95后難搞？那是你沒弄清這3點

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舉報 2021-04-15

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承認吧，說95后“難搞”，是因為你根本不了解95后。

來源 | 筆記俠（ID:Notesman）

口述 | 戴愫

撰文 | 牟小姝

95后的真實一面

1.他們就是不主動的一代
社會因素不得不提。
他們在電子時代中成長，因為電子產品自帶與人互動的能力，讓這一代人期待所有事物自帶行為能力。
也就是說，“這個東西不和我互動，它就壞掉了。”
家庭因素，也值得關注。
中國從80后開始獨生子女政策，95后的家庭從傳統(tǒng)的血緣家族徹底變成現(xiàn)代的核心家庭，他們不需要和兄弟姐妹談判，誰可以分得那份更大的巧克力。
在職場上，當他們和同事有分歧時，不善于溝通，不想爭辯，不在乎會不會被人理解。
他們就是不主動的一代，于是顯得“頹”，顯得“喪”。

2.他們就是不滿足的一代

在職場上，他們可憐地看著叔叔阿姨：“你們只知道辛苦地爬職業(yè)階梯。”在學校里，他們看著老師：“名牌大學畢業(yè)又能怎樣，你不也只是個教書匠嗎？”在家里，他們對著退休后還在鬧離婚的父母：“你們的人生啊，就是個悲劇。”

他們被稱作want generation。Want: 既指欲望，也指匱乏。他們是中國現(xiàn)代史上第一代可以真正權衡“我要什么”的人，并且，想要的這塊餅真的很大。
信息時代賦予他們“知曉一切”的本領，互聯(lián)網還賦予他們“執(zhí)行夢想”的技能。
比如，想學插花，或想去潛水，心中的念想分分鐘就可以實現(xiàn)。發(fā)達的網絡和大量的信息，讓他們“無所不能”。
草根逆襲的故事滿天飛。不可思議的帶貨網紅的成功，讓他們心潮澎湃。
在這個扁平的世界里，中國年輕人的信息量、視野，和世界任何一個地方的年輕人趨于同步，而中國年輕人的氣魄、野心，比他們高出好幾個級別。
他們的口號不是改變世界，但他們可能在這個過程中，不知不覺就把世界改變了。
3.他們就是不服從的一代
作為鼓勵“挑戰(zhàn)權威”的文化中長大的一代，他們親眼看到問題沒有唯一正確的解法。
之前被認為是正確的東西被不斷推翻、重建。沒有人是絕對的權威，他們從小自己做決定，他們的問題答案來自互聯(lián)網。
4.他們就是不將就的一代
從富足的生活條件中成長起來的他們，透著那股子自信和從容。他們對生活、對工作都不將就。
他們尋求層次更為豐富的體驗。正如《圈層效應》（作者托馬斯·科洛波洛斯，哈佛大學客座教授，研究95后消費方式；丹·克爾德森，美國信息架構公司總裁）指出：

他們去飯館，希望能在小紅書、大眾點評上看見這家網紅店，有期待感。在吃飯的時候，要有高顏值的拍照環(huán)境和驚艷菜品，這樣方便打卡、曬朋友圈。

在職場上，他們不是僅僅要獲得工作的體驗，可能還需要游戲的體驗、攻關的體驗、交友的體驗。你能不能給他提供超出工作本身的獲得感。
不主動+不滿足+不服從+不將就=潛力無窮！

一場由95后引發(fā)的管理變革正在上演

管理不是科學，但它有方法。
管理學不同于其他的專業(yè)學科，比如醫(yī)生、工程師、會計師，他們不受專業(yè)教育不能上崗。
管理不是科學，因為管理無法重復驗證，在這家企業(yè)行之有效的方法，在這個團隊起作用的模式，換到另一個企業(yè)和團隊，不一定起作用。
哪怕是同一個管理者，曾經幫助他成功的方法，也無法直接復制到未來。
工具歸工具，方法歸方法。
用光華教授黃鐵鷹的觀察，全世界的企業(yè)管理者大多數都不是學管理的，比如韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫、王石、馬云、任正非…… 沒有一個有管理學位。
管理學的內核就是用工具來解決現(xiàn)實問題。
1.不要跟年輕人灌雞湯，講情懷。用我的WHY去感動你的時代已經過去了
每個領導都在表達意義，你表達意義的聲音如果和別人差不多，很容易被掩蓋。
每家企業(yè)都在表達情懷，但是面對95后，情懷牌得省著打。因為你的情懷不見得就是他的情懷，將夢想和目標灌輸給別人，難上加難。他們喜歡李誕的喪，李雪琴的慫。
他自己的意義和情懷，比什么都重要。這是他人生賽道的終極目標，也是他一切行動的能量源。
工作之所以難以承受，從來都不是因為工作內容本身，而是因為缺乏意義和目標。
別試圖控制他們。每個人都擁有解決問題的足夠智慧，你不必告訴他怎么做，而是幫助他看到多種選擇，然后自己選擇。
當你忍住了擅自插手的沖動，你成功地保留了他對工作的支配感，保全了他的自尊。否則，你覺得自己在幫他，他覺得你在微管理。

2.全力支持他的夢想，而且，還要和他的成長保持同頻
GE（美國通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇有一句名言：“當你成為領導者之前，自己的成長是成功；而你當了領導者之后，幫助他人成長，才是成功。”
我在和某家管理咨詢公司合作時，他們委派了一位跟課助理。這個小姑娘展示出和別的助理不一樣的素養(yǎng)。她協(xié)助環(huán)節(jié)從未出錯，訂車、訂餐一絲不茍，我上課時她也在非常認真地聽，在午餐時，她還和我探討課程內容。
兩年過去了，她還在同一個職位，但我看出她有些悶悶不樂。
又過了兩年，她告訴我馬上要跳槽到另一家公司，我說：“你的老東家馬上要上市了，為什么要走？”
“這家公司和我有什么關系？我要做的是課程顧問，這家公司沒給我機會。”
果然，她到了新公司后，非常出色，每年創(chuàng)業(yè)績幾百萬。
前家公司給她提供資源、提供平臺的速度，沒趕上她自己的成長速度，非常可惜。做到“所供即所需”，是真正成功的管理者。
德魯克說：“在動蕩的時代里最大的危險不是變化不定，而是繼續(xù)按照昨天的邏輯采取行動。”
自上而下地灌雞湯，不如自下而上地捕捉員工們自己心中的夢想，并公開支持這個夢想，他們會變得比你想象得更強大。
3.管理者怎樣通過提升時間寬裕感，來提升員工幸福感？
時間寬裕感越來越低。時間荒。世界性的集體性的文化失衡。與之而來的是焦慮、抑郁，鍛煉少，工作效率低。
管理者怎樣通過提升時間寬裕感，來提升員工幸福感？
心理學家吉姆·洛爾提出的精力管理金字塔：

從下往上，體能、情感（情緒不是個性問題，而是能量問題）、思維、意志。下一層影響上一層。體能不好的時候，情緒低落；情緒低落時，思維遲緩；思維遲緩時，導致意志力下降，做事堅持不下去。健身是為了體能充沛。

用時間獎勵員工，并不給員工其他選擇，很多員工自己并沒有意識到：
當基本生活需求滿足后，再多一些錢對幸福感提升的作用很有限。萬科集團把管理層的獎金和員工的健康掛鉤，員工的體能或健康不及格，管理層要扣1%的獎金，如果健康狀況達標，也會有獎勵。
（1）讓員工對時間有全權掌控感
讓他有安靜地集中處理工作的時間。辦公室里過多的協(xié)作常常給個人帶來力不從心，這也是前段時間流行的開放式空間屢遭詬病的原因。
界定安靜時段與協(xié)作時段。這是哈佛商學院教授萊斯利·帕洛（Leslie Perlow）提出的解決方案。
一家財富500強的軟件公司里，工程師團隊決定將每周二、四、五上午9點到中午時段設為安靜時段，每人獨立完成自己的工作，其他時段為互相幫助解決問題的協(xié)作時段。
帕洛教授發(fā)現(xiàn)，在安靜時段，65%的工程師有超水平發(fā)揮。3個月后，這個團隊按時推出了激光打印機。
（2）盡一切努力幫助員工達成工作和生活的平衡
急救聯(lián)盟法，組織幾個同事輪流，及時回應，互相關照。
比如，有人突然接孩子，家里有變故，他可以放心地離開崗位，因為有其他人會用最快的速度給出最敏捷的反應。

用“人性化管理”的確定性，去應對一切的不確定

在不確定的時代里，“人性”是確定的，讓我們用“人性化管理”的確定性，去應對一切的不確定。
不同行業(yè)，不同公司，肯定有適合他們的不同的管理機制。作為管理者，我想先問你三個問題：

每個人本身已經具備成功所需要的天賦潛能和職業(yè)潛力，你信不信？擋在每個人成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是自己頭腦中的對手，你信不信？別人直接給的答案和指導，不管多么明智，也經常會遭到抵制，你信不信？

如果你的答案都是肯定的，那咱們繼續(xù)下一步。如果你的答案是猶豫的，那么嘗試把上面三個句子中的人換做你自己：

我本身已經具備成功所需要的天賦潛能和職業(yè)潛力，對不對？擋在我成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是我自己頭腦中的對手，對不對？別人直接給的答案和指導，不管多么明智，也經常會遭到我的抵制，對不對？

這下都對的吧。
你可以帶著這三條認知，去設計、修改、完善自己公司，自己部門的管理機制。這是一個持續(xù)不斷的探索過程。
1.交談技術
不是自上而下的指令，而是平等地交互賦能，這樣其實要求更高了。
什么樣的交談技術？共創(chuàng)式談話。或教練式談話。或引導式對話。
授之以魚不如授之以漁。
如果想讓他動腦，就不要替他思考，你只需為他營造一個思考的氛圍。而這個思考的氛圍是用下面這條開放式問題線營造的。
發(fā)散——收斂——持續(xù)。
先發(fā)散，收集他盡可能多的想法，然后收斂，找出最重要的，列出行動步驟，最后持續(xù)，將這次思考的結果延續(xù)到未來。

在這條問題線上，你始終沒有直接給答案，所有的答案，都是他自己想出來的。為了順利展開這條問題線，你需要掌握以下幾個關鍵點。
第一，為了發(fā)散，用復數問，而不是用單數問。

比如：“你覺得現(xiàn)在可以嘗試哪些方法？”“哪些行動可以讓你達到這個目標？”“在解決這個問題的時候，我們可以走哪幾條思路？”

第二，為了更多的發(fā)散，用“可能”帶著他越過障礙進行思考，而不是“一定會有效”，“一定會成功”。

比如：“如果你有足夠的資源，可能會湊效的方案有哪些？”“如果你知道答案，那會是什么？”“我這里可以給你什么支持？”“對這個事情可能會有促進作用的是哪些要素？”

第三，為了聚焦，需要引導他在眾多想法中做選擇，根據問題的性質，用不同維度地來選擇。這次對話最重要的產出，不是籠統(tǒng)的觀點，而是清晰的行動計劃。

比如，如果是緊急問題，聚焦的方式是“最迫切要做的是什么事情”。如果是時間維度長的問題，聚焦的方式是“最重要的是什么”。

這樣，談話的結果不是創(chuàng)建一堆目標，而是激發(fā)出優(yōu)先任務。
第四，為了讓這次對話產生更多靈感，記得要問到持續(xù)效應。

比如：“有哪些做法，可以讓你不斷地加強解決這類問題的能力？”“如果你未來會不斷地遇到這種挑戰(zhàn)，你怎樣為自己減壓？”“對于你剛剛提出的那些方案，你可以怎樣持續(xù)地實施它們？”

作為管理者，學會這條“發(fā)散——收斂——持續(xù)”的開放問題線后，下一步就是尋找并創(chuàng)造“可輔導時刻”。
2.可輔導時刻
凱斯西儲大學教授理查德·博亞茲提出過，“可輔導時刻”是領導幫助下屬的最好機會，這些時刻是人們知道自己要“換擋”的時刻。比如：
接受了一個有挑戰(zhàn)的任務；回顧一個剛結束的項目；部門有重大改變；執(zhí)行任務中遇到困難；在一個高強度、長周期的項目中的階段性里程碑時刻。
在這樣的時刻，員工有最強烈的意愿做思考，做嘗試，做改變。
我的觀察是，很多管理者把絕佳的“可輔導時刻”白白浪費了。比如，年底做完績效打分之后，就匆匆發(fā)獎金了。都不說為什么發(fā)。這1萬塊獎金，是因為他工作出色，還是大家都發(fā)了，順帶給他發(fā)的？
95后很需要這樣的“可輔導時刻”。他們有了問題，習慣上網搜索，搜索得越多，思考得越少。他們需要一位引領者幫助他們恢復思考能力，引導他向內尋找真正有意義的答案。
所以，現(xiàn)在的管理者，已經從過去的權威者，轉而扮演引導者，或者教練的角色。
當你發(fā)現(xiàn)他思路有問題，忍住，忍住，忍住，咬住舌頭，閉上嘴巴。伽利略：“你不能教給別人什么。你只能幫他發(fā)現(xiàn)他已經擁有的東西。” 智慧只能從自己的內心中長出來。
“輔導優(yōu)于指令”，你也學會了用開放式問題線去輔導員工。
在實施的過程中，你可能會遇到這兩個難點。
第一個難點是，有的員工倍兒精，你在使用引導技術時，他的反應是：“呵，想教練我？沒門兒！”
我也確實見過教練技術用得不好的管理者，他不停地問下屬：“還有呢，還有呢”，真的讓人抓狂。
為了讓員工意識不到自己在被教練，你的方式盡可能隨意、非正式，更關鍵的是，記得用“說、問、說”三部曲，而不是連續(xù)發(fā)問。
你在問出每一個問題的前后，都要有一些陳述來緩沖。這些陳述可以是自我袒露，也可以是鼓勵、附和、回憶、扯閑篇、假設、開個無關大雅的玩笑，等等。

你可能會遇到的第二個難點是，怎么引導，他都“葫蘆里倒不出餃子”怎么辦？
引導技術是一個喚醒他的潛力、抽絲剝繭的過程，同時不能保證每次都有成果。我從這三方面來建議你：
(1) 你和他的每次一對一談話，聊什么，盡量他來定話題，這樣他更有積極思考的意愿。
你可以說：“你看最近有什么想和我溝通的，我下午3點到4點間很方便。等你哦。”
（2）在談話過程中，直接指導和誘導詢問的比例，你根據他的能力來平衡。
如果遇上經驗少、層次低的員工，你用代入的方式來分享你的知識，比如：“如果我是你的話，可能會考慮……” “我剛入職場時也遇到過類似的挑戰(zhàn)，當時我……”
（3）留出充足的時間，不能急于求成。
否則，當他還沒給出你要的答案時，你會下判斷，還可能會急不可耐地中斷他的思考過程。“我太忙了”也確實是很多領導會比這種談話的理由。但是，它值得你的時間。
用共創(chuàng)式的談話來督導工作，這對管理者來說，是一件難度高、絕對正確的事情。
話說回來，哪怕一次輔導談話沒有產出成果，它也能為你們建立情感鏈接。因為你相信，站在你面前的這個年輕人，有思想、有智慧、有困惑、有失望。
他不需要被拯救，只需要被引導。當他有困難時，你在那里，你知道，你理解，你關注，你引導。哪怕沒有立刻產出方案，你的在場，就是很好的支持。
更重要的是，這樣的談話，能讓你們珍惜彼此。你不需要再去天涯海角地找更合適的人選了，站在你面前這個人就是解決這個問題最合適的人。融入他們，弱化身份，增強能力。真實一點點，生動一點點。這就是管理者吸引和籠絡“95后”的方法。