一桶食用油的數字化
【深幾度·數字化轉型系列】
撰稿｜吳俊宇 審閱｜翟鑫源
「摘要：2000年代初信息化基礎薄弱，2007年左右初成信息化體系。2015年后，隨著阿里為代表的本土企業對外輸出數字化能力。魯花開始嘗試利用釘釘、阿里云落地數字化進程。諸多業務問題隨著釘釘等數字化工具的引入得到了有效化解。」
山東省萊陽市龍門東路39號坐落著黃土色的魯花科技大廈。
一家來自傳統農業大省的傳統消費品企業，生產著進入千家萬戶的食用油，卻與科技形成了強關聯。實際上，魯花信息化、數字化建設投入已超過20年。
食用油原本并不是一個與數字化強相關的產業。然而行業利潤率低、鏈條復雜，數字化成了答案。海外早已開始展開嘗試。
2014年，受美國大豆豐產等因素影響，全球范圍內食用油價格暴跌。現金流萎縮、訂單枯竭的食用油企業開始尋找恢復盈利的途徑——數字化成為答案。
把目光轉移回到國內，魯花也在2015年之后展開數字化轉型。
歐睿國際數據顯示，2019年魯花集團銷售額超過339億元。中金公司2020年11月研究報告指出，魯花在包裝食用油市場銷量份額從2010年的5.6%增至2019年6.9%。
（Source：Euromonitor Consulting、中金研究部）
中金研究報告中著重強調了魯花的數字化建設：在渠道體系、數字化方面做出創新，實現銷售、存貨信息流及時反饋，可根據市場需求做出調整，加快周轉。
2000年代初信息化基礎薄弱，2007年左右初成信息化體系。
2015年后，隨著阿里為代表的本土企業對外輸出數字化能力。魯花開始嘗試利用釘釘、阿里云落地數字化進程。諸多業務問題隨著釘釘等數字化工具的引入得到了有效化解。
魯花信息化轉向數字化的歷程具有代表性。這是民營企業信息化、數字化進程的縮影，也是國內食用油產業新舊動能轉換的結果。
01
投入
無論是信息化、數字化都需要長期投入。
信息化要引入新的軟件系統，還要3-5年適應期。系統搭建完成后并非一勞永逸，日常維護、運營工作必不可少，還要根據技術演進長期迭代。
2000年代，民營企業普遍對信息化重視不足。當時，民營企業負責人更注重業務本身，也囿于技術理解，對“無底洞”式的成本投入持保留態度。
不過，魯花管理層聚集了一批來自軟件、工業領域的人員。他們對信息化有共識。
以魯花現任CIO姜波為例，在2000年加入魯花之前，他曾在用友擔任技術支持主管。
1999年末，魯花營收不到6000萬。姜波以27萬引入了一套來自臺灣的應用軟件。生產、財務、人力信息化建設因此起步。
企業存在增效降本實際需求才會推動信息化建設。
2001年后，魯花進入快速擴張期，2004年底銷售額達20億元。隨著生產規模擴大、經營成本下降，現有信息化系統不足以承載業務擴張，進一步倒逼了魯花信息化建設。
信息化常被視為“CEO工程”。
2005年魯花信息化建設進入陣痛期，創始人孫孟全在一次內部爭議中提到，“信息化是魯花企業戰略重要組成部分，不是可有可無的東西。”
2005年后的10年，魯花采用浪潮、用友等國產軟件，圍繞供應鏈、財務ERP建設展開信息化建設，建立起了ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、OMS(訂單管理系統)、DRP（分銷網絡管理）、BMP(業務流程管理)等軟件系統。
長期信息化投入讓魯花建立起了供應鏈、財務為一體的管理系統。
02
挑戰
信息化是數字化的基礎。數字化是信息化建設到一定階段后產物。
從外部看，阿里等互聯網企業開始醞釀“數字化”浪潮。一批在信息化賽道長期投入的企業開始試圖展開數字化轉型。
從內部看，魯花在信息化領域的長期投入，也為2015年后的數字化轉型奠定了基礎。
數字化領域有一種說法是，要把CIO主導的服務部門提到重要位置，實現IT戰略和業務戰略統一。
2015年，姜波主導某大型集團信息化建設7年后重返魯花，以CIO角色參與魯花數字化轉型。在他看來，轉型重點是業務部門轉型，而非IT部門轉型。
轉型目標是，進一步優化業務流程，把傳統經營模式調整為互聯網經營模式。
所謂“傳統經營模式向互聯網經營模式轉型”指的是，了解業務發展方向，確定轉型目標，再尋求工具支持，進行系統配套，添加相應的功能支持與規劃。
也就是說，數字化轉型不是目的，而是手段，最終還是要服務于公司業務與經營。
宏觀市場環境變化是數字化的催化劑之一。
2014年全球迎來食用油降價潮。部分食用油企業利用SaaS化解決方案聚攏供應商，以此提高資本效率，降低生產成本，縮短產業鏈條。
（Source：SIMENS）
SourceTrace，一家專注于可持續農業的SaaS企業，在那一年為食用油企業推出了行業解決方案。西門子等成熟數字化企業也曾制定解決方案，幫食用油產業優化業務流程。
降價潮國內同樣未能幸免。這在當時被視為是行業洗牌升級契機。
隨著食用油市場多年競爭加劇，行業愈發集中。2011年后，益海嘉里金龍魚、中糧、魯花幾大龍頭企業市占率常年超過70%。規模效應凸顯時，數字化應對策略之一。
市場環境變化、內部經營調整讓魯花迎來了改變時機。
03
轉型
食用油產業有其特殊性。
上游生產環境偏工業邏輯，下游偏消費品邏輯，上下游相互影響，全鏈路管理復雜。這對生產、經營效率提出了更高要求。
上游需備貨、生產，目前以壓榨工藝為主，行業同質化嚴重。
每年1月，廠商需要采購儲備原料，以此確保生產供應。近10年國內花生壓榨企業規模不斷擴大，集中度不斷提高。僅魯花和益海嘉里兩家企業占全國花生榨油能力比重超30%。上游利用數字化技術提升周轉效率可強化企業盈利能力。
下游偏消費品邏輯，形成了龐大的渠道體系，存在多層經銷商。
多層分銷下，渠道竄價、庫存積壓現象較多。直接影響是，企業無法及時掌握各銷售區域真實數據，經銷商間會出現利益沖突，集團無從統一管理價格。
在下游利用數字化技術可整合經銷商，了解銷售、存貨信息，隨時調節生產、庫存。
在這種情況下，魯花管理、生產、經營面臨諸多新挑戰。
首先是內部管理。魯花200多家分公司，50多家工廠的3萬名員工分布在全國各地。通信考勤、協同辦公、流程審核等工作復雜。為提高內部管理效率，需要通過軟件實現組織在線化。組織線上化，是其數字化轉型的第一步。
其次是供應鏈和經銷商管理。魯花上游供應商、下游經銷商無法整合進內部信息化系統中。上游供應鏈數據、下游銷售數據無從實時、全面知曉。
此外，這類軟件產品往往只能在PC端使用，且操作復雜，無法對外推廣。內部員工，外部供應商、經銷商使用熱情不高。
核心目標是通過數字化驅動業務。過去，魯花內部基于各種業務場景搭建了上百套軟件。但傳統信息化的ERP、CRM、OMS、DRP、BPM等業務軟件相對老舊，接口復雜，且彼此割裂，沉淀的業務數據無法打通，難以集中生態管理。
這一系列問題帶來的影響是，魯花財務、業務、人事數據并不及時，而且無法充分利用。
04
成效
原有信息化工具無法應對變化，新數字化工具則是需要引入其中。
2016年，魯花開始引入釘釘，轉型步伐啟動。
2018年后，魯花數字化進程加速，ERP、CRM、OMS、DRP等上百套系統全部集成到了釘釘上，實現發貨、采購、銷售、收款、財務共享、OA待辦等內部流程數據互通。
釘釘成為企業數字化管理門戶。在目前，魯花利用釘釘實現了幾層數字化目標。
組織線上化。
集團總部、生產工廠、分公司被納入釘釘統一管理。早期，釘釘主要被用于人事管理。考勤、通信等簡單功能在釘釘完成。
2017年后，魯花核心重要應用開始嘗試遷移至釘釘。差旅、報銷等服務均在釘釘得到落地。組織線上化使得內部效率得到了提升。
核心業務數據上釘釘。
過去，基于ERP的信息財務系統很難支撐業務。傳統ERP財務模塊涉及層層授權，信息無法及時反饋業務部門。
采用釘釘后，采購銷售、生產研發、人力信息，資金流、資源調配等信息被全面整合。
業務進展可得到實時同步，分廠發貨、采購、收款提醒、財務共享待辦等消息都可得到提醒。比如，大區銷量狀況、全國銷量分布等重要信息可隨時了解。
以消息傳遞功能為例，能夠把每天的收購信息、收購價格直觀顯示。業務人員、經銷商與客戶交易后，財務系統會推送交易信息。
財務信息實時產生，收款信息、采購信息、業績信息，可以及時有效支撐給業務。業務可以隨時根據這些信息及時調整業務。
供應商、經銷商整合。
魯花采用一體化渠道管理模式，在全國設立銷售分公司，由分公司獨立覆蓋不同區域，下設直銷、經銷渠道，經銷商數量超2500家。
2500家重點經銷商及經銷商業務人員都通過釘釘與魯花形成了更緊密的合作關系。
食用油主要通過寄售方式在在線下實體店銷售。渠道庫存、市場銷售難以及時反饋。魯花對渠道精細化管理，各層級銷售情況可及時獲知，從而快速響應市場需求變化。
花生油瓶上噴碼，掃碼可追溯生產運輸信息，包括油廠、生產車間、生產線、操作員工、營銷公司、途徑倉庫、賣場、銷售員等。
渠道存貨信息流可實時反映在總公司系統。以此避免竄貨、缺貨、庫存積壓，加快周轉。
利用釘釘進BPM價格鎖定后，集團與供應商按統一價格標準。僅此一項，魯花銷售公司在2020年便新增了10億多利潤。
對魯花而言，數字化轉型已經初見成效。
05
方向
數字化轉型需要長期、持續、穩定的良好環境，更需要生態的支撐。
以海外市場為例， 2014年全球食用油暴跌后崛起的SourceTrace目前已經成長為農業食品數字化領域的重要企業。
這家解決方案公司正在農業、食品價值領域發揮更大價值。其SaaS解決方案涉及農場管理軟件、農業數據管理、食品可追溯性解決方案、供應鏈管理，正在32個國家得到應用。
魯花數字化轉型尚未達到理想狀態，未來還將構建完整“數智化體系”。其中包含組織、設備、業務、溝通、生態等多個維度的內容。
1、供應商、經銷商將得到更好的整合，使用釘釘的企業支付，供應鏈貸款、收款服務。
2、釘釘將連接云端業務中臺和數據中臺，形成數字化工作體系；
3、傳感器，RFID設備，物聯數據，設備資產全部在線化，數字化；
4、設備告警，異常監控可以通頂頂消息精準觸達，經銷、供應體系與訂單精準協同；
5、生產、質量、物料管理，設備點巡檢，安環預警，工廠、銷售、物流、財務、辦公實時協同；
這些設想還需要更長期的建設才能得以完成。也對釘釘自身產品、服務建設提出了更高的要求。
目前數字化轉型領域存在項目制、資源采買等常見的服務模式。
在姜波看來，項目制、資源采買很難真正滿足企業轉型需求。項目制有工期限制，無法考慮長期規劃，企業深層次轉型需求無法滿足。
與之相反，釘釘重視魯花的業務需求，提供的接口、功能、服務會隨著企業轉型需求不斷調整升級，形成了穩定的服務。
魯花數字化領域已走過20年，釘釘將是下個階段的重要參與力量。甚至更多專注于農業賽道的SaaS企業會成為支撐魯花的重要服務商。
參考資料
1、《EDIBLE OILS: THE MARKETS AND THE SHIFT TO DIGITIZATION》 SourceTrace 2019
2、《魯花集團信息化從“嬰兒學步”開始》 2005.3
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