高松：為什么公司剛發(fā)完年終獎(jiǎng)，員工就紛紛跳槽了？

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舉報(bào) 2021-04-14

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科學(xué)管理之父泰勒認(rèn)為：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。

但科學(xué)管理是否真的萬能？在一個(gè)高度嚴(yán)謹(jǐn)、有序的組織中，當(dāng)每名員工都是一絲不茍的螺絲釘，組織的創(chuàng)新能力是否會(huì)隨之衰弱？企業(yè)應(yīng)該如何才能更好地賦能員工，激發(fā)員工內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力？

關(guān)于上述問題，來自華東理工大學(xué)商學(xué)院的高松教授為我們分享了對(duì)于賦能型組織的重塑，以下內(nèi)容根據(jù)高松教授在《中歐商業(yè)評(píng)論》及云學(xué)堂聯(lián)合舉辦的“中國組織能力標(biāo)桿企業(yè)20強(qiáng)”峰會(huì)上的分享整理而成，經(jīng)嘉賓確認(rèn)發(fā)布。

來源 | 中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr）

分享 | 高松華東理工大學(xué)商學(xué)院教授

整理 | 曹欣蓓

為什么員工敬業(yè)度如此低？

組織管理有一個(gè)非常重要的潮流——賦能。有一本書叫《賦能》，英文名是叫《Team of Teams》，即小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)。這是原駐阿富汗的美軍司令斯坦利寫的，他在這本書中介紹了美軍的一個(gè)實(shí)踐。賦能在企業(yè)界也有廣泛的傳播和應(yīng)用，華為鐵三角模式的變革是華為歷史上最大的變革項(xiàng)目之一，其通過將營銷前端賦能給團(tuán)隊(duì)，讓聽得到炮火的人做決策和敏捷反應(yīng)，從而取得了良好的成效。

那么，賦能到底是什么？從通常意義而言，賦能指的是“我賦予你能力”，但這個(gè)理解是錯(cuò)誤的。

真正的賦能是激發(fā)人內(nèi)心原本就具備的潛能。組織該怎樣才能敏捷高效？這背后的原因是組織中的每一名員工充滿自我驅(qū)動(dòng)能力，這正是整個(gè)組織變革的核心本質(zhì)。

但從十九世紀(jì)初起，機(jī)器性的組織就是人類主流組織的基本范式，其核心是分工流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，在泰勒等諸多管理大家在組織變革理論中發(fā)揮了非常重要的作用。

這樣的組織很有效，在過去100年以來支撐了人類社會(huì)的充分發(fā)展，但其背后帶來的核心問題是：為什么調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度很低？為什么基層員工都不滿意？

組織內(nèi)部的人們之所以不滿意，是因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為自己是社畜、996、非常累，覺得沒有掌握自己的命運(yùn)，畢竟原來的設(shè)定是機(jī)器，每個(gè)人只是螺絲釘而已，可誰愿意當(dāng)物品呢？每個(gè)人都是有溫度、有愛的，因此人們會(huì)想：我做這個(gè)工作是為了養(yǎng)家糊口，等我經(jīng)濟(jì)自由以后，我要做自己喜歡的事。

這背后的問題在哪里？就是在于：在過度分工細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，每個(gè)人只是一個(gè)螺絲釘而已，我們關(guān)心的不是你的需要、你的自我實(shí)現(xiàn)，而是作為工具，你能不能把這件事完成。

因此，我們看到大數(shù)據(jù)下，大量的快遞小哥都是螺絲釘，包括所謂白領(lǐng)所做的工作，有哪些是按照自己目標(biāo)去做的？還有哪些是根據(jù)組織要求去做的？有時(shí)候員工想做的方向，和組織實(shí)際要求的方向不一致，最后錯(cuò)了鍋還是員工背，這實(shí)質(zhì)上是如今的組織范式出了問題。

賦能與管控有何不同？

管理的核心是發(fā)現(xiàn)人性，思考最基層有哪些能夠被激發(fā)的力量。在機(jī)械性組織中，激發(fā)力量的方式很簡單：恐懼和貪婪。做得好，就給予升職、給予更大的權(quán)利和更多的獎(jiǎng)金；做的不好，就直接被淘汰。

組織為什么要這么做？因?yàn)檫@背后的原因是，每個(gè)人都不相做這份工作，必須誘惑員工去做。那么對(duì)組織而言，能否有另外的力量去激勵(lì)員工？其實(shí)是有的。

最早賦能的萌芽是通用汽車在二戰(zhàn)時(shí)的一家工廠，在不設(shè)立績效考核，并需要大幅度提升生產(chǎn)率的情況下，公司出了一個(gè)奇招：派了一架轟炸機(jī)去工廠。由于轟炸機(jī)其中的部件正是這家工廠的工人所生產(chǎn)的，工人們看到轟炸機(jī)后，生產(chǎn)效率大幅提升。這個(gè)故事說明了除了恐懼和貪婪以外，人類還有其他的需要。

管理學(xué)大師德魯克在《公司的概念》中，講述了通用汽車的這個(gè)故事，其提出企業(yè)要培養(yǎng)自我管理、有責(zé)任感的工人，以及自我管理的工廠社區(qū)。在德魯克之后，很多管理學(xué)大師和專家們提出了X理論、Y理論，認(rèn)為人性之中還有其他力量。

因此，我想在這里回答：賦能管理和管控管理的最大區(qū)別是什么？最大區(qū)別在于我們選擇激發(fā)人性的哪一面，是傳統(tǒng)架構(gòu)中的恐懼、貪婪、好勝？還是好奇、熱愛、興趣、自我實(shí)現(xiàn)？賦能的核心是激發(fā)后者。

那么，員工是否真的具備這些潛質(zhì)？蔚來的高管曾和我說過一個(gè)小故事。

大家知道，蔚來汽車在2019年差點(diǎn)走不下去，在資金鏈裂瀕臨崩盤的時(shí)候，樹倒猢孫散，很多人都走了，但還有很多人沒有走。曾有個(gè)蔚來汽車的車主因?yàn)檎J(rèn)可蔚來，所以自掏腰包買下了出租車后面的廣告，上面寫著“蔚來已來”，在蔚來汽車最動(dòng)蕩的時(shí)候，那名高管晚上10點(diǎn)開車出門，看到出租車上寫著“蔚來已來”，他就開著車跟出租車走，后來跟丟了，本來想往回走，又看到一輛出租車，繼續(xù)跟，一直跟到凌晨兩點(diǎn)。

這個(gè)故事的感人之處在哪里？蔚來留下的所有員工們是因?yàn)闊釔酃ぷ鳎粌H是為了期權(quán)和物質(zhì)。如果公司能夠激發(fā)出員工的熱愛和興趣，幫助員工完成自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)組織是不可戰(zhàn)勝的。

再舉一個(gè)例子，傳統(tǒng)的蒸汽火車是一個(gè)火車頭帶著所有的車廂，這就像是傳統(tǒng)組織。但為什么現(xiàn)在的高鐵跑得這么快？因?yàn)楦哞F的每一節(jié)車廂都是自我驅(qū)動(dòng)的，這就是高鐵和傳統(tǒng)蒸汽火車的區(qū)別，而我們所說的賦能組織，就需要像高鐵一樣，激發(fā)員工內(nèi)心的熱情和價(jià)值感。

在此，我們進(jìn)行一下總結(jié)：究竟什么是賦能思維？賦能思維的核心是激活一線團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在能量，讓團(tuán)隊(duì)敏捷地適應(yīng)環(huán)境，讓每一名員工在自我實(shí)現(xiàn)的過程中，實(shí)現(xiàn)組織的使命，這兩者是并行不悖的。

我們?cè)趭W托立夫的組織變革中可以看到，SWAT項(xiàng)目執(zhí)行負(fù)責(zé)人安曉超所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)并沒有比傳統(tǒng)組織的團(tuán)隊(duì)多拿了更多獎(jiǎng)金，但兩支SWAT團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的績效是整體平均績效20倍以上。這說明了什么？說明問題的結(jié)點(diǎn)不在于物質(zhì)，而在于機(jī)制和對(duì)每個(gè)人的尊重，設(shè)立合理目標(biāo)，讓員工自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這是是管理的賦能思想。

組織應(yīng)該如何變化？

那么，如果這是組織的未來，坦率而言，目前大量組織都是傳統(tǒng)組織，或基本上都是傳統(tǒng)組織，我們?cè)撛趺醋儯吭诖宋乙v一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)——中庸之道。

中庸并不是指平庸，而是組織要把握好一個(gè)度。通過管控需求，從而獲得更高的效率。但如果只是在確定的事情上實(shí)現(xiàn)更高效，在企業(yè)更高效、更精益化的時(shí)候，整個(gè)組織的創(chuàng)新就被扼殺了。

因此，組織要將“混”與“序”結(jié)合，在一個(gè)以序?yàn)橹鞯臋C(jī)械性組織中，一定要導(dǎo)入混的文化和混的組織結(jié)構(gòu)，來拉動(dòng)整個(gè)組織創(chuàng)新。

對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，可以通過三臺(tái)架構(gòu)和項(xiàng)目矩陣兩種路徑進(jìn)行變革，所謂賦能，需要賦權(quán)、賦信、賦才、賦利。

三臺(tái)架構(gòu)指什么？這指的是前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。如果公司營銷端是有海量可復(fù)制的可能性，且處于不同的地理位置，那么高松的三臺(tái)架構(gòu)將會(huì)非常有效。因?yàn)樵诓煌膮^(qū)域環(huán)境差異下，不同的市場情況是非常復(fù)雜的，企業(yè)要做的不是統(tǒng)一決策，再由不同區(qū)域?qū)嵤菍?quán)利授予前線聽得到炮火的同事，上層授權(quán)資源等方面的支持，提供平臺(tái)化支持和服務(wù)協(xié)助，讓前線更好地精準(zhǔn)實(shí)施。

在2017年開始，我推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的組織變革中，已形成了三臺(tái)戰(zhàn)略的架構(gòu)，前端是賦能組織聯(lián)合體針對(duì)每個(gè)市場進(jìn)行決策，中臺(tái)區(qū)支持，后臺(tái)是做戰(zhàn)略研發(fā)，形成倒金字塔形的橫向總結(jié)構(gòu)，在未來三到五年之內(nèi)，有望變得更為成功。當(dāng)然，在此過程中，我們要發(fā)揚(yáng)人人都是CEO的精神，這需要一系列的方式培養(yǎng)人才，是非常不容易的。

在每個(gè)不同的地點(diǎn)，我們都可以享受到這份賦能所帶來的紅利。事實(shí)上，我們看到在銀行不同的網(wǎng)點(diǎn)，其實(shí)完全可以基于網(wǎng)點(diǎn)，組成高效的賦能團(tuán)隊(duì)。包括其他擁有營銷端的企業(yè)，例如保險(xiǎn)公司等，都可以在基于不同的差異化市場下，享受到這份紅利。

另一種模式叫項(xiàng)目矩陣，如果整個(gè)公司具有一定的職能架構(gòu)，且在不能打破的前提下，企業(yè)可以通過創(chuàng)新性的任務(wù)，組建一些項(xiàng)目制小組，圍繞項(xiàng)目制的小組進(jìn)行創(chuàng)新，充分授權(quán)，當(dāng)創(chuàng)新結(jié)果出來之后再導(dǎo)入到序的組織當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)真正的效能和效益。

在傳統(tǒng)質(zhì)量嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓に嚵鞒讨校髽I(yè)很難推動(dòng)顛覆式創(chuàng)新，但如果客戶需要更高的效率、更低的成本，應(yīng)該怎么做？

企業(yè)可以通過組件項(xiàng)目制小組，構(gòu)建以成本的下降、以產(chǎn)品的創(chuàng)新速度為核心目標(biāo)的跨職能、跨邊界團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新再次把創(chuàng)新的成果再反向帶動(dòng)整個(gè)大組織，從而實(shí)現(xiàn)降本增效。這個(gè)模式這幾年在奧托立夫已經(jīng)跑通了，其實(shí)是很好的一種核心模式，取得了卓越的成效。

最后總結(jié)一下，賦能的本質(zhì)是什么？其實(shí)是無為，賦能組織建設(shè)的核心其實(shí)是文化和思維的改變，思維的改變對(duì)于CEO而言，其實(shí)是放下你的管控之手，塑造真正的花園，做真正的園丁，管理者要把真正的權(quán)利下放到一線去。

組織中的每個(gè)人要實(shí)現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和自我驅(qū)動(dòng)，每個(gè)人都要成為真正的小CEO，這樣組織才能真正地活躍起來。在此賦能組織的變革以及賦能文化的建設(shè)下，賦能組織才能成為真正的組織，每名員工都有自我驅(qū)動(dòng)和奮斗的機(jī)會(huì)，并且在不斷奮斗、克服困難、實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的過程中，實(shí)現(xiàn)組織使命，我相信這樣的組織是無敵的，也是我們未來組織的發(fā)展方向。

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