親歷者邱藝明：華為“狼隊”鑄造70%靠訓戰，721模型最常用
即便被卡住脖子，即便慘遭斷臂之痛，華為依舊以“星光不負趕路人”的態勢，行且毅堅。在企業家眼里，華為依然代表著中國企業的成功與高度。而在任正非眼里，華為的成功，是人力資源的成功。 早在2011年，任正非就在一次內部大會上坦言：“華為的成功，在很大意義上講，就是人力資源的成功。一切問題，歸根到底都是人的問題”。 華為人力資源如何推動業務持續發展？親歷者——原華為全球人才管理專家邱藝明在前幾天的《大師小課》直播中，分享了她在華為多年的寶貴經驗。
華為活力引擎
排除轉型障礙
改革開放的前30年，很多企業抓住了快速發展的“時間窗”，賺得了第一桶金。隨著市場競爭加劇，盈利越來越難，于是企業從粗放式管理到精細化治理轉型。來到VUCA時代，疫情、貿易戰等不確定因素，一再加速企業數字化轉型。 戰略轉型最大的挑戰是什么？ 邱藝明一針見血指出，轉型最大的挑戰是人的挑戰，轉型最大的障礙是人的慣性思維，同時帶她還帶來了華為的應對之道――“熵”。
華為用人力資源管理政策來保持組織活力，例如輪崗制，華為管理者呆在自己崗位上的時間只有3~5年，之后他就要去到其他管理崗位，以此打破慣性思維，讓企業組織不斷充滿活力。 注意，「人才發展」不同于「人才管理」，人才發展側重于人才能力的提升；人才管理會涉及選、用、育、留，包括人才選拔與人才標準等。
華為人才發展
721模型&訓戰2.0
對于人才能力的提升，華為尤其強調實踐，正如任正非所言：“沒有實踐就沒有培訓，培訓不要太高檔，關鍵是教會干部怎么做事”。因此，華為訓練項目營常常用到721模型。即一個人的能力提升，70%通過工作實踐，20%靠輔導和反饋，10%才是我們常常提到的課堂培訓。
70%靠實踐
華為大學——中國企業的黃埔軍校以“訓戰結合”為培訓理念，以“實戰實用，案例教學”為培訓策略。在其賦能項目中，頂層設有戰略預備隊，戰略預備隊強調訓戰結合，將各部門的優秀種子選手選拔到隊伍中，通過訓戰方式，加速關鍵人才培養、提升學習轉化和效益，事實也證明了這是行之有效的方法。 華為大學聘請了外部頂尖的學習發展專家指導，聯合提煉開發了訓戰2.0的方法，沿用至今。特征有5點：賦能點、翻轉學習、場景化、對抗演練和復盤。
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20%靠輔導和反饋
導師制是華為一直在用且驗證有效的體制。邱藝明回憶，她剛進入華為工作的時候，華為就給她安排了一個導師，進行了為期3～6個月的輔導，協助她快速融入華為文化和相應工作流程。實際上，剛進入華為時的邱藝明已經有10年的工作經驗了。 另外360°反饋法是華為特有的方式，要求管理團隊不斷進行批評與自我批評。 在內部講師和導師方面，華為大學強調“讓最優秀的人來培養更優秀的人”。所在華為大學里沒有專職的培訓教師，基本都是把內部優秀管理者發展為兼職講師，讓企業內部的知識和經驗沉淀下來、傳承下去。
華為人才管理
人才標準&勝任力模型
搭建人才培養體系，建立人才標準（即崗位能力模型）需要結合戰略，并隨戰略變化而調整。
人才標準源于冰山理論，指一個人就像一座冰山，冰山以上的知識和技能比較好培養。但冰山下面的部分——個性、動機、價值觀等內隱因素，是培訓人在選拔人才、發展人才、制定人才標準，特別是針對一些特定崗位的時候，需要結合的。
基于冰山模型，華為針對專業人才和管理人才制定了「任職資格標準體系」，分為三緯度、八要素，人才標準隨業務變化而調整，例如對干部的標準就經歷了“干部四象限—干部九條—干部四力”的3次轉變。
另外，針對員工不想學的問題，邱藝明建議，將員工選拔晉升機制與培訓機制相結合，這是牽引員工主動學習的根本。華為堅持從有成功實踐經驗的人中選拔千部，通過一系列的干部管理機制牽引，確保管理者知道自己努力的方向，并通過崗位實踐來提升崗位能力。
最后，邱藝明強調：“在企業里面，我們不能把培訓和人才管理這兩個模塊完全隔離開來。其實兩者之間有非常緊密的關系。不僅僅在華為，包括世界500強企業的一些面向中基層管理人員的學習項目，都要求在培訓賦能后才能夠晉升。這樣一來，也會讓我們的培訓機制更加系統化。”
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