而不被敵人所調(diào)動。但調(diào)動來、調(diào)動去的根本目的，還是在尋找一個關(guān)鍵位置和契機(jī)，一個放大自己的優(yōu)勢，同時充分暴露敵人的弱勢的位置和契機(jī)。到了這個強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換的點(diǎn)，敵人便可一舉而下。而這也正是“定位”的含義。

戰(zhàn)略，“戰(zhàn)”是“在哪戰(zhàn)斗”，“略”是“如何取勝”。

李舜臣取勝的兩個重要原因莫是如此。首先他占據(jù)了一個十分有利的位置。這個位置，一方面，最大化地發(fā)揮自己戰(zhàn)艦的質(zhì)量優(yōu)勢（水流湍急，一般戰(zhàn)艦很難航行）；另一方面，狹窄的海域創(chuàng)造了更多的一對一對決的機(jī)會，限制了敵方發(fā)揮數(shù)量優(yōu)勢。

第二個原因，是在這個有利位置作了精心的計(jì)劃與實(shí)施，充分利用了這個強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換的契機(jī)，最終完成了絕殺。

這兩個原因，都直指《孫子兵法》那句“致人而不致于人”。

再看我對戰(zhàn)略定位的解釋：定位，是在產(chǎn)業(yè)格局中搶占一個對自己最有利的位置。這個位置可以放大自身的優(yōu)勢，同時充分暴露對手的弱點(diǎn)，讓對手的優(yōu)勢無法施展。

這和“致人而不致于人”的思想完全一致。

歷時一月，終于完稿，疏漏之外，敬請留言。

下一篇，我們再來研究《孫子兵法》與“能力學(xué)派”。