獨(dú)家分享｜張思宏：一句話揭秘——到底是什么成就了萬(wàn)億市值的亞馬遜

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舉報(bào) 2021-04-21

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亞馬遜作為全球市值排行第二的巨無(wú)霸公司，被譽(yù)為「終極顛覆者」。從網(wǎng)上書店到零售電商老大，再到云計(jì)算、無(wú)人零售、人工智能的持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)于亞馬遜商業(yè)帝國(guó)成功的原因，坊間眾說(shuō)紛紜：有說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)紅利，有說(shuō)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，也有說(shuō)專注于科技創(chuàng)新……那么究竟什么才是其成功的秘笈呢？

原亞馬遜（中國(guó)）副總裁 Peter 張思宏，作為中國(guó)區(qū)唯一首席用戶體驗(yàn)官，告訴我們的答案是——「癡迷于用戶體驗(yàn)」。

張思宏老師作為嘉賓，在「第二屆企業(yè)學(xué)習(xí)節(jié)」上通過(guò) 3 件任職亞馬遜期間親身經(jīng)歷的三件小事，解讀了亞馬遜是如何真正做到「以用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)」。下面就跟著小編回顧張思宏老師的現(xiàn)場(chǎng)分享（以張思宏老師的口吻轉(zhuǎn)述）。

大家好，我是張思宏。基于我24年的職業(yè)經(jīng)理，以及給企業(yè)做咨詢輔導(dǎo)和投資的經(jīng)歷，全世界 100% 的企業(yè)都在講用戶重要，用戶是上帝，但真正能落地的非常少。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)只有良好的意愿，但缺乏機(jī)制。在我供職過(guò)的企業(yè)中，有一家在用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革方面給我留下了極其深刻的印象，它就是亞馬遜。

我原來(lái)對(duì)亞馬遜「地球上最以客戶為中心的公司」的口號(hào)嗤之以鼻，后來(lái)不僅變成了忠實(shí)的信徒，而且通過(guò)認(rèn)證培養(yǎng)，變成了中國(guó)區(qū)唯一的用戶體驗(yàn)官，只因?yàn)槿∈隆?br/>

面試

入職亞馬遜的面試，是由 8 個(gè)亞馬遜高管與我背對(duì)背進(jìn)行。面試到最后，他們?cè)试S我問(wèn)面試官一個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)了 8 個(gè)高管同一個(gè)問(wèn)題——「你們作為一個(gè)老亞馬遜人，覺(jué)得亞馬遜最偉大的一點(diǎn)是什么？你們高度認(rèn)可的一點(diǎn)是什么？」結(jié)果他們用中英文一字不差的說(shuō) 「我們要成為地球上最以客戶為中心的公司」。

聽(tīng)到這句讓人「熱血沸騰」的口號(hào)時(shí)，我對(duì)亞馬遜文化的認(rèn)可度一下子提高到了 5 分，但又覺(jué)得給高了，而且是感情分。那些人和我一樣是「職場(chǎng)老江湖」，哪怕不認(rèn)可企業(yè)文化，但只要薪資滿意，也可以閉著眼說(shuō)「這是全球最偉大的文化、最牛的愿景、一定可以實(shí)現(xiàn)」。之所以給 5 分的感情分，是因?yàn)樗麄兙尤灰蛔植徊畹谋诚聛?lái)，而且是中英文，我覺(jué)得亞馬遜的企業(yè)文化宣傳做得很好。

被下架的暢銷書

在亞馬遜有一個(gè)特別的規(guī)定——「不管什么級(jí)別的管理層，加入公司半年內(nèi)必須要花一整天去客服中心接聽(tīng)電話，或者穿上衣服跟快遞小哥一樣送貨」。我主管運(yùn)營(yíng)，所以去了成都公司接聽(tīng)客服電話。

其中一通投訴電話，用戶氣憤的指責(zé)「心心念念等的書，收到打開(kāi)一看卻看到100~101 頁(yè)之間沒(méi)有裁開(kāi)」（一本非常暢銷的圖書）。負(fù)責(zé)接聽(tīng)的一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)三個(gè)月、月薪三千塊的小姑娘，收到投訴后，她用非常禮貌友好的態(tài)度的道歉「親愛(ài)的用戶，真的很抱歉，我馬上采取行動(dòng)，這本書不用退了，我絕對(duì)相信你。我馬上給您免費(fèi)送一本新書，讓倉(cāng)儲(chǔ)物流小哥檢查 100-101 頁(yè)是裁開(kāi)的」。通過(guò)兩分鐘的溝通，客戶特別滿意，我也很開(kāi)心。我剛剛進(jìn)入公司兩個(gè)月，基層的客服代表服務(wù)意識(shí)好，又熟悉流程，溝通技能又很棒。在我想把她叫過(guò)來(lái)鼓勵(lì)一番的時(shí)候，她做了一個(gè)令我吃驚的動(dòng)作——

在員工頁(yè)面右上方有一個(gè)按鈕，她輸了一行小字「100-101 頁(yè)沒(méi)有裁開(kāi)」，接著又點(diǎn)了確認(rèn)的對(duì)話框。這本熱銷圖書就這樣被這個(gè)基層一線員工不經(jīng)任何請(qǐng)示瞬間下架了。吃驚的我說(shuō)「你在干什么」，她說(shuō)「我在按燈」。

按照亞馬遜的規(guī)定，同一個(gè)產(chǎn)品因?yàn)橥瑯拥膯?wèn)題被兩個(gè)以上的消費(fèi)者重復(fù)投訴就可以「按燈」，只要一按燈，產(chǎn)品會(huì)立刻下架。按燈以后會(huì)形成兩個(gè)工單，一張工單發(fā)給前端真正產(chǎn)生問(wèn)題的部門，他們會(huì)用「五個(gè)為什么」原則，直到流程層面的問(wèn)題全部解決，工單才會(huì)關(guān)閉，產(chǎn)品才能重新上架銷售；另一張工單發(fā)給采購(gòu)部門，聯(lián)系供應(yīng)商和出版商，讓他們立馬撤查，再發(fā)給倉(cāng)儲(chǔ)物流部門，他們立刻暫停所有訂單，哪怕包裝好沒(méi)有發(fā)出去的立刻開(kāi)箱檢查，如果是批次的問(wèn)題就需要整批退，單個(gè)的問(wèn)題單個(gè)解決，直到問(wèn)題得到解決了，產(chǎn)品才能重新上架銷售。

其實(shí)「按燈」的操作并不陌生，這是精細(xì)化管理中很小的一種工具，但我絕不相信一家企業(yè)居然敢用在用戶反向驅(qū)動(dòng)企業(yè)做變革，所以我認(rèn)為這個(gè)客服做錯(cuò)了。到中午吃飯的時(shí)候，我找到了中國(guó)區(qū)的客服總經(jīng)理詢問(wèn)，他仔細(xì)聽(tīng)我描述了場(chǎng)景后說(shuō)「太棒了，你告訴我她的名字和工號(hào)，今天中午請(qǐng)她吃飯，發(fā)獎(jiǎng)金」。

這居然是真的，我對(duì)亞馬遜「成為全地球最以客戶為中心的公司」這個(gè)愿景的認(rèn)可度到了 50 分，但沒(méi)有爆表。那時(shí)，我滿腦子都是問(wèn)號(hào)，覺(jué)得這個(gè)做法不靠譜，這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大了。

被訓(xùn)斥的 40 分鐘

亞馬遜一方面很關(guān)注用戶滿意度，但又不把用戶滿意度作為指標(biāo)考核員工，而是關(guān)注員工的行為。比如「按燈」，員工只要按燈，就給發(fā)獎(jiǎng)金，按錯(cuò)了還不打你，而要打管理人員。亞馬遜認(rèn)為保護(hù)員工和培養(yǎng)員工的正確行為最重要，而結(jié)果不重要，管理人員要負(fù)責(zé)培養(yǎng)員工的正確行為。當(dāng)時(shí)在按燈的這個(gè)行為方面就有一個(gè) KPI 指標(biāo)——不良按燈率不能超過(guò) 2%。

我在進(jìn)入亞馬遜第四、五個(gè)月的時(shí)候出現(xiàn)了「不良按燈率」超標(biāo)，當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)要搞一個(gè)大的促銷，一下子招了 700 多個(gè)客服代表，招聘和培訓(xùn)的時(shí)間太短了，員工對(duì)按燈的規(guī)則了解不清楚，一個(gè)客服錯(cuò)誤的把 100 多個(gè) ASSIN（貨品管理單位）下架了，那個(gè)星期不良按燈率到了 2.5%。

那是加入亞馬遜幾個(gè)月以來(lái)唯一的一次重要 KPI 不達(dá)標(biāo)，我特別著急。于是讓他們立刻撤查原因，無(wú)論怎么做，目標(biāo)是下周一開(kāi)始不要看到一起因人為操作失誤造成不良按燈率超標(biāo)的事件。

客服總經(jīng)理馬上分析原因，并建設(shè)性的領(lǐng)會(huì)了我的意圖，立刻采取了「不按燈」的行動(dòng)，規(guī)定下周開(kāi)始按 10 個(gè) ASSIN 以上的組長(zhǎng)審批、50 個(gè) ASSIN 以上的經(jīng)理批、如果再敢犯，第一次罰錢，第二次開(kāi)除。星期六晚上，總經(jīng)理打電話說(shuō)「Peter 你放心吧，我已經(jīng)做了如下幾條很強(qiáng)有力高效的行動(dòng)，我敢保證從下周一開(kāi)始，再不會(huì)出現(xiàn)任何一起人為失誤造成的不良按燈率超標(biāo)的個(gè)案」。我一聽(tīng)靠譜，因?yàn)檫@就是我以前的管理風(fēng)格。

在星期一的全球會(huì)議上，按議程每個(gè)區(qū)域最多講 5~10 分鐘，但那天我居然被老板吊打40 分鐘。我的匯報(bào)是這么說(shuō)的「上周基本上達(dá)標(biāo)，但不良按燈率的 KPI 沒(méi)有達(dá)標(biāo)，主要是員工培訓(xùn)不足，我采取的行動(dòng)就是 10 個(gè) ASSIN 以上的誰(shuí)批、50 個(gè)以上的誰(shuí)批、如果再敢犯，第一次罰錢，第二次開(kāi)除」，兩分半?yún)R報(bào)完后我特別滿意，等著老板表?yè)P(yáng)我。因?yàn)槲蚁嘈湃魏我粋€(gè)有人性、懂管理的老板，這個(gè)時(shí)候一定會(huì)把我的肩膀抱過(guò)來(lái)說(shuō)「好同志，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到根源，采取果斷的行動(dòng)讓局面得到了控制，有前途」。結(jié)果他一上來(lái)就訓(xùn)斥道:「你這是徹頭徹尾的官僚主義！」我問(wèn):「什么這是官僚主義？」

他說(shuō)：你難道真的相信那些坐在辦公室里吹著空調(diào)的經(jīng)理，比那個(gè)在一線正聽(tīng)著用戶咆哮、正在被用戶痛罵的員工，更知道發(fā)生了什么嗎？你真的相信每天只會(huì)開(kāi)會(huì)、被開(kāi)會(huì)和開(kāi)別人的會(huì)的人員，比正在一線和用戶聊著天、正在幫助用戶解決問(wèn)題的員工，更知道怎么讓我們的用戶快樂(lè)嗎？

如果是人的問(wèn)題，我們就解決人的問(wèn)題，哪怕干掉幾個(gè)都可以；如果是培訓(xùn)的問(wèn)題，我們解決培訓(xùn)的問(wèn)題；如果是流程的問(wèn)題，就解決流程的問(wèn)題；如果是錢的問(wèn)題，就解決錢的問(wèn)題。但我不明白，為什么你要用「官僚主義」的做法阻止員工做他們覺(jué)得對(duì)用戶對(duì)的事情？

那天當(dāng)我離開(kāi)會(huì)議室的一刻，我對(duì)亞馬遜要成為地球最以用戶為中心的愿景，以及實(shí)現(xiàn)的可能性爆表了。

用戶飛輪

亞馬遜不僅有良好的意愿，還有一個(gè)更神奇的東西——「用戶飛輪」。他們懂得通過(guò)建立一個(gè)扎扎實(shí)實(shí)的機(jī)制，產(chǎn)生一種反向驅(qū)動(dòng)的力量。

什么是「反向驅(qū)動(dòng)」？第一個(gè)動(dòng)作就是永遠(yuǎn)把你的身段對(duì)著用戶，不要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要看行業(yè)動(dòng)態(tài)，不要看商業(yè)模式創(chuàng)新，什么都不要看，永遠(yuǎn)對(duì)著你的用戶，傾聽(tīng)他想要什么。第二個(gè)動(dòng)作更難，就是轉(zhuǎn)身反向驅(qū)動(dòng)企業(yè)做變革，很多的企業(yè)都困在這一點(diǎn)上。

用戶經(jīng)營(yíng)飛輪有兩個(gè)輪子，七個(gè)要素，分成了三個(gè)層次

為什么大部分企業(yè)有愿景不能落地？就是因?yàn)樗麄儧](méi)有機(jī)制。這個(gè)機(jī)制是怎么建立起來(lái)的？亞馬遜從用戶出發(fā)，有一個(gè)系統(tǒng)化的工具，比如前面介紹的「按燈」。按燈的偉大之處在于可以徹底解決讓員工踐行偉大文化的兩個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題——「這么做不費(fèi)力，這么做有好處」。

有的企業(yè)會(huì)用「洗腦」，但為什么員工不做？其實(shí)不是員工不做，而是這么做「太費(fèi)力了」。大部分企業(yè)都是處理用戶問(wèn)題的人最痛，而造成用戶文化的人卻不痛，為什么？因?yàn)樗麄儧](méi)有「反向驅(qū)動(dòng)」的機(jī)制。真正痛的是前端，而不是后端。但如果你有按燈，如果你有工單，像一個(gè)武器一樣的機(jī)制，員工可以摳扳機(jī)，打出去的子彈就是工單，這是反向驅(qū)動(dòng)的力量，而且是個(gè)案層面的。

飛輪效應(yīng)是管理學(xué)很著名的觀點(diǎn)，一個(gè)靜止的輪子和汽車，它不動(dòng)的時(shí)候想推動(dòng)它很困難，所以一下、兩下，甚至 100 下都不一定轉(zhuǎn)的快。很多的企業(yè)會(huì)懷疑，我這個(gè)方法是不是不對(duì)，這些動(dòng)能所花費(fèi)的精力會(huì)不會(huì)浪費(fèi)掉了？不要擔(dān)心，因?yàn)槊客苿?dòng)的一下，那個(gè)能量只要正確，一定會(huì)被儲(chǔ)存。推到一萬(wàn)下的時(shí)候，輪子會(huì)越來(lái)越快，甚至自己不動(dòng)都會(huì)飛速旋轉(zhuǎn)，這就是飛輪理論。飛輪理論尤其適用于利用用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，如果你不懂得打造一個(gè)用戶體驗(yàn)的輪子，不懂得用這個(gè)輪子撬動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的輪子，到最后很難實(shí)現(xiàn)。

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