長江商學院助理院長：在不變的變化中，管理者能做什么？
今天乃至未來都有一個共性：不變的是變化，確定的是不確定。對此，管理者要有什么樣的心態和能力去應對變化？
長江商學院助理院長楊曉燕在云學堂與中歐商業評論聯合主辦的第二屆“企業學習節”現場，分享了疫后的趨勢變化以及組織/管理者的應對策略。
以下為嘉賓演講核心內容整理，經嘉賓確認發布。
來源 | 筆記俠（ID:Notesman）分享 | 楊曉燕（長江商學院助理院長）編輯整理 | 寶貝疙瘩
當下企業組織，包括我們自己，長江商學院，亦或是我工作過的所有大學和企業，我們面臨的挑戰是什么？ 多年的職場經驗告訴我：挑戰無處不在，直面挑戰并找到相應的跨越方案，就是成長的真諦，每當我們在調用過往經驗去解決當下問題卻覺得力不從心時，別慌張，因為是你正在經歷成長上坡路，加把勁往上走。 但是今年，所有的事情加劇了，甚至我們很多的價值觀、人生觀都被顛覆了，那么這個適用于個人和企業成長的“爬坡”法則是否還有有效呢？ 參考教授平時做的分享，結合了一些專家的意見，今天我想跟大家談五點感受。
從“全球化”到“去全球化”
1. 全球化或去全球化是一個逐漸的過程 國內現在提到最多的一個詞叫“國內大循環，國內國際雙循環”。 兩、三年前，甚至四、五年前，我們講的所有的概念都會涉及“全球化”。全球化意味著世界是一個大工廠。 我在2000年讀過一本書叫《世界是平的》，讀完非常震撼，我感覺我的世界要被顛覆了，未來我的工作要被印度人搶走了。 去年開始，所有人都在講一個概念：無論我們愿意，還是不愿意，全球化市場正在脫鉤。 現在正處在“去全球化”的過程，舉幾個例子： ①諾基亞公司 我曾供職于諾基亞公司，當時，手機的生產廠商不是只有諾基亞，而是圍繞在諾基亞周邊的一個全球化的供應鏈， ②空客A320 空客A320是一家歐洲公司，實際上它的生產線分布在4個國家：除了法國，德國、意大利、中國有它的生產線。它的生產，它的零件，它所用到的所有產品，其實是一個全球化的生產過程。 ③蘋果公司 蘋果手機涉及到的中國的上市公司，就有將近20家。 所以，談全球化或者去全球化是一個特別困難的話題。 美商會在今年7月份剛剛做完的一個調查，從最新的數據上看，盡管外界環境不友好，但是大部分在中國的美國企業，并沒有決定立馬離開中國，但是是處在“離開的過程”之中。比如，國內很多民營企業，現在去越南也是逐漸增多。 2.全球化或者去全球化對你的生活是一個逐漸影響的過程 影響不會在一天完成，但是在未來10-20年一定是一個改變的過程。 全球化或者去全球化，對完美每個人的生活都有影響，不是簡單地說在不在中國生產，是不是一個全球化的公司。全球化或者去全球化，對我們的影響是間接的，但是是逐步實現的。 以耐克為例。 耐克是一家在中國布局多年的跨國制造型企業，耐克有一個追蹤溯源的軟件，它會實時顯示耐克在某個國家，在某一天，某一個時間，有多少個工廠、有多少名工人，生產什么樣的產品，多少件，男性產品是多少，女性產品是多少，年齡客群是什么樣子的。 我找到了三張圖。 第一張2014年5月份，第二張是2018年10月份，第三張是3-4天前。大家會看到，數字是有一個緩慢的變化：2014年的時候，是176家工廠，2018年是139家，上周107家。這些工廠不會一天之間從中國搬走，但是這個改變是時時刻刻發生的。
還有一個數據是員工的平均年齡：2014年員工的平均年齡是36歲，2018年是37歲，到了2020年平均的年齡是39歲。你會看到這個人口結構的變化，這就到了我講的第二個問題。
人口結構的變化
1.未來趨勢 前面所說“去全球化”或者是“雙循環”，是一個緩慢的過程。在這個過程當中，企業和個人要做什么樣的選擇，企業對自己的員工，對業務的定位，對于公司未來的發展，如何去看待，這是我們每一個人都要去關注的。 作為公司組織戰略和培訓的負責人，能不能幫助你的組織，看清未來的趨勢，能不能跟著組織一起共同成長，是否能夠做到有備無患未雨綢繆，就變得非常重要。 2.出生人口斷崖式下跌 第二個看到就是人口政策的余波。 這里和大家分享兩部分的內容。 第一部分是上海市人口（最近的）一個變化，拿每年1月1日做對比：
30年前上海市1990年的1月1號上海市出生2784人，男孩是1516人；
2000年1月1號出生1148人，男孩是646人，占總出生人口的一半多一點；
十年前，2010年1月1號出生380人，男孩211人；
今年1月1號上海出生了156人，男孩78人。我們的新生人口呈現斷崖式下跌。
出生人口的減少是那種看似并不緊急的重要問題，會對我們社會的巨大影響將逐步顯現。 如果你從事的行業和人口相關，肯定要有所準備。最近我見到很多人都在投資醫療養老行業，就是因為他看到了人口的發展趨勢。 作為企業管理者，如果在未來遇到的員工是出生在前述的環境下，他們的很多的狀態是和你不一樣的。 比如我自己，我的女兒是00后，跟生活中我已經非常熟悉的80后員工相比，缺少對生活和物質的欲望，也沒有什么特別的需求，她希望成為一棵樹而不是什么科學家抑或女強人，這是我們這代人的追求和夢想。
現在的員工90后已經成為生力軍，10年后我女兒般年紀的員工即將步入職場，如何激勵他們？商業的發展，社會的進步都離不開人的問題，他們的內驅力是什么，如何激勵他們是組織發展非常重要的課題。 這是我的第二個思考。
機器取代人類
機器取代人類，是特別快速且正在發生的過程。 我講三個案例。 第一個是讀庫。幾天前我去南通參觀了讀庫的新基地，新的庫房，做成了一個文化空間。讀庫原本是做圖書出版的，但是你以為出版圖書，賣圖書就是把它印出來，實際不是的。 讀庫的這個庫房已經非常智能化了，里面全部用機器人。以前動輒需要幾十、上百人管理的圖書，現在有了機器人的幫助，整個書庫只需要4個人就可以完成訂單的處理，而且正確率達到100%。 所有的電商的平臺，基本上都是機器取代了人類，所有售貨員的工作在無形中被取代了。
第二個是一家專門做機器人的公司，他們的機器人的功能研發是非常迅猛的。2010年生產的是很初級的機器人；2014年生產的機器人擁有了很好的平衡性，可以在崎嶇的路上走；到2019年，機器人技術的進步是我們沒法想象的，那些我們想象中高科技的世界，今天全都實現了。 第三個是耐克在2013年投資的一家公司，這家公司的機器只需要50-70秒就可以完成一個鞋面。而這件事讓人工來做需要花費10-20分鐘。
上面的表格是這幾年很火的AI技術。那么AI技術需要多長時間可以超越我們人類，從表格中看，從最基本的打游戲開始，就已經完全超越我們了。所以我們現在拼不過機器，包括讀書等等，AI已經完全可以替代我們了。 所以，在5-10年之內，我們的企業、工作、很多事情都可以被機器人替代。 所以我們需要換另外一個角度想，哪些事情不被機器人取代，不被這些新技術取代。
此外，今年我特別有感受的地方，是互聯網給我們帶來了很多的錯覺。 在今年整整大半年，孩子們都是“上網校”的狀態，一夜之間中國的互聯網教育被疫情推動了至少10年。 我們需要上網學習，使用互聯網辦公。你會發現一些問題，如何監控學習/工作效果？ 比如，視頻電話會，第一次開會20個人，18個人開個攝像頭，背景各異。慢慢地，開會除了老板開攝像頭，其他所有人關掉了。 我在想我這樣對我老板，我的下屬也會用同樣的方式對我。 那么，你對他的指令，對績效的評估，對整個管理要使用什么方式更加有效。新的工作模式，需要全新的溝通和評估模式來支撐。
組織面臨的挑戰與對策
今年我們一同經歷了這樣的疫情，本來中美關系天天炒得挺煩，加之疫情這個事情，對于我們所有人來說都會變得越發的焦慮。 1.疫情期間的調查 面對疫情帶來的這些焦慮，“如何更好地從組織層面做分析，從中能學到什么”，長江領導力和激勵研究中心在2-4月份對此做了一項在線調查。 ①年齡 問卷涵蓋近7000人（企業里面所能涉及的所有的人，性別也是基本均勻分布）我們發現了一個有趣的現象：年齡越大承受力越強。 這個很好理解，年齡往往與職位呈現正相關關系，職位越高抗壓能力、復原能力都相對強一點，基層管理者相對較弱。 最有趣的是員工比基層管理者還要強一點——反映到日常管理，就是員工其實不著急，著急是中間的人，尤其部門小經理，一天天急得要命。 ②男女比例 男女比例方面，女性的復原力比男性要強。所以未來市場，或者說未來的世界是女性的。 ③壓力源 我們問卷采集的時間是疫情最嚴重時候，最大的壓力源是疫情。不知道未來的世界會成為什么樣子的，占到調查人數的58%-60%，包括跟疫情相關的事情，以及事業，家里財務的變化。 ④減壓方法
當我們問大家以什么方式可以改變，可以更好地削減壓力、復原。大家的第一個選擇是運動，第二個則是投入工作。 所以員工不是像我們想象中那樣不愛工作，其實他們深深地知道沒有事做也是一件很痛苦、可怕的事情。所有的人從來沒有比像疫情期間這樣更熱愛上班，更想加班，更想去辦公室。 ⑤壓力比
上圖是不同職級和性別之間的壓力比。
女性的一把手其實比男性的抗壓能力強，此外，女性和男性在不同的階段表現不一樣。比如在中層階段，男性中層比女性要堅強很多；時間管理方面，你會看到時間管理越好的人抗壓能力越強，認為自己時間管理越差的人，生活整體的狀態是一團糟的。
2.認知力
通過數據，我們得到如下結論：在這樣一個不確定的時代，我們個人如何更好地成長，組織如何更好地成長，我們每個人都應該有有一個更好的認知力。
在面對不同的情境，面對各種各樣的變革、沖突，我們要更好地掌握當時當下情境，和外界能夠有一個更好的鏈接，能在變化的賽道下掌控自己的人生。
3.凝聚力
作為組織中負責培訓、發展的人，面對這樣的環境，就要求我們有更強的組織凝聚力。工作的時候，需要更多地去考慮人和崗位的匹配，行為和情境的匹配。同時，公司的戰略、目標是不是能夠更加清晰，更加明確，達成上下所有人傳導和一致的目標。
4.換位思考
我們需更好地去換位思考，無論是高層更好地換位思考自己的員工，還是員工更好地換位思考自己的領導。能夠換位思考，就能夠在個性化時代找到自己的位置。
5.相互信任
如何在組織中建立一種更強的信任的關系，其實最根本的還是提高整個組織的凝聚力，然后把組織的韌性真正的打造好。
管理者能做什么
面對變化的世界，包括員工、辦公環境等等，我們愿意也罷，不愿意也罷，都必須要面對。
當我們不得不面對這些變化時，是勇敢地去擁抱它，還是在后面等待。
當越來越多的人變得焦慮不安，當我們所有的人突然遇到了這樣的疫情時，作為組織的管理者，作為公司培訓負責人，我們能夠做什么。
1.帶頭學習
帶領大家更好的學習，應對變革，是組織和培訓管理人需要關注的。是不是可以有更多的線上學習的課程，能不能有更多系統化技能課程給到每一位員工。
2.思想提升
學習技能很容易，但是真正讓所有人有思想的改變，能夠真正地想到“我要改變，我要創新，我要跟著這個組織成長，或者我這家機構，我這個一個百年老店，是不是能跟上這個大潮換個賽道”，這樣的思想改變是需要認真思考的。
我們慢慢地就會意識到，不變的是變化，確定的是不確定。
任何時候大家都應該不放棄一場危機，所以我們必須要用新的方法，新的技術去構建企業的人才的發展體系，提升組織的能力。
互聯網是一個不可逆轉的趨勢，無論是反抗它，還是擁抱它，它都會來。
所以我寧愿做一個改變者，我希望能夠跟著這個大潮，學一些新的東西，成為這個時代的主動改變者，參與到對社會有價值的問題解決當中。除了對于更富足生活的追逐，能夠成為讓這個世界、讓我們的生活更美好和諧的積極推動者。
我所在的長江商學院正是在做這樣的事情，我們相信這是商業的價值，商業改變我們的生活，讓不同文化碰撞，激發創新精神，商業不止是商業，在長江，我們了解商業，并愿意與大家一起探索。
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