愛琴海三個打法切入私域：首個購物中心領域的標桿案例來了！
「見實：私域流量智庫、企業增長智庫」
愛琴海集團是見實首次深聊過的大型購物中心類私域案例，此前多為品牌、社交電商平臺或私域服務商等。
2019年，一次偶然的機會，愛琴海接觸到了原阿里的運營團隊，發現每年天貓雙十一的很大一部分營業額是從私域社群中產生的，由此愛琴海團隊學習了社群營銷的底層邏輯和運作方式。
首次與森馬服飾旗下的童裝品牌balabala展開合作，結果社群兩個月就增加了15000多個用戶，單日業績提升了近500%，這讓他們驚訝之余，也確定了私域流量的運營在線下商業中是大有可為的，同時也為2020年抵御疫情的市場波動埋下了伏筆。
因此，見實約到愛琴海副總裁周宇桁詳聊，他提到愛琴海已迭代出私域社群、會員到店平臺、到家平臺等三個私域打法。更值得一提的是，私域不僅幫愛琴海開拓了新的經營模式，甚至顛覆了傳統商業場景的設計思路，讓愛琴海從有社交功能的購物中心，正逐漸轉變為“有購物功能的社交中心”。
這次深度對話，也是見實科技和中國連鎖經營協會、有贊一起，策劃和撰寫的《2021 連鎖品牌私域經營白皮書》中的典型案例之一。白皮書深度、系統梳理了今年連鎖品牌的私域運營趨勢與重點，尤其系列面訪了多家標桿企業。您在見實后臺發送“白皮書”即可領取。
現在，讓我們借助實錄回到深聊現場，看看愛琴海在大型商業實體中做出的標桿案例、關鍵結論，以及在私域方向上的更多投入和探索。如下，Enjoy：
愛琴海副總裁 周宇桁
一、行業變化
見實：貴司從什么時候進入的私域？當時進入前的業界和企業情況如何？
周宇桁：我們2019年開始做私域，當時業界大部分企業還沒關注到私域問題，因為2019年整體商業領域的生意都不錯，線下零售的生意都做不過來。
2019年，愛琴海集團跟大部分實體商業經濟一樣，正在尋找新的經營模式和會員管理體系。因為實體商業經濟都有一個痛點，即大部分會員都是未激活的數據。我們的每家實體購物中心平均每天都有幾萬人流量，但無法做線上的留存、記錄、激活和復購，如果想通過線下活動去激活，其成本遠比線上高出很多。
那時正好接觸了一個原阿里的運營團隊，從他們那里得知，每年天貓雙十一的很大一部分營業額是從社群中賣出去的。我們在杭州花了一天時間交流社群營銷的底層邏輯和運作方式，后來我們就按照新的邏輯和思路向集團做了部署申請。
2019年第二季度公司正式通過了部署私域社群的決議，并在最后一個季度開始了試點。我們的天津河東愛琴海購物公園和森馬旗下的balabala合作后，他們的社群兩個月就漲到了15000多個用戶，單日業績提升了近500%，這讓我們確定了私域這件事情是可行的。于是，我們開始全面收集案例，跟那些私域起步比較早的企業去學習，以及想辦法互通私域流量。
見實：此刻（2021春節前后），疫情也在反復，情況和2020年春節前后相比如何？
周宇桁：肯定是比之前更好了，有了去年的私域實戰經驗，我們已經習慣在線上線下各種渠道跟消費者溝通了。2020年之前，我們還是線下為主，沒完全做好兩手準備。
但2020年疫情期間，全公司整體運營體系都沒停歇，員工在家期間有充足的時間去準備私域。而且，因為有了2019年的成功案例，當別人還在原地想辦法試錯的時候，我們已經開始全面做私域了，甚至在2月份就做出特別令人驚訝的業績。
見實：現在你們私域方面的投入情況如何？
周宇桁：從資金角度看，愛琴海是平臺企業，不是零售企業。目前，我們把過去一半的市場費用放在了私域方面，其中還包括圍繞私域的其他配套系統，比如線上到家模塊和線下門店的相關布局等。過去推廣就是傳統廣告的“打靶心”理論，偶爾可以打中一些老客戶，而現在私域觸達的都是相對精準的用戶。
從團隊角度看，做私域是一把手工程，在董事長認可和關注的前提下，我作為大運營的總負責人來主抓私域。整體的投入非常大，未來線上+線下的聯動模式會成為一種常態，這對我們來說是一種顛覆性的改變。
見實：計劃中的2021年，這些投入還會有什么變化？
周宇桁：2021年，我們會引入第三方合作機構，通過工具幫我們提高社群運營和用戶到店的效率。因為人力是購物中心的瓶頸，不可能通過人力疊加來增長效率，只有通過工具來提升ROI。2020年，私域給我們的收入帶來了千萬量級的增長，在整個購物中心領域能排到前三，2021年可能會過億。
見實：線下門店中，現在多少被囊括進了私域版圖？這個數據在一年中是有什么變化嗎？
周宇桁：最初只是推行試點，這種方式很有效，有了成功案例再進一步推廣。現在基本是100%的線下門店都啟動了私域流量運營。
見實：當時切入時，團隊最稀缺哪些能力？經過一年發展，2021年會稀缺、特別需要加強哪些能力？
周宇桁：剛開始最稀缺的是團隊認知和運營方法，大家的思考方式和工作習慣是最難轉變的。但只要我們自上而下認定私域的方向是對的，我們就會邊學習邊做試點。
經過去年的發展，我們發現自己缺的不是某一個方面的能力，而是一個能夠系統思考和執行落點的專業團隊。這個團隊一定不是從外部直接招來的，因為互聯網人才解決不了實體的具體問題。我們邀請外部專業團隊培訓，在直接從自己團隊中尋找“先行者”。
這也意味著，原有的人力體系中運營企劃等的工作職責和能力方面發生了根本變化。
2021年，我們會重點加強三點：1.通過第三方專業團隊幫我們搭建提效工具和培訓社群方面的人才；2.加強自身的跨界能力，即品牌之間的私域流量BD合作；3.核心數據資產相關的開發、搭建和落地能力。第一點是需要外部支援，后兩點更傾向于自主搭建。
二、貢獻一年變化
見實：現在有沒有制定2021年私域流量的GMV指標？（及其他關鍵目標？）分別是什么？
周宇桁：關鍵數據有以下三個：
1.消費人群資產沉淀的數據對比，過去可能是5%，現在已逐漸增長到50%以上；
2.私域會員的基礎數量，目前愛琴海會員總數共260萬，如果通過私域工具將每個購物中心私域用戶快速拉升，再加上我們不斷增長的廣場數量，未來的發展空間相當大；
3.線上線下會員的活躍度，用戶不只是到店才算活躍，他們只要參與過線上或線下活動就算促活。未來我們的日常會員活躍度如果能達到50%，就可以稱為會員生態健康。
見實：請問2020年當時的目標，原定是多少，到年底，實際變成多少？
周宇桁：2020年的指標在疫情發生后就直接取消了，我們的目標主要有兩個：第一保證所有商戶都活下來；第二，盡快發展自己的私域和相關運營工具，并引導商家都往適合自身的方向發展。
年初的私域社群只有2萬人，現在已經突破了20萬人，2021年更關注的這20萬人的活躍度。
見實：行業中，有無對比一些全力推進私域，和不布局私域的企業，他們分別差距、差別如何？
周宇桁：這個問題要分具體情況來看待。在同等條件，目前的差距還不明顯，但一兩年后可能會逐漸拉開差距一兩倍的距離，其差距可能具體表現為營業額和品牌影響力。
有大體量優勢的購物中心，依然比做私域的小體量購物中心要厲害。比如，競品有300家購物中心，我們只有20家，差距不言而喻。
但如果同樣有300家，我們做私域的優勢就很大，我們要做的是有購物功能的社交中心，未來不僅經營商場，可能還會輻射到周邊的五到十公里的社區。目前很多新零售超市正在這么做，但購物中心的私域一旦做起來，其想象空間遠比前者有大得多。
見實：2020年中，最值得分享的，自身的私域標桿案例有哪些？當時策劃、運營、結果數據如何？哪些關鍵結論值得說說？
周宇桁：當時的標桿案例有3個：第一，森馬旗下的balabala單日業績提升了500%；
第二，疫情比較嚴重的3月份，屈臣氏的9個門店參與了購物中心3月8號之前的線上活動，有5個門店單日銷售額排到全國所有的Top 10。其中一家門店客單價為30-50元的產品，單日銷售額達40萬，比他們正常新店開業的營業額還高；
第三，去年雙十一期間幫褚橙一天賣光了價值30萬的貨品，前后共完成了110萬銷售額，最大的問題是對方沒貨了。
關鍵結論也有三個：1.私域是一個未來必須做，且必須長期運營的事情；
2.當私域和門店體系做到一定成熟度，一定我們要將私域、電商平臺和到家平臺全部打通；
3.如果未來疫情會成為一種常態，那么私域+傳統的運營也需要成為常態，二者還要快速切換，這也是未來商業實體的必備能力之一。
三、運營一年變化
見實：你們的私域運營中，用的最熟練、得心應手的組合是什么？
周宇桁：愛琴海最擅長的是“私域社群+會員到店平臺+到家平臺”。
私域社群主要是引導會員活躍度和到店消費，不僅發揮日常作用，還能參與到線上線下活動中；會員到店平臺是指通過特色活動及價值服務，讓會員在線下能夠充分擁有更好的體驗與滿足；到家平臺主要是運用愛琴海自主開發的愛閃購以及其他合作伙伴的在線服務，讓人與貨的連接可以在線上高效完成。
此外，直播已然成為一種日常營銷工具；我們的小程序也有了一套相對成熟的到店、積分累積和消耗的運營體系；廣告投放費用目前都省下來放在了社群中。
見實：這些組合分別是怎么玩的？其中，串起這些組合的關鍵點是？
周宇桁：整個組合都是圍繞線上和線下場景，用戶參與的前提是會員，玩法的基礎是會員積分。
第一個場景，線上用戶引流到店，可以用積分加購換券或會員59元購299元券的形式，吸引用戶到店消費；
第二個場景，線下用戶引流到線上社群，通過線下屏幕搶券，直接到線上店鋪兌換等。此外，我們還有一些基礎運營玩法，比如在購物中心內支付后自動累計積分，以及社群內的禮品秒殺等。
我認為串起這些玩法關鍵抓手是一系列能提升效率運營管理工具和方法，因為我們不可能部署太多的運營人力。當目前的玩法自成體系時，這些都是能讓我的三個平臺快速運轉起來的關鍵點，甚至可以進一步探索出其他商業模式。
見實：怎么評估這個組合的效果？
周宇桁：我主要看這個玩法在未來能否形成對會員有一定黏性且可以持續運營的的私域生態。私域可以保持跟用戶的溝通，甚至顛覆了我們搭建商業場景的設計思路。
比如，我們在北京修建了國內首家能舉辦國際賽事的滑板公園，這個滑板公園的設計方案就來自于我們的一個2000人的高端滑板社群。
疫情期間，群內很多年輕人都在我們的廣場玩滑板，群友告訴我們中國缺專業的滑板賽場，我們估算后發現搭建公園的費用相當于我們的營銷預算，可以落地執行，就做了個方案發到了群里討論，但他們說這不是他們想要的滑板場，并一同參與把方案改成了現在愛琴海滑板公園的樣子。
這使得我們的社群成員直接增加到了4000多人，而且包括全球著名的極限運動會X-GAMES和其他專業俱樂部都主動進行合作。按照從興趣社交分類的維度，我們在上海還做了電競、二次元、寶媽群體為定位的全新產品模型。
這都是私域社群共創出來的產品，先用社群鎖定需求，找到精準目標，再跟進周邊的所有商業鏈條。傳統的商業是不跟消費者溝通的，這兩種設計思路有著本質區別。
見實：2020年，用的最熟悉的工具、對應解決的問題是哪些？哪些在2020年沒有出現的新工具/或系統在新進入你們的常用名單？你們對后續的私域運營，提出了什么新的工具需求嗎？
周宇桁：2020年，愛琴海自主開發的「愛閃購」線上商城取得了快速進展，購物中心的每家公司都可以直接在閃購平臺上開線上門店，門店可以在未來的24-72小時內消失。
這個閃購平臺打破購物中心原有的物理邊界，比如褚橙是昆明愛琴海的產品，但可以直接賣給全國的私域用戶。這不僅可以用線上反哺線下沒有的產品，還能幫一些沒有線上能力的品牌實現線上化。
2021年，愛琴海會嘗試的工具有：1.會員權益打通的工具；2.社群管理提效的工具，比如之前一個人可以管理一萬人的社群，今年能否管理用一個人10萬人的社群。之前都是建立在個人微信上，今年準備用企業微信上的工具，比如一些管理機器人。
見實：不同時期，不同部門成為企業核心和關鍵部門。今天看，私域運營部門會成為企業最關鍵的部門嗎？
周宇桁：愛琴海暫時沒有這個布局。因為私域運營部門是否能成為企業最關鍵的部門，在于企業是否要搭建自己的電商運營平臺，是否有自己的產品和供應鏈。愛琴海作為一個購物中心，私域流量的運營更關注服務能力的提升，不僅服務我們的消費者，也服務我們的合作品牌。
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