波司登：私域運營中最大的挑戰是企業期望過高！
「見實：私域流量智庫、企業增長智庫」
波司登的私域打法是“重后端、輕前端”，對應地，其組織架構應該怎么調整？
波司登信息總監朱愛國告訴見實：最開始是散打式打法，一開始試點的三個市場，分別由他自己負責的信息技術部和另一個部門--會員部一起去分別負責。
后來，公司單獨成立了新零售運營中心，把會員部門和IT部門合并后，又增加了內容團隊、社會化分銷團隊、純社群運營團隊、小程序運營團隊。從2020年初成立，新零售運營中心大概有60人。
在波司登的私域實踐過程中，朱愛國總結出的其中最大難點有兩個：一是大家對私域的期望太高，因此企業需要認識到，這是一個需要時間慢慢培養的能力，而不是一下子就想在上邊做出很大的生意。
二是怎么找到接地氣的打法，讓它有活下來的土壤。比如在推進導購的參與度背后，最重要的是頂層設計，而頂層設計還需要工具的配合。
在談到2021年的私域規劃時，朱愛國說，在拓客方面會更注重質量，提升服務，以及打算去做新的增量。
接下來，就讓我們一起回到聊天中，聽聽波司登的更深私域思考。對了，你也可以看波司登的另外一篇對話，了解波司登的私域打法。如下，Enjoy:
波司登信息總監 朱愛國
見實：波司登在整體推動私域這件事時，是新成立了部門，還是從不同部門中抽調人過來？大的組織架構是怎么調整的？
朱愛國：我們在2019年剛開始試驗的時候，主要有兩個組織，一個是我這邊負責的信息技術部，帶隊領著杭州市場；另一個是會員部，帶隊領著上海和南通市場，所以剛開始是散打式的。
后來，公司覺得新零售是未來長期存在的，相當于加強版的會員部門，同時也離不開技術，就成立了目前的新零售運營中心，把會員部門和IT部門做了合并。
但還缺失很多職能，又增加幾個新的組織部門，比如內容團隊、社會化分銷團隊、純社群運營團隊、小程序運營團隊。我們在2020年初成立的這個組織，大概有60人。目前越來越聚焦，會回到怎么做基礎服務，在此基礎上，順帶經營好顧客，做好生意。
見實：剛開始做私域，并推動這件事，是一把手工程，自上而下的嗎？
朱愛國：對，是自上而下的。波司登品牌和四季品牌不一樣，疫情來了后，如果真的錯過黃金銷售期三個月，影響會很大。我們就像戰備部門，在“戰爭期”來臨的時候，就沖在前線發揮作用，沒有“戰爭”的時候，就默默做能力培養。
見實：在推動導購去做這件事時，重點會比較關注哪些KPI?
朱愛國：目前有幾個指標會去看：首先是成交顧客的轉化率，比如某個門店今天銷售了20筆訂單，有多少用戶轉化成了好友。
另外是好友的有效率，要把重復的顧客去掉，控制拉黑率和重復率。如果把某個門店的顧客，拉著再加到另一個門店，就沒有任何意義。
見實：之前說有內容中臺，這方面的相關人員之前就有？還是后來才搭建的組織？
朱愛國：一部分是把之前的電商部門、品牌部門、新零售部門、技術部門的人做成一個活水組織或虛擬組織，因為找新人進來，沒辦法快速融入組織中。然后再加上我們的核心用戶、再找2個行業內的人，就組成了一個項目組。
這個項目組對內，主要是交付：把所有的素材、內容統一起來，形成一個審批規范、能夠保證消費者無論在哪個頻道看到的產品內容，調性都是一致的。對外，就是怎么能把符合前端分發的內容，比如海報等，交給前端使用，定義清楚在什么場景下使用。
見實：波司登目前有多少線下門店？目標用戶畫像有什么明顯特征嗎？
朱愛國：基本在全國都有布局，大概三千多家門店，未來可能縣級的市場會慢慢減少。
我們的消費者，其實和耐克的消費者會有點接近，買三、四千塊的人也有，買兩百、三百塊的人也有，一線城市也有，四五線城市也有。所以沒有去做特別的畫像區分。但我們在產品結構里會分場景，比如有商務人群、戶外人群、時尚休閑人群。
從年齡來看，我們以前的主戰場，是40歲以上的人，我們要夯實40歲以上的人，不希望在品牌提升期丟掉這部分人群，這部分人群我們要牢牢抓住。
然后30-40歲這部人，是我們未來的核心消費人群，他們有消費能力，我們要力拓這部分人群，花更多精力和費用去拓取這部分人。30歲之前的年輕人，剛入職場的人或學生群體，我們在做嘗試。我們會在不同人群的場景里，去提供不同的產品，完成人群和年齡、產品之間的匹配關系。
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見實：波司登在整個運營私域的過程中，克服的最大阻力和難點是什么？
朱愛國：最大的難點在于，很多人對私域抱有太高的期望。如果期望太高，就很容易像流星一樣，只追求一道亮麗的弧線，但是不會長久持續。因此，最大的挑戰是要讓企業認識到，這是一個需要慢慢培養的能力，而不是一下子就想在上邊做出多少生意來。
第二個難點在于，怎么找到接地氣的打法，讓它有活下來的土壤。導購如果抽身事外，那新零售的組織越大，未來背離初衷的可能性就越大。所以，以上兩點解決了就很重要。
見實：你們整體在導購這方面遇到的阻力不是很大，還比較順利？
朱愛國：私域能不能順利推進，取決于頂層設計。頂層設計如果不好，你就是在一個點上去打。就像現在有很多品牌，由創始人出面做直播，一個月做2億業績，結束后就沒人去做了，而且賣的是低價款，賣完貨也沒了。這件事是不可持久的，導購的自驅率也沒有。
而如果讓導購發朋友圈、推文，他知道自己轉發后，會想著主動擴充池子，并讓更多人去看到內容，轉化率才會變好。所以，如果頂層設計沒有做好，你會發現，大家都在做存量競爭，這是一件很可怕的事情。
頂層設計要做好，核心關鍵點就是兩個。首先，整個品牌、事業部對這件事的期望要降低。這件事解決了，剩下的就是工具問題。你要快速出東西，但同時要慢慢長出一個很結實的果實。
見實：現在對用戶而言，會有哪些習慣或者認知是已經固定下來的？
朱愛國：現在其實還很難做判斷，但有一些現象：第一，比如我們有兩個產品線，一個是專業戶外，一個是極寒。然后會把零售公司購買過這些產品的人邀請到群里，會發一些洗衣保養之類的提醒服務，然后他們就會和我們互動、曬單，也會介紹新人進群購買。
另一個現象，之前消費者很難和導購交流，比如問最近有沒有活動等?，F在有了社群后，我們會定期投放一些產品的露出，因此感興趣過來咨詢的人也越來越多，就會給導購銷售的機會。
見實：一開始做私域時，整個團隊最稀缺的能力是哪些？在2021年會持續加強的團隊能力是哪些？
朱愛國：一開始大家都不知道什么叫私域，它沒有標準答案。因此給團隊最大的困惑，是做到現在，到底是30分還是60分？沒有對比，也沒有辦法衡量做的好不好。
明年，我們更多打造的能力，就是做場景產生的增量，會圍繞增量來去做突破，這就需要很多能力，比如內容能力、場景規劃能力、整個數據鏈路分析能力。
這些能力搭建，基本上還是以第三方為主。首先，自己去招人挺難的；其次，行業里，大家都在探索這一塊，應該會有很多大咖和專業公司慢慢冒出來，我們可以一起深度交流、共創。
我認為，新零售的未來是一個共創過程，可能一、兩年之后，它會變成標準答案。需要騰訊官方、品牌實施方、服務商等一起共創。三年之后，就像做全渠道O2O一樣，會發現私域變成了標配，它的標準套路和打法也出來了。
見實：在你的觀察內，服裝行業現在流行的私域玩法主要有哪些？
朱愛國：其實2020年真正把私域做起來的不多，大部分都是以營銷活動、直播為主。真正去深耕社群，深耕消費者和導購之間關系的很少，可能有一些偏輕奢一點點的女裝會做。
像我們這樣的單品類，用戶愿意進群，又不退出的，其實和品牌的黏性很高，這也是我們想要的核心消費人群。用戶也不是為了一個直播，不是為了貪個便宜，撿個尾貨。
見實：大家對私域的認知水平到什么程度了？對各種工具，各種系統的接受程度是一個什么樣的水平？
朱愛國：我覺得應該處于騰訊生態給大家塑造認知的階段，第一梯隊還沒跑出來。因為現在軟件服務商還沒有成體系，還沒有整體的解決方案。就像阿里推出數據中臺，然后帶著所有合作伙伴去跑通頭部商家一樣。
目前所處的階段，還是騰訊生態、企業微信生態、小程序等找頭部品牌打造標桿案例，打造業務模型的階段。
見實：行業內和大家交流，2021年會有哪些新的私域趨勢和玩法冒出來？
朱愛國：應該有兩大塊。首先是企業微信和騰訊有數會再做打通，比如企業微信里的好友，可以做進一步分析，對于數據背后的標簽使用成本也會越來越低。
另外在視頻號方面，品牌視頻號未來可能會跳轉小程序商城，這方面官方也會比較慎重，如果視頻號變成了廣告就違背了初衷，現在很多聰明的商家開始做H5商城。
見實：2021年現在疫情又開始反復，和去年這會兒相比，你們有沒有一些私域新策略、玩法？
朱愛國：對于北方的一些疫情城市，我們現階段在推“抗疫主題”，會分人群去創建不同社群，讓他們返店去領取登記的抗疫禮品包，里邊有口罩、消毒液、消毒紙巾等。通過這種做法，讓用戶感受到品牌對他們的關愛，以及提高用戶和品牌之間的粘性，順便再次帶來復購。
見實：目前有遇到新的挑戰和問題嗎？
朱愛國：挑戰還是有的，因為我們單品牌的體量很大，單品牌、單品類可以做到一百多個億。同時，現在企業微信的好友基數也很大，已經有1500萬企業微信好友了。整個服裝行業，過百萬的只有8家左右。所以我們做任何一個動作，帶來的影響可能都會比較大，不管成功還是失敗，挑戰還很大。
見實：明年在私域這方面，還會有哪些新的布局或動作嗎？
朱愛國：有兩點可以確認。一是我們在拓客方面，會更加注重質量，會去收縮裂變動作，希望可以開拓更多曾經關注過或者接觸過波司登品牌的這些人。然后注重提升服務，在社群也好，在做其他互動也好，要提升服務質量。
二是，我們打算去做增量，放棄之前的存量競爭，把增量發展。這樣就能體現出，真正因為新零售組織或者場景能力，所帶給品牌和門店的新銷售，我們可能要花1、2年，甚至更長時間，去和線下零售共創做增長，沉淀店鋪的增長模型。
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