組織發展如何實現創新躍遷？三步缺一不可

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舉報 2021-05-06

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在走向創新型組織的主旋律下，如何深挖組織潛力，從戰略、組織、人系統化的角度尋找讓組織發生巨變的機會？在「2021中國優秀企業人才培養實踐高峰論壇」北京站現場，戰略與組織轉型專家佛潔對此表示，組織能否順應大勢、具備戰略定力、有落地的組織能力是核心要素。因此，取勢、定謀、優術三步缺一不可。

以下為嘉賓分享實錄整理：

分享 | 佛潔

編輯整理 | 云學堂

挑戰：創新增長是終極難題

縱觀今天組織所面臨的環境，我們發現，中國的企業正在進行生存模式的切換。中國企業長達30年在走所謂的機會驅動、資源驅動的道路，但現在不得不面臨走創新發展的道路，用創新的方式去實現真正的增長。

面對動蕩的環境，當前的組織存在三個表現：

組織發展跟不上環境的變化；
中國企業不缺戰術上的勤奮，但存在戰略和認知上的懶惰；
多數企業贏了KPI，但輸了戰場。

所以今天我們不得不認清兩個現實：

第一，中國企業由富到強仍然是任重道遠。從財富500強榜單來看，2018年中國上榜企業平均利潤率為美國上榜企業的60%，2020年縮短到50%。因此，只是一味追求增長很有可能輸掉一切，必須要堅持高質量發展。

第二，當代企業最核心的難題來自于持續的創新躍遷。企業的終極理想是構建業務生命系統，即第一曲線-立足之本、第二曲線-延展突破、第三曲線-終局躍遷，但每一次躍遷很多時候都是非連續性的創新。每個企業都追求源源不斷的發展，形成像茂林一樣的業務態勢，但這極其困難。

創新增長型組織的衡量指標

組織是不是一個創新增長型的組織，有三個非常簡單的指標：

1.增長態勢（企業是否在蓬勃發展）：是否始終以創新增長作為核心業務發展目標，關注客戶、重心一致對外；

2.人才結構（企業人才結構是不是足夠健康）：組織是否始終保持核心領導梯隊與業務骨干的年輕化。

3.治理方式（企業是不是有比較好的治理模式）：組織是否能克服過往成功所帶來的結構性和文化慣性。

影響企業可持續增長的三大殺手

如果站在CEO視角來看組織發展的模型，影響組織慣性的關鍵因素是組織、戰略和人。組織持續增長的障礙，我們理解為“惰性”，所有企業在持續成長的過程中，最需要克服的就是“惰性”。而克服戰略惰性根本是認知的問題；克服人的惰性的根本是解構的問題；克服組織惰性的根本是治理方式的問題。

出路：驅動戰略創新與落地

1.激活各級大腦中樞，以組織驅動戰略創新與落地

我們認為比較理想的組織是，這個企業有較多的大腦中樞，像分布式結構。過去金字塔結構最大的問題是只有一個大腦，但事實上企業組織有不同的進階方式。

《戰略的智慧》作者在這本書提到企業有三種不同形態，第一是低智能，第二是中智能，第三是高智能。

◆ 低戰略智能：多為初創型企業，表現為戰略盲目，人員步調不一致，組織相對較零散，這樣的企業通常不停地處在生存的階段。 ◆ 中戰略智能：集權型組織，是大多數企業的存在形式，有相對比較成熟的模式，以及自上而下的管控與統一。約翰 R.韋爾斯稱之為古腦皮層。 ◆ 高戰略智能：強調分散智能，具備一致的價值觀與行動；在組織層面強調既有正式組織，又有非正式網絡；擁有很多高級腦，形成了一個群體決策機制。

2.克服“戰略惰性”-以全新決策模式和工作方式，重構戰略解碼

很多企業里都有類似于戰略解碼的場景或項目，但是你會發現任何一個管理工具和方法都逃離不開它背后的管理導向與假設。

我們認為在戰略解碼1.0時代，從規劃到解碼到落地，本質上是一個KPI的邏輯。這種邏輯的核心是，戰略目標穩定且戰略清晰；戰略可分解可衡量；戰略可明確責任與邊界。

在戰略解碼2.0時代，第二曲線躍遷的戰略新場景是：從戰略規劃到戰略共創與共鳴；從戰略解碼到業務創新與迭代；從戰略落地到組織協同與共生。而這其中最大的制約與掣肘是認知的刷新。所以企業在做戰略規劃和落地的過程中，不斷改變認知，打破過去的經驗是很重要的。

3.克服“戰略惰性”-在業務實戰場景中重塑領導梯隊

今天領導力發展的底層技術也許沒有發生根本性改變，但是頂層架構卻因為企業業務邏輯而發生了變化，這個最大的變化是來自于人才結構性的變化。

因此，過去成熟的業務模式下，用經驗人才復制的方法不再奏效了，怎樣讓核心的領導團隊在新的場景下熔煉、磨礪、不斷發展人才？從模式來看，第一是學西方；第二是一對一個體的賦能、干預。

在3.0模式下，我們要把人才場景與業務場景做深度的綁定，所以業務與組織進化的訓戰模式極為重要。而這個過程中企業最終要培養自己的接班人，我們會發現有兩點非常重要，第一點就是領導人的德行，第二有沒有真正在未來平臺上創業的精神。所以今天的領導人項目都會有非常多的機會，而這個機會更多是在業務轉型下的隊伍轉型。

4.克服人的惰性-重塑腰部力量

過去，企業中層更多是一個執行者的角色，當企業變成分布式大腦中心的時候，企業中的各級一號位要成為分布式指揮中心的指揮官。但是讓今天的CEO很頭疼的就是“腰部”疲軟。在經營下沉、業務創新、協同作戰等場景下，企業中層急需角色的轉型升級，即構建全局性經營管理視角、注重長期可持續發展、升級創新研判思維。

5.克服組織惰性-打造雙手全能型組織

對于組織發展工作者來講要特別關注一件事，今天所有的企業都無一例外要打兩場仗，一場是效率仗，一場是創新仗。企業要始終把效率與創新作為自身發展更好的平衡。平衡的過程中，針對不同的曲線做分級性的管理，在戰略、組織、人角度做適度匹配，是非常重要的。

機會：回歸主航道，深挖潛能

打破組織發展工作者的認知，首先是回歸主航道。組織發展需要從術的角度，上升到謀與勢的角度看問題，才能真正站到CEO主航道。

什么是CEO主航道？上圖左邊是我們經常用的BLM模型，里面每個模塊都是CEO主航道。關注它是不是剛需，是不是系統化，是不是足夠敏捷，而不是“不停匯報再匯報”，以至于錯過最佳時間窗口期。

所以一個真正的OD好項目需要把握好組織里明、暗兩條線，緊貼業務，聚焦場景，深挖潛力。

最后，作為組織發展工作者，我們應更多地看到組織的潛能與機會。當CEO面臨各種困難與挑戰時，我們從中深挖組織的潛能與機會，反而容易找到自己的價值制高點。

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