陳春花：任何行業，都可以用數字化重做一遍
分享 | 陳春花（北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長）
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數字化的本質
科學正在從一個個村莊轉變為一個全球化的社區。數學與生物學的融合能帶給我們什么啟示呢？如果有的話，那一定是“團結就是力量”。
——伊恩·斯圖爾特
1.以整體論理解，用三個詞解釋數字化
①“連接”：改變了存在方式
連接大于擁有，數字化本質的特征是連接。過去的工業時代強調擁有，而今天更強調連接，隨身而動和隨時在線。
②“共生”：改變了發展方式
數字化最大的特點是：通過融合現實世界和物理世界，多了一個數字世界。
疫情期間，物理世界停頓了，但生活、學習和工作并沒有止步，原因就是數字世界的持續。
③“當下”：改變了價值方式
數字化與工業時代不太一樣的地方，就在于它不是從過去到現在再到未來，而是從當下開始，然后變化，加速度變化，從現在直奔未來。
當數字化把過去與未來都壓縮到當下，就會出現三個根本性的挑戰與機會。
2.三個根本性的挑戰與機會
① 無需經驗
按照數字化的邏輯，任何行業都不需要有經驗。因為它是從當下直往未來，所以不需要看過去。此時，核心競爭力有可能就是陷阱。
② 全新發展模式
以“當下”這個概念表現的數字化，它絕對不是一個我們習慣性的發展模式，而是一個全新的發展模式。
工業時代的游戲規則是有限游戲，大家只想自己贏，贏完之后，游戲關閉。
而數字時代的游戲規則是無限游戲，我們開始希望更多人參加進來，這個游戲可以一直進行下去，這是無限游戲的目的。
所以，我們以往對事物的理解思路必須完全改變。
③ 新組合、新創新
今天最重要的方向是產業數字化，或者理解為數字化對產業的意義。因為，數據可以與產業的任何一個環節做組合。
按照熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的觀點，創新可以簡單被定義為建立一種新的生產函數，而企業家的職責就是實現生產要素和生產條件的“新組合”（New Combinations）。
企業家的職責，就是實現生產要素和生產條件的新組合。
而當數字化可以深入到任何一個產業環節時，就可以產生新的組合，重新定義行業，即每個行業都可以通過數字化重做一遍。
重新定義組織管理
重新定義組織管理，以互聯網為依托、數字資源為核心要素、信息技術為內生動力、融合創新為典型特征的數字經濟，作為一種新的經濟形態革故鼎新、大勢已現。
1.組織管理的4個核心命題與改變
① 4個核心命題
第一，個人跟目標的關系，整個組織的管理，就是回答個人與目標到底有什么樣的關系。
第二，個人跟組織的關系，在組織的系統當中，個人應該如何發揮作用，組織如何對待個人。
第三，組織跟環境的關系，探討組織與環境的邊界。
第四，組織跟變化的關系，討論組織如何得以持續。
② 4個核心命題的改變
傳統的工業時代，是個人要服從于組織，個人必須對組織目標做貢獻，組織是超越環境的。
當數字化發生后，組織目標必須要涵蓋個人目標，個人與組織之間的關系不再是服從，而是共生。因為這些優秀的個體可以自己去流動，不會受限在組織內。
如果環境處在不確定當中，我們很難得到一個穩態，組織與變化的關系就成為不可預測態。
因此，四個核心命題已經被全部改變。進而，核心命題的改變，必然帶來組織根本性的變化。
2.組織正在發生變化
對于數字化轉型，很多企業最關心3個問題：
扁平結構還是層級結構？人在組織中重要還是不重要？人員的流失，是想辦法挽回，還是無視？
傳統企業基本上是評價投入，比如遲不遲到，早不早退，是否全勤，工齡長不長等，主要針對“投入”的評價。但是，在數字化的時代，最重要的評價是“產出”。
除此之外，數字化又使得組織的價值重構要考慮內外部的協同，也就是共生效應。
比如，一個優秀的個體，并非完全被高薪所打動，而是更看重平臺的賦能性。如果企業本身處于落后的產能中，又沒有面向未來的能力時，就很難吸引到優秀的個體。
因此，企業除了豐厚的報酬體系外，還必須有賦能的潛力。
3.組織價值重構
數字化生存意味著價值重構，意味著企業與顧客、合作伙伴之間共生出新的價值，圍繞新價值重生。這時，企業必須要找到組織管理的答案，使企業組織能夠支持企業實現價值共生。
數字技術的發展，還可以賦能個體。比如，數字技術使得個體擁有充分的信息；數字技術可以提供數字平臺；數字技術還可以提高組織內外的協同效率。
數字化時代組織價值重構的三個關鍵詞：
賦能：“賦能場景高低”呈現出不同的組織管理狀態。
共生：“數字生態共同體”，共生創造價值。
協同：組織內外部的協同效率，也就是整體效率最大化。
實際上，個體無法取得真正的成就。一個人價值和成就的大小，完全在于你在什么樣的組織當中。
組織價值重塑的五個根本性改變
1.從管控轉向賦能
① 多角色機會
在整個組織系統中，最關注的是如何讓擁有責任的人，能夠擁有權力。往往管控或管理失控，其實是有權力的人不負責任。
數字技術來了，這個問題反而相對容易解決。原因在于我們可以提供更多的角色機會。傳統企業與互聯網企業最大的區別就是：傳統企業不舍得給角色，但互聯網企業是非常容易，又很愿意給員工角色，在各個領域都可以有“首席”的影響力。
比如，很多企業會把員工榮耀設成一個系列，如果獲得“首席XX”的榮譽，員工就會安心的做事。
相比而言，傳統企業特別小心，特別仔細，很怕給錯。要知道，如果沒有多角色的機會，就無法釋放能量。實際上，賦能就是要多給崗位、多給角色、多給機會。
② 高身份認同
多角色的意義在于高身份認同。當員工有了很高的身份認同時，個體會自我激勵且非常敬業于所做的職務。
組織管理中最大的浪費，就是在其位，不肯謀其政，專其職，不肯盡其職。
③ 賦能工作場景
賦能的工作場景，最重要的就是三件事：
給不給機會；給不給資源；愿不愿意讓他成功。
2.從科層制到平臺化
之所以從科層轉向平臺，最根本的原因不在于采用什么，而是要知道這兩種管理結構方式到底在解決什么問題。
科層制最重要的就是對規模效應、成本競爭力和穩定的品質有明顯的作用。
工業時代的要求是大規模、低成本、高品質的產出。因此，科層制絕對是核心結構，整個組織管理基本上也都是科層制。
科層制理性地解決了權力與責任的關系。在一個穩定的環境里，科層結構保障了組織的統一性，嚴格按照標準、規則進行管理。
到了數字化時代，因為供大于求，組織最大的挑戰是如何應對變化，價值創新以及產生新意。
所以就出現了平臺式的管理模型。平臺化組織模式，實現了整合統一性與多樣性，穩定性與靈活性的設計。簡化了職能與組織內部的復雜性，幫助組織成員在組織內部有很大的自由發展空間。
平臺化管理方式的本質是賦能與利他。
但需要強調的是，組織管理的結構是由業務特征決定。如果你的業務特征仍是低成本、高品質和大規模的產出，那還依然選用科層制。
今天的組織管理，最大的難題是內部要求穩定性，又必須應對外部的不確定性，不得不在兩者之間做到平衡。
3.從分工到協同共生
著名學者克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到，企業已有的能力決定了它的局限性，現在的能力多大，局限性就會多大。
企業的能力由三點決定：擁有的資源；管理的流程；價值觀的判斷。
如果擁有的資源、管理流程加上價值觀的判斷，是一個已定的部分，局限性就已被確定。
如果想要打破局限性，讓組織變得更好，企業必須要開放、協同共生。
例如美的，在2013年就開始做數字化轉型。在數字化的轉型中，一直在做全價值鏈從端到端的協同共生框架，至2020年燈塔工廠被確認。目前，美的已在制造業中創造了最高市值，且具有非常強勁的成長性。更重要的是，它賦能了整個傳統制造業。
4.從實現組織目標到兼顧人的意義
過去，所有的組織都是績效導向和目標評價，但是在今天必須要兼顧人在組織中的意義，以及為這個美好的社會到底做了什么。
如果僅僅是討論績效，沒有兼顧到人的意義，這個組織在今天很難存活下去。
組織管理不再一個目標，必須是兩個目標驅動。要做到這兩個目標，就要有以下變化：
第一，員工要從勝任力變成創造力。
知識社會，企業最重要的價值源于創造力，而企業持續的創造力依賴員工的持續創造力。
第二，企業與員工并非服從關系，而是共享價值。
員工的價值定位不僅僅是做一份工作，而是必須能感受到價值的創造。新契約關系的設計，尤其是分享設計，變得非常重要。
5.知識革命與組織學習力
在組織學習力中，核心是知識已經成為生產力要素。企業只有能夠不斷創新知識，才可以在今天的變化環境當中擁有一席之地。
德魯克認為，過去100年，知識為什么會起作用，管理學為什么會起作用，因為有三個階段：
第一階段，知識運用于生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了“工業革命”。比如印刷術的出現，知識不僅限于手工人的手里，而是所有人都可以普及。
第二階段，知識被賦予新的含義應用于工作，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》出現，引發了“生產力革命”。
第三階段，知識運用于知識本身，稱之為“管理革命”，從而孵化出職業經理人。
現在來到第四個階段，知識正在迅速成為首要的生產要素，使資本、勞動力居于次要位置。通過知識，資本、勞動力變得更有價值，我稱之為“知識革命”。
需要特別提醒的是，前三個階段中，知識淘汰的是工具和流程，優化的是工作過程。而第四個階段中，知識淘汰的不再是工具，而是沒有知識的人。
當下的四個建議 1.將要轉型的企業需要做什么準備？
① 調認知
對于數字化轉型，最大的挑戰是認知，即我們習慣了用傳統的認知去理解數字化。
② 做準備
數字化是一個過程，不是錢放下去，就會看到效果。
③ 融實踐
在業務以及整個體系中，讓數字化產生價值。
2.管理者如何與強個體共存？
強個體出現時，對于管理者的要求是變，而且是從角色上變：
① 布道者
強個體最重要的特征是多元化，最難達成共識。所以對領導者來講，自己應該成為一個布道者，有能力跟他做價值共鳴，形成共同的價值取向，而不再是一個命令者。
② 設計者
你要有能力做設計，能夠設計夢想、設計制度、設計商業模式，設計對未來的想象等等。
如果你沒有能力做組織和制度設計，就無法把強個體放在一個平臺上。
③ 強個體人的伙伴
你必須要成為一個無我領導者，學會并接受被下屬管理。
3.個體如何在組織中發揮更大的價值？
組織需要對它有價值貢獻的人，也就是一個不可替代的人。
一個不可替代的個體必然與一個不可替代的組織共生。所以，個體與組織之間是強強聯合，并不是強弱的關系。優秀的組織一定是更多優秀個體的集成。
但是，組織是可以讓不能勝任的人勝任，讓平凡人做出不平凡的事業，這就是組織的力量。因此，個體必須認知到組織的強大性。同時，組織也必須清楚的意識到個體本身是獨立的。
因此，我自己做組織研究時，一直有兩個立場：
① 個人可以抵抗一切誘惑和環境的條件，自主去做選擇。
② 組織是一個真正能夠賦能于個體的單元。
如果個體不能在一個組織之下，雖然有自主權，但是很難創造出價值。
4.給年輕一代的建議
我一直在大學做老師，而且一直面對年輕學生們，發現他們有三個困難：
不知道未來該怎么選；不知道自身價值如何釋放；有各種各樣的壓力。
其實人人都有困難，但是在年輕階段，一定要做好重要的事情：
① 能夠刻苦
如果不努力，未來都沒辦法確定。在一個完全不確定的環境下，努力可以讓你接近成功。
② 承擔責任
真正能讓人成長起來的，實際上就是直面責任。責任訓練可以讓你走向未來。
③ 養成自律習慣
有愿望成為未來美好的人，必須把自律習慣培養起來。
結 語
數字化時代，我們都可以重回起跑線，也可以與萬物互存、共存、共生。
組織要提供一個萬物共存、萬物共生的平臺，而非僅僅是商業機構。希望它更有意義、更有靈魂、更可感知，這是我們每個人所向往的！
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