激勵10萬員工，字節(jié)跳動怎樣讓OKR的飛輪轉(zhuǎn)起來？
OKR是一種思維模式、工作習(xí)慣、組織實(shí)踐。只有通過我們不斷地復(fù)盤、不斷地溫故而知新，才能逐漸形成這種管理習(xí)慣，這棵樹才能去影響這個組織、賦能整個生態(tài)。飛書OKR實(shí)踐專家周佳在“中國組織能力標(biāo)桿企業(yè)20強(qiáng)”峰會上傳遞了這樣的理念。但在實(shí)踐中，OKR的用戶還常常存在一些誤解，無法將它更好地落地，本文基于字節(jié)跳動踐行OKR的方法，希望帶給大家參考。
以下為嘉賓演講核心內(nèi)容整理，經(jīng)嘉賓確認(rèn)發(fā)布。
來源 | 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）
分享 | 周佳 飛書OKR實(shí)踐專家
整理 | 司歡
我們經(jīng)常會講當(dāng)下是一個變化的時代。
今天社會的主價值鏈條發(fā)生了很大的變化，從設(shè)計、生產(chǎn)、營銷到物流、運(yùn)營，各個環(huán)節(jié)其實(shí)都在被數(shù)字化重新解構(gòu)。在商業(yè)環(huán)境被數(shù)字化重新解構(gòu)的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)行業(yè)的邊界在變模糊，我們不知道有哪一個巨頭會出來顛覆我們明天的生活。
外部變化越大，企業(yè)越要尋求一些確定性。由此，我們拋出一個問題，今天的組織能不能跟上這個時代的變化？
變革時代，KPI 不夠用了
飛書團(tuán)隊在近一年商業(yè)化之后已經(jīng)為數(shù)百家公司提供OKR服務(wù)。在這個過程中我們有幸和幾十家公司的 CEO 進(jìn)行深入交流，希望了解到在這樣一個變化的時代里，CEO 們心里最關(guān)注的是什么。
關(guān)注度排名第一的是如何培養(yǎng)組織文化，怎么去優(yōu)化組織管理。有近 80% 的 CEO 都關(guān)心這個問題。這個很有意思，因?yàn)檫^往更關(guān)心組織管理的是 CHO ，現(xiàn)在越來越多的組織一把手在關(guān)心這個問題。
第二是團(tuán)隊的擴(kuò)張、分工細(xì)化，大家覺得組織越來越龐大了，信息斷點(diǎn)非常多，效率變低了，組織的一把手非常希望能夠提效。
第三和第四關(guān)注熱度不相上下，講的是隨著組織中人員的不斷擴(kuò)充，各級管理者可能對組織目標(biāo)并沒有那么好的把握，如何幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)和組織一起前進(jìn)，以及那么多的員工是不是真的把大家的智慧放在這份工作上，真的能夠去迎接未來的挑戰(zhàn)。
看到這些數(shù)據(jù)的時候，我感受到的是組織一號位在面臨紛紜復(fù)雜的外部環(huán)境時，追求的內(nèi)在張力，這個張力是指我們組織進(jìn)化的速度如何能夠快于商業(yè)進(jìn)化的速度。
組織的進(jìn)化張力，大致有這幾個方向：
一是在戰(zhàn)略部分，過往組織會做五年規(guī)劃，后來變成三年規(guī)劃，最近變成一年規(guī)劃甚至更短。規(guī)劃時間的不斷縮短證明了動態(tài)適應(yīng)是我們共同要面臨的問題。
二是組織形態(tài)，從以往的科層制，到現(xiàn)在涌現(xiàn)出分布生態(tài)的結(jié)構(gòu)。
三是文化，今年很多組織會發(fā)現(xiàn)自己需要增加多元、包容的文化元素，是因?yàn)榻M織需要跨越第二曲線，而在這個過程當(dāng)中，需要更多不同的人才加入進(jìn)來，與組織一起攜手前進(jìn)。
我過去做過很長一段時間的人力資源咨詢工作。在 2008 年到 2015 年期間，我們?yōu)槠髽I(yè)提供最多的服務(wù)，第一是定架構(gòu)，說清楚干什么；第二是定績效，說清楚實(shí)現(xiàn)什么；第三是定薪酬，說清楚干成了得到什么。
咨詢公司做那么多事情的核心都是在幫助企業(yè)從基礎(chǔ)的管理走向精益管理的過程，在這個過程中，KPI 是一個好東西。但我們會發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)在的 VUCA 時代，有些場景下，KPI 不再那么有效了。
我列舉幾個 KPI 失效的表現(xiàn)。
第一，標(biāo)準(zhǔn)失效。戰(zhàn)略和市場目標(biāo)都在不斷的變化，比如我今天的 DAU 能夠做到 5 個億，但競爭對手正在以更快的速度往前走，我的目標(biāo)要不要調(diào)整？一定會調(diào)整，所以我們的標(biāo)準(zhǔn)要不斷地變化。
第二，路徑失效。過往我們講 KPI ，有一個重要的詞叫逐層分析，代表了一種路徑依賴，上對下的依賴，下對下再依賴，所有的智慧都集中在腦袋上面。但是當(dāng)下的組織更多的是生態(tài)化，很多智慧其實(shí)是來自于組織的邊界和邊緣，而不是頂層，這就是路徑失效。
最后是應(yīng)用的失效。越來越多的人特別是 90 后、95 后進(jìn)入了職場，他們跟上一代人非常不一樣，他們會有主張地去選擇工作的平臺，和這個平臺共同成長。所以當(dāng)我們用KPI、金錢的激勵去刺激他們的時候，會發(fā)現(xiàn)不再像以往那么立竿見影，這就是應(yīng)用失效。
OKR是什么
在變化的浪潮里，各種企業(yè)在實(shí)踐中摸索解決之道，其中目標(biāo)管理和績效管理因?yàn)榫哂蟹浅８叩母軛U性，引起了廣泛的關(guān)注。
OKR其實(shí)是脫胎于 MBO（目標(biāo)管理），它在英特爾被使用，在谷歌被發(fā)揚(yáng)光大。國內(nèi)外也很多公司已經(jīng)使用了OKR。字節(jié)跳動成立沒多久的時候，就開始全員使用 OKR。今天我們有 8 萬多人，也是全員使用OKR，這個管理工具伴隨了字節(jié)跳動這 8 年的成長。
我們來看看 OKR 的內(nèi)涵和外在。從外在看，我認(rèn)為 OKR 是一個經(jīng)營輔助工具，不僅僅是一個組織推動的工具，它是在戰(zhàn)略/策略與項(xiàng)目和任務(wù)的當(dāng)中，要解決兩個問題：第一個問題，我要往哪里去，我的目標(biāo)是什么；第二個問題，如何達(dá)到這個目標(biāo)。公司里日常的經(jīng)營工作其實(shí)也離不開這兩件事情，當(dāng)我們的戰(zhàn)略定完，所有的組織工作、經(jīng)營工作都在圍繞目標(biāo)的分解、目標(biāo)的完成、目標(biāo)的反饋，這是它的外在形式。
OKR作為目標(biāo)管理方法為什么會產(chǎn)生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？我覺得最根本的是它內(nèi)在的激勵。
有研究印證，當(dāng)工作越復(fù)雜、越需要創(chuàng)新的時候，內(nèi)在的激勵往往能夠發(fā)揮更大的價值。
圖片引用自況陽《績效使能：超越OKR》
OKR如何發(fā)揮作用？核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業(yè)的實(shí)踐的結(jié)合點(diǎn)。
字節(jié)跳動只是在中國這個土壤里面實(shí)踐OKR的一種打法，我們現(xiàn)在非常高興地看到各種各樣的企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際去靈活地使用OKR。
在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，OKR的用戶在使用的過程中容易存在一些誤解。
第一，OKR不是萬能的管理神器，很多組織問：用了OKR，組織能力會不會得到提高？大概率是的，但是要伴隨很多不同的因素。
第二，OKR不是 KPI 的老瓶裝新酒，我們會發(fā)現(xiàn)有少部分的公司只是把 KPI 改名叫了OKR，這個不能起到效果。
第三，不等于模糊管理。OKR使用上要求O要對齊，KR要可衡量的，實(shí)際上目標(biāo)、結(jié)果和路徑都是比較清晰的。
OKR是什么呢？通過字節(jié)跳動的實(shí)踐，我們認(rèn)為OKR是讓一群人聚焦目標(biāo)，高效協(xié)同，不斷挑戰(zhàn)的思維方式、工作方法和組織實(shí)踐。
我們每天都會問自己，我要走向哪里，我今天要做的主要事情是什么。在字節(jié)跳動，我們內(nèi)部通過文檔和飛閱會溝通團(tuán)隊工作內(nèi)容，每次創(chuàng)建文檔，最前面會寫項(xiàng)目的O是什么，KR是什么，這個已經(jīng)變成了日常的思維方式和工作方法。
字節(jié)跳動這樣落地OKR
在字節(jié)跳動，OKR是具體如何運(yùn)作的？
■ 首先是彼此看見，我們叫公開透明。從第一天使用到現(xiàn)在，我們都期望組織上下每個人的OKR能夠盡量的透明、盡量的可見。所以很多同學(xué)知道字節(jié)跳動員工互相是不稱呼“總”的，彼此不知道彼此的職級，但是在線上可以看到彼此的OKR。
我一進(jìn)到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明還有一個作用，就是每個人都把自己當(dāng)下的目標(biāo)和組織的目標(biāo)寫出來，代表我對自己的承諾和對組織的承諾，承諾是一種非常重要的內(nèi)在動機(jī)。
■ 第二，聚焦。我們通常建議員工列 3 - 5 個 O 。任何一個細(xì)分領(lǐng)域出現(xiàn)商業(yè)機(jī)會的時候，各路巨頭都會快速來到這個市場上。但企業(yè)要在一個點(diǎn)上做出成績是需要投入的，這背后是有效資源如何聚焦在一個點(diǎn)上打出水花。所以我們不僅希望公司能夠聚焦，也希望每個員工能夠聚焦。
■ 第三，做有挑戰(zhàn)的事。做有挑戰(zhàn)的事的目的是希望把員工的能力都能夠激發(fā)出來。這里有個大家普遍關(guān)心的問題，就是如果目標(biāo)太挑戰(zhàn)了，沒有完成，會不會影響升職加薪？答案是不會的，OKR和考核獎金分離，這樣員工可以去設(shè)置真正有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)更多的創(chuàng)造力，也適應(yīng)越加競爭激烈的環(huán)境。
■ 第四，360 度對齊。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)既有自上而下，也有自下而上。
在實(shí)踐當(dāng)中如何讓飛輪滾起來？第一，制定目標(biāo)，非常簡單，按照剛才的那些要求去制定目標(biāo)并且對齊目標(biāo)。第二，進(jìn)行過程跟蹤。第三，進(jìn)行復(fù)盤。
這些工作對字節(jié)跳動的幫助是什么呢？每個人都知道彼此的目標(biāo)，尤其是基層的員工也能夠知道公司的目標(biāo)，所以大家都非常清楚公司要往哪個方向走。
我們評價一個好的組織有一個非常重要的指針，在戰(zhàn)略上大家是不是能夠萬眾一心或者是不是大家有共同的目標(biāo)，在字節(jié)跳動相對來講是可以做到的。第二，在經(jīng)營上面的聚焦資源和行之有效。第三，組織里面的高效協(xié)作和深度工作。有了這個戰(zhàn)略、經(jīng)營和組織的閉環(huán)，幫助公司不斷地向前。
很多同學(xué)可能也會了解，字節(jié)跳動在 2012 年成立，一開始核心產(chǎn)品是今日頭條。我們在 2015 年年終的時候規(guī)模仍然不大，也就大概 1300 人左右。那年我們剛進(jìn)入了視頻領(lǐng)域，還在探索階段，一些團(tuán)隊成員做了很多嘗試，使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有了明顯的提升。
在 16 年，公司決定用更多的資源投入在視頻這件事情上，于是16 年 9 月上線了抖音，現(xiàn)在有抖音、西瓜、火山等視頻領(lǐng)域的不同產(chǎn)品。這是一個典型的新公司在前進(jìn)中摸索方向，抓住爆發(fā)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破的案例。在整個過程當(dāng)中，OKR牽引員工自下而上，向更大的目標(biāo)進(jìn)行挑戰(zhàn)，一旦找到破局點(diǎn)，公司又自上而下聚焦資源全力投入。
要落地好OKR
這幾個要件不可少
很多公司覺得OKR是一個好東西，可以嘗試。但是還是要問自己為什么要用OKR？能不能把OKR的價值真正發(fā)揮出來？我覺得這是個組織的管理者、推動者在落地OKR這件事情上要進(jìn)行的第一個靈魂拷問。
第二個靈魂拷問，我的組織適合推行OKR嗎？我們認(rèn)為在推行OKR的過程當(dāng)中有幾個要件是必不可少的：
第一，高層尤其是一號位的全力支持投入。
第二，要有相對適合的土壤或者說企業(yè)文化能夠有所變化，這樣的土壤對新工具和理念會有更好的包容性。
第三，要有正確的方法和趁手的工具。在實(shí)踐中，我們建議用組織變革的思維去指導(dǎo)OKR的落地工作。通過解凍、變革、凍結(jié)的過程，真正做到OKR理念到位、管理到位、執(zhí)行到位、工具到位。
在解凍的過程當(dāng)中，要建立更多的共識，找好那個我們想要埋入這顆種子的土壤；在變革過程中做好管理，在管理端OKR和績效管理等機(jī)制銜接起來的，在業(yè)務(wù)端，和戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理、任務(wù)分解等銜接起來；最后是凍結(jié)，就是通常說的管理習(xí)慣的形成。
OKR是一種思維模式、工作習(xí)慣、組織實(shí)踐。只有通過我們不斷地復(fù)盤、不斷地溫故而知新，才能逐漸形成這種管理習(xí)慣，這棵樹才能去影響這個組織、賦能整個生態(tài)。
我們前面談到了商業(yè)環(huán)境的強(qiáng)大動力、面對變化企業(yè)尋求組織進(jìn)化的張力、以及用 OKR作為有效的實(shí)踐的杠桿力。OKR的使用是組織進(jìn)化的一種有效實(shí)踐，我們也非常希望能夠幫助和見證更多的企業(yè)成為美好組織、更多的個人在組織中獲得滋養(yǎng)、綻放價值，讓組織往一致的方向前進(jìn)。
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