沒搞清這個，千萬別招大公司的人
企業(yè)招人，往往招的都是曾經(jīng)在大公司里面混過幾年的人。
花的成本很高，來了以后還不一定管用，不管用就換。這種招人的審美就是僵化了，而沒有真正問自己，招來的人到底適不適合當下的公司？對于這個問題，首席組織官創(chuàng)始人、原龍湖集團執(zhí)行董事兼首席人力資源官房晟陶，有深刻的解讀。
口述：房晟陶 / 采訪：林紅瑜
來源：正和島
（ID：zhenghedao）
這個問題沒搞清，千萬別招大公司的人
現(xiàn)在很多企業(yè)去招人，都想招一些曾經(jīng)在“大廠”里面混過幾年的人。 這種招人的審美就是僵化了，沒有真正問自己，招來的人對企業(yè)當下是不是適合？ 2005年的時候龍湖還是很小的公司。從大地產(chǎn)公司出來的人，很多地產(chǎn)公司當寶一樣。 但當時龍湖曾有3-4年明確要求，盡量不要招從大公司出來的人。為什么呢？
第一，當時那個階段，大公司里最優(yōu)秀的人往往不出來。
第二，大公司出來的，以為自己起點很高，總想著拿大企業(yè)的經(jīng)驗、流程、方式來拯救小公司。
第三，大公司的人，容易只管一小塊。你讓他職責跨邊界一點，他就很不適應(yīng)，而且經(jīng)常說你不正規(guī)。
而且，現(xiàn)在很多在大公司工作的人，也沒有在大公司待過太長時間，尤其是沒有待過企業(yè)從小變大的那個階段。招這種人更要特別小心。
這就像陽澄湖大閘蟹一樣。有很多大閘蟹都是在外地養(yǎng)的，在賣之前去陽澄湖洗幾個月澡，就變成陽澄湖大閘蟹了。
這些人的好處是什么呢？他見過幾年大的組織和系統(tǒng)，有組織想象，這個是他唯一的好處。
但總體來說，企業(yè)買到的還是普通螃蟹，但付的是陽澄湖大閘蟹的錢。
所以，一直持續(xù)到2009年上市前后，那時候我們覺得公司足夠大了，需要對大體系有理解的人，從大公司出來的人也更容易在公司里成活了，這個時候才有系統(tǒng)地從大公司引入了一些高管。
真正的高管，要有一把手的視角
現(xiàn)在，對很多公司來說，人才紅利已經(jīng)沒有那么高了，你偷別人幾個子，別人偷你幾個兵，這種玩法，勝負不明顯了。 人才紅利要向組織紅利里面去轉(zhuǎn)。 對大公司來說，投資在高層人員的組織管理能力上，回報率遠遠大于中基層帶人和帶團隊的能力。 對一把手來說，建組織是培養(yǎng)人的重要方式。 很多高層，只是名義上的高管，還停留在帶人和管團隊的層面，實際上就是一個中管。現(xiàn)在不少90后，有時候也不需要帶，人家自己能把自己帶得很好。 既懂業(yè)務(wù)又懂人，已經(jīng)是上一個時代的標準。新的標準是，既懂業(yè)務(wù)又懂組織。 如果一個人在組織方面沒啥感覺，這人也不值得你投資。真正的高管一定要有一把手的視角，把組織問題和業(yè)務(wù)放在一塊考慮。 這也考驗了一個高管是不是對公司有真感情。組織、系統(tǒng)、文化這類事，沒有幾年時間看不出結(jié)果。所以，一個高管是不是愿意在這方面花功夫，很反映他對企業(yè)是不是真有感情。 做組織真的需要感情，一個人能不能在這種需要五年、八年的事情上花力氣，能看出很多東西。 既懂業(yè)務(wù)又懂組織的一把手和高管，已經(jīng)成為這個時代非常稀缺的資源。
成長期企業(yè)要招導彈員工，不是炮彈員工
原來我每次談到組織，會講三個策略，不斷地重復地講。
找到優(yōu)秀個人，公司能做大。
建立優(yōu)秀組織，公司能做強。
傳承優(yōu)秀文化，公司能做長。
這三個策略聽起比較簡單，但實際上它背后有一套邏輯。 每個老板都希望員工盡職敬業(yè)。但是何為優(yōu)秀員工，每家公司定義都不一樣。 比如對于盡職敬業(yè)，不同公司就會有不同定義。 我們當時對于盡職敬業(yè)是這么定義的：
第一句話，愛干活。
第二句話，勇于承擔責任，注重工作方向和效率。
第三句話，對工作成果精益求精。
第四句話，以積極的心態(tài)克服困難和業(yè)務(wù)壓力。
第五句話，為人誠實正直。
第六句話，對自己的長遠發(fā)展負責。
這個定義看似很平凡，其實是經(jīng)過大量的設(shè)計和討論出來的結(jié)果。要讓當時優(yōu)秀的員工覺得這種描述說的就是自己。同時，有那么一點內(nèi)容又有新的要求。 對中高層來說，要招導彈員工，而不是炮彈員工。炮彈打出去，只能瞄準固定目標。導彈會隨著目標的變化而變化。 導彈員工擁有很強的自適應(yīng)力。
自適應(yīng)力如何定義呢？
第一句，善于找到方向感和意義感。
第二句，主動尋找新目標并承擔責任。
第三句，主動進行戰(zhàn)略鏈接。
第四句，以積極的心態(tài)推動變革。
很多成長中的公司，在這個發(fā)展階段，在人員能力層面，最需要補的就是這個“自適應(yīng)力”，或者說是“主動設(shè)立方向”的能力。
同發(fā)展階段需要不同氣質(zhì)的人
每個企業(yè)組織的進化和演變是非常有節(jié)奏感的。 作為創(chuàng)始人兼CEO要根據(jù)企業(yè)不同的階段、不同的規(guī)模、不同的狀態(tài)去配合這個節(jié)奏感。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一般來說，英明的老板加上一批操心員工和操心經(jīng)理基本就可以了。 規(guī)模變大之后，操心員工必須要保留和發(fā)揚，但是要加一批“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”。一般職業(yè)經(jīng)理人，很難跟創(chuàng)始人兼CEO合作好，非常容易失敗。 但在這個階段，老板也不能不變，滯留在“英明的老板”這個階段是不行的，老板要變成“有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家”。這樣，外面來的精兵猛將才可以活下去。 在組織層面，對于快速成長中的公司來說，做到“大公司，小組織”是非常重要的。 這個階段，必須要保持小公司的靈活性。但是必須是志在做一個大公司。 小組織要有衡量。最重要的是你的管理層次有沒有比競爭對手少？ 在這個階段，在文化方面，也是真正開始需要使命愿景價值觀的時候。 很多公司會講愿景，但是這個愿景實際上打造得不實。 個人沒有自我超越的愿望，沒有學習成長的愿望，團隊就不會有成長。 但光是個人學習是不夠的，必須要有共同的前進方向，這就是愿景。
優(yōu)秀文化就是員工為公司的使命工作。 好的愿景能激發(fā)員工努力，一方面幫助他們個人成長，另外一方面是為了實現(xiàn)共同的使命。這個之間一定要有聚合。
高層沒有組織思維，業(yè)務(wù)做不長久
組織這事有人具體干，得一代一代不斷地傳承，這就是組織管理系統(tǒng)。 有的企業(yè)找咨詢公司做個戰(zhàn)略，花個500萬、1000萬。做出來的組織策略和方案可能本身很好。但是如果領(lǐng)導團隊本身沒有協(xié)同性，那這個一點兒用沒有。 領(lǐng)導團隊能聊到一起，能達成一致，能任務(wù)協(xié)同，這個的作用比組織策略和方案可能更大。 一個組織成熟與否，堅強而團結(jié)的領(lǐng)導團隊非常關(guān)鍵。 如果高層認為組織管理不是自己的事，到最后大家都是一幫做業(yè)務(wù)的人。沒有組織協(xié)同，那業(yè)務(wù)也做不下去。 任務(wù)協(xié)同，意味著核心業(yè)務(wù)流程要順，做的事要順。在1-10成長期事情沒理順，后面也會不順。 10到100的時候，人才選育用留系統(tǒng)很關(guān)鍵。組織里面永遠有任務(wù)分解不到的地方，因為分解得越細，管理的成本越高，永遠有邊界有縫隙。 這些模糊和邊界的地方，就要靠人的力量。
只要初心正，出路自在眼前
組織的建立不可能一蹴而就。 不管是創(chuàng)始人，還是CEO，都會有危機感和緊迫感，但最終還是要有耐心，還是要往天上看。 既見樹木，又見森林；既有雄心壯志，又能腳踏實地。 Reinhold Niebuhr先生說：
任何真正真善美的東西，在短期的歷史環(huán)境下，看起來都不太合理，所以必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨自完成，因此必須相信愛。
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