蘋果CEO庫克的管理邏輯：為團隊賦能多少，領導力就有多大
作為團隊的領導者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；重要的不是團隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運用。
來源：橙子School
（ID：chengzi_school）
蒂姆·庫克是蘋果公司的首席執行官，帶領蘋果公司走向了萬億美元的市值高峰。
當庫克是首席運營官時，他在一個銷售部門開展了一份預算審查。他提醒部門管理團隊，戰略上的當務之急是增長收入。每個人都希望收入增長，但是人們很驚訝，庫克要求收入增長，卻沒有提供額外人手。
在會議上，銷售主管說收入目標是可以實現的，只是需要更多的員工，他認為每個人都知道，更多的收入意味著你需要更多的員工數量。但是庫克認為優化現有的資源也可以實現目標，因此不同意增加任何數量的員工。
兩位高管繼續交談了幾個月，但兩人的邏輯仍然格格不入。銷售主管說的是加法（也就是說，增加更多的資源），庫克講的是乘法（通過更好地利用現有的資源，收獲更高的增長）。
這背后，分別是怎樣的邏輯呢？
加法邏輯
銷售主管的邏輯這是當今企業中存在的主要邏輯：
當企業提出更高的要求時，負責人將得到更多的資源來實現這個新要求。高管們要求更多的產值，而下一層的運營領導者要求更多的員工。
談判一直在進行，直到每個人都得到了解決方案，比如：增加20%的產出，增加5%的資源，可是無論是高管還是運營領導者都不滿意這個方案。
運營領導者關于資源配置和資源補充的想法根深蒂固，他們認為：
1. 我們的人員過于忙碌。2. 我們最優秀的人才精疲力竭。3. 因此，完成一個更大的任務，需要增加更多的資源。
這是加法邏輯。這似乎很有說服力，但重要的是，它忽略了更深入地利用現有資源的機會。
乘法邏輯
庫克的邏輯是一種新的邏輯：
通過最大化地開發現有員工的潛力，依然可以實現更高的目標。擁有乘法邏輯的領導者，也就是乘法領導者。
乘法領導者背后的邏輯是：
1. 團隊中大多數人的能力都沒有得到充分發揮。
2. 所有的能力都可以通過正確的領導方式發揮出來。3. 因此，智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。
當蘋果公司需要一個部門在資源不變的情況下實現快速增長時，庫克并沒有擴大銷售團隊。
相反，他將關鍵的人才分散在不同的工作崗位上，花了一周時間來研究這個問題，并與其他部門共同協作，找到了解決方案。
他改變了銷售模式，以能力為中心，更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業專家。最后這個部門實現了兩位數的年增長率，而沒有增加一個新的人手。
在我們日常生活中，我們總會發現有些領導者是像蒂姆·庫克這樣的乘法領導者，他們為整個團隊賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團隊的智慧、提升團隊的智力，從而使團隊不斷達到新的高度。
除法邏輯
與此同時，我們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法領導者相對立的除法領導者：
他們控制下屬的每一個想法，事無巨細地指導每一個行動，不斷發布著各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。
他們就像黑洞一樣從周圍的人身上吸取能量，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的才智。
這就是當下社會的現實，一個領導者要么是乘法領導者，要么是除法領導者，正如一位CEO所說:
“80個人，要么以50個人的生產力運作，要么就以500個人的生產力運作。”
莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓職業經理人的過程中發覺，在公司中普遍存在類似的事情：
有些領導者提升了團隊的整體智力，而有些領導者卻壓榨著雇員耗盡了團隊的才智。
乘法領導者的思維模式
思維方式的不同，決定了乘法領導者和除法領導者在管理人才、對待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務時，會采取截然不同的方法。
▼吸引和優化人才
乘法領導者是人才吸引者；不管誰擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，因為他們知道自己會成長并取得成功。
與此相反，作為帝國的締造者，除法領導者堅持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來阻礙資源的有效利用并限制增長。
除法領導者是一個帝國建造者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法領導者是一個人才吸引者，他利用并提高了每個人的天賦。
▼創造高度激勵的環境
乘法領導者建立一個獨特的工作環境，每個人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法領導者就是解放者，形成既舒適又緊張的環境。他們能夠消除恐懼，創造安全感，讓人們去做他們最好的思考。
與此同時，他們正在營造一個高度激勵的環境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領導者則是專制者，造成人們對判斷力的恐懼，這對人們的思想和工作產生了“寒蟬”效應。除法領導者試圖要求每個人都有最好的想法，但他們卻沒有做到。
除法領導者是一個專制者，創造了一個充滿壓力的環境。乘法領導者是一個解放者，創造了一個安全的環境，鼓勵大膽地思考。
▼持續挑戰
乘法領導者持續地挑戰自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們為公司提供了機會，為公司的發展提供了挑戰，并且，在這樣做的過程中，他們產生了對這個過程的信心和熱情。相比之下，除法領導者的工作方式就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領導者設定了一個方向，但乘法領導者確保方向是正確的即可。
除法領導者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法領導者是帶來機會的挑戰者。
▼討論決定
乘法領導者往往創造辯論，通過激烈的辯論來推動正確的決策。他們所培養的決策過程包含了團隊需要準備好執行這些決策的所有信息。乘法領導者使人們討論問題，這就促進了人們對決策的理解并能有效執行。
相反，除法領導者似乎在一個小圈子內有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領導者決策的合理性，而沒有人對調整和執行這些決策感到滿意。
一些獨裁者試圖把自己的決定賣給別人，乘法領導者是真正買進的辯論者。
▼給予所有權和責任
乘法領導者在團隊中培養高期望來維持高質量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養者。此外，他們還要求人們為自己的承諾負責。隨著時間的推移，乘法領導者效應會變大，驅使人們相互監督、彼此負責，人們常常達到更高的標準，完全不需要領導者的干預。
相比之下，除法領導者通過堅持所有權、跳到細節、直接管理結果來實現結果。
除法領導者會跳來跳去管理一切。乘法領導者則是給予他人所有權和完全責任的培養者。
對于乘法領導者來說，員工就是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的能力，但他們相信每個人的能力都可以提高。
《團隊賦能：打造快速成長的高效能團隊》這本書中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發揮潛能。
而除法領導者，所做的恰恰與乘法領導者相反。乘法領導者帶領的團隊的績效與除法領導者帶領的團隊的績效，其結果不言而喻。
21世紀是一個賦能的時代，高度的分工協作決定了沒有任何人可以精通一切，包辦各個環節。
因此作為團隊的領導者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；
重要的不是團隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運用。
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