別讓“牛人”毀了公司
對于優秀的人才，是需要創始人能夠堅持把使命和愿景傳遞到他們的內心最深處，并能得到他們的共鳴和認同，不達目的決不罷休，只有這樣他們才愿意放棄優厚的待遇，大平臺的光環，真心的加入到一家創業公司。
作者：李珠峰
來源：趣學車八維空間
真格基金創始人徐小平說過： “合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要”。
數據顯示至少65%以上的創業公司失敗都是因為管理團隊的不穩定性，而好的合伙人可以顯著提升創業公司成功的機率。
而對于一個公司創始人來說，能找到一個優秀合伙人的難度堪比找到一個完美的人生伴侶，你不但要有上輩子拯救過銀河系的“好運氣”，而且還要有慧眼識珠和留住“真愛”的好本領。
也正因如此，很多時候為了不讓自己遭遇錯失“愛情”的痛苦，創始人們往往會在看到有BAT背景的大牛時，奮力一搏，給高薪、給職位、給股權，身體力行的演繹“只要你來，給你買條gai”的霸道總裁片段。
合伙人只找“牛人”？
理想很豐滿，現實很骨感
現實往往比理想要骨感。很多時候你費盡千辛萬苦找到的牛人，最終能給公司帶來價值的卻沒有幾個。“本以為是個王者，結果是個青銅”這種橋段在創業公司尋找合伙人的過程中時常發生。
調查顯示，對于創業公司來說，“空降兵”的成功率連20%都不到，而隨著資本寒冬和互聯網流量紅利的消失，“空降兵”的陣亡率可能會高達90%以上。
然而，令人最無法忽視的是起初引入這些“人才”時公司付出了很高的成本，而在他們離開時留給公司的大多卻只有損失和傷害。
前一段時間有一位朋友的公司剛剛“送”走了自己半年前千辛萬苦找來的運營副總，隨后還要關掉這位副總這半年來因盲目擴張新開的20多個城市的業務，清理掉超過百人的團隊，前后投入損失至少要超過千萬。
這些錢對任何一個創業公司來說絕對是傷筋動骨的，這還沒有加上對團隊人心和士氣的打擊和影響。
所以當我們引入一個合伙人級別的人才時，我們所要付出的絕不僅僅是表面上的薪酬這么簡單，背后所帶來的附加成本可能多到讓你不敢想象。
優秀vs合適，哪個更重要？
優秀的人不一定合適，而合適的人終將優秀。優秀又適合的人是每家企業都想要的，但能直接找到這樣的人才實屬不易。
創業公司找合伙人有兩個最大的難題：一是怎么能夠吸引優秀的人才加入一家名不見經傳的創業公司；二是怎么快速證明他是適合這家公司的。而顯然第二個問題比第一個要難上一百倍。
創業公司是如何吸引到優秀的人才呢？
趣學車CEO劉老木說過：“吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是崇山峻嶺。”
最優秀的人才一定是被公司的使命和愿景吸引的。
所以其實對于優秀的人才，是需要創始人能夠堅持把使命和愿景傳遞到他們的內心最深處，并能得到他們的共鳴和認同，不達目的決不罷休，只有這樣他們才愿意放棄優厚的待遇，大平臺的光環，真心的加入到一家創業公司。
當年的關明生、蔡崇信不也是因為馬云描繪的愿景而加入阿里巴巴的嗎？
如何確立合伙人的選人標準？
那怎么證明加入我們的人才是合適的呢？
這個難題其實一直困擾著很多創業公司也包括我們，周圍聽到過太多引進人才失敗的案例。
而我加入創業公司兩年以來，也是親自陪著創始人把這樣的坑踩了又踩，又看著周圍很多創業公司把這樣的坑踩了又踩，感覺都已經快踩出了馬里亞納海溝，但是因為創業公司自身對于優秀人才的渴望，所以明知是坑但大家還是踩的一無反顧。
雖然找合伙人的過程很艱難，但對于創業公司來說，優秀人才還是要找的，我們不能忌病諱醫。而其實我們認為最關鍵的核心是要有一個明確且具體的選人標準，而且這個標準我們一定要堅持，不會因為任何理由而降低。
我們想要的牛人一定不是普通認知的牛人，不是你的履歷牛、學歷牛、背景牛，但很多時候，我們都是被候選人的這些光環遮住了眼睛，作出了感性而非理性的抉擇。
這個標準我們研究了很久，最終發現，其實答案就在眼前，每一個創業公司中現有優秀合伙人的關鍵品質不就是我們需要的嗎？
而且還是經過實踐證明的，所以我們把現有合伙人的關鍵品質做了針對性的梳理并把它們總結成為我們挑選合伙人的黃金標準。
選擇合伙人的四項黃金標準
▼接受創業的風險和不確定性，長期利益不含糊，短期利益不糾結。
如果有人問創業公司對于合伙人的最底層要求是什么？那一定是創業心態，有風險偏好，接受不確定性，更在乎未來的股權收益。
而很多候選人在選擇加入創業公司時卻都希望得到個人利益完全占優的選擇：既有高工資又有高期權；既要有短期利益，又要有長期利益；既想加入創業公司又不想承擔風險和不確定性，但實際上一方完全占優的選擇本身就是一個偽命題。
我們前段時間在尋找技術合伙人時遇到了一個候選人，這個候選人有非常好的工作履歷，曾經在幾家國內最頂尖的互聯網公司工作過，并且在產品和技術上都有過非常成功的項目經驗。我們其實是非常希望他能夠加入公司的，但經過幾輪溝通，我們最終放棄了讓他加入公司的想法。
因為我們發現了兩個非常大的問題：
一是他本人希望有一個非常高的薪酬包和期權，并且要求一個非常豪華的研發團隊來配合他開展工作；
二是在和他溝通公司產品的過程中，我們很努力的嘗試把行業的未來方向和公司的產品特點詳細的描述給他，但他并沒有想去真正理解我們到底要做什么，反而是一直想把我們帶到他所擅長的領域，說服我們按他的想法去做一個不符合行業特性的產品。
為什么他會有這種想法呢？
最根本的原因是他太在乎短期利益了，而如果他是拿著高薪、高期權以及背著光環和大家的高期望來到創業公司，他最迫切需要的就是快速證明自己的價值。
記著這里的重點，是他自己的價值，所以這里就會出現一個最大的癥結，這些人的當前目標和公司的長期目標其實不在一個方向上，他們會向公司索要資源并在自己的舒適區里去快速證明自己的價值以驗證他的能力是和高薪資是對等的。
所以我們在找合伙人時一定要有合理的薪酬。這件事非常非常重要，我們不會為任何一個牛人付出明顯高于我們團隊的薪酬，哪怕他再厲害，而這么做的底層邏輯是可以篩選出風險喜好型的人才，更關注公司快速發展后的長期收益；
而另一方面這么做也可以降低他對自己和別人對他的期望值，讓他可以沉下心來慢慢融入公司和團隊。高薪酬的方式，只會逼著他去快速證明自己的價值是符合這個薪酬標準的，其它團隊成員也都會用苛刻的眼光來看待他的工作。
也許很多人都會覺得，這種薪酬結構找人太難了，但是只有這樣我們才能找到合適的人，我們需要學習馬云當年怎么讓蔡崇信只拿500元加入阿里巴巴，想想如果你是當年的馬云，你遇到蔡崇信，你會只給他500的月薪嗎，也許這就是我們和優秀創業者之間的差距。
▼能力互補，獨擋一面，少他一個，創始團隊每人至少瘦6斤。
阿里巴巴的成功主要是來自于馬云和十八個創始人，小米則是來自于八個獨擋一面的合伙人。合伙人的能力要求是基礎條件，我們為什么需要合伙人的加入？不就是因為我們在某個方面的能力是欠缺的，需要一個優秀的人來補團隊能力的短板嗎？
那么如何證明他的能力呢？我們嘗試出了一套好用的模式——全職顧問制，這種方式可以從保護候選人和團隊穩定的雙重角度出發來客觀考察候選人的能力。
首先我們會讓候選人以全職顧問的形式進入公司，負責一小塊獨立業務，給他以支持和幫助，讓他快速體現自己的能力和價值，如果在顧問期內他有實際交付并且被團隊內其他人所接受，我們再讓他正式加入公司。
這樣的好處是給雙方都有同樣的機會可以進行選擇，最重要的是可以避免因為正式加入公司產生的忍耐成本，候選人也可以用更開放的心態來評估自己和公司的適應性，降低試錯成本。
▼有同理心，可以產生共鳴，可以在至暗時刻相互理解支持。危險時刻不拆臺，行動上不掉鏈子。
合伙人要有與創始人對等的信心和激情，要和創始人有同理心，并可以產生共鳴。能力強而激情不足的人，只適合當員工而不是合伙人。
創業公司的成功概率有多少？1/100 ? 1/1000 ?
如果一個公司的合伙人不能做到對創業成功的必成信念并主動不斷傳遞，怎么讓其它的員工相信公司的未來呢？
如果一個公司的合伙人團隊不能在遇到困難時互相理解和支持，那么其它員工怎么能在遇到挫折時繼續堅持呢？
如果一個公司的合伙人團隊不能做到以身作則，身先事卒，率先表率，行動上不掉鏈子，其它員工怎么會努力工作呢？
合伙人的行為對于營造整個公司的積極向上的創業氛圍至關重要。
而同理心首先就是你能不能得到其他合伙人的認可，有時候眼緣很重要，就像一見鐘情一樣，所以我們合伙人的面試中有重要的一環是，和其它核心團隊一起聊天，而且可以在不同場景下聊天，想聊什么可以聊些什么，這能起到面試起不到的效果。
每個合伙人都有自己判斷人的方式和方法，我們原則上要求合伙人團隊全部同意，才可以讓這個人加入，只要一個人投反對票，那么這個人就不能加入我們。
▼任何時候都有勞動人民的體魄。
我們公司有一個終極的目標，就是在八維空間打敗競爭對手，這代表什么意思呢？
這要求我們要在各方面打敗我們的競爭對手，不僅在精神上打敗他們，還要在肉體上打敗他們；不僅在事業上打敗他們，還要在存活時間上打敗他們。
我們合伙人團隊每周有一個固定的鍛煉身體計劃表，每周三次、每次不少于45分鐘，每次平均心率不低于120次/分鐘。
創業是一個高強度的生活狀態，如果沒有勞動人民的體魄，我們不可能戰斗到最后，所以任何時候我們都要有勞動人民吃苦難勞的強壯體魄。而如果連鍛煉身體都沒有辦法堅持的人，是不可能成為公司合伙人的。
以上四條是我們考核合伙人的黃金標準，操作起來也許會有些難度，但我們真的認為一個合伙人的加入是非常謹慎的事情，創始人三件大事：找人、找錢、找資源，雷軍當初為了找一個硬件工作師打了90多個電話，連續面試了10個小時；喬布斯把工作中四分之一的時間都用于招募人才，所以找人一定是創始人最核心的首要工作。
合伙人也要當“新人”去培養
雖然在公司快速發展的時候，我們對于優秀人才求賢若渴，但是我們也要明白，海水是解不了渴的，只會越喝越渴，你能否鑒別誰是甘飴的泉水，誰是苦澀的海水，對我們至關重要。
所以再強調一次，我們千萬不要把引入外援當成自己的救命稻草，把他當成救世主，給他莫大的權利、資源和信任，放手讓他自己去發展，我們不是要移植一顆大樹，把他連根拔起，栽種到公司。而是要把他當成一個魔豆種子，埋到這家創業公司的土壤里，生根發芽，培養成材，最終長成通天巨樹。
而只有在公司土壤里長成的大樹，才是我們需要的人才，也許過程會很艱難，時間會很長，經歷會很曲折，但這樣培養出來的合伙人才是最適合公司的優秀合伙人。
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