與其跟員工講道理，不如帶他們打勝仗
作者：張麗俊
來(lái)源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
這么多年下來(lái)，我見過(guò)成百上千的管理者，他們的管理風(fēng)格不盡相同。但很多管理者都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是特別愛跟員工講道理。
他們的行為是很容易理解的，因?yàn)橄鄬?duì)來(lái)說(shuō)，管理者一般比員工的年齡稍微大一點(diǎn)。作為過(guò)來(lái)人，總是希望能夠幫助他們。希望他們積極的對(duì)待工作，學(xué)到扎實(shí)的技能，未來(lái)能夠掌控自己的人生。管理者普遍有很強(qiáng)的意愿幫助新人，本質(zhì)上是愛護(hù)他們。
大多數(shù)從職場(chǎng)上走過(guò)來(lái)的前輩都有這樣的想法，因?yàn)樗苋菀自谀贻p人身上看到曾經(jīng)的自己，曾經(jīng)受過(guò)了很多苦，不希望讓自己的員工走彎路。
但在這個(gè)過(guò)程中，他們往往忽略了一點(diǎn)，做管理講道理是沒有用的。
之前我有寫到過(guò)，一個(gè)人是沒辦法改變另外一個(gè)人的，假如他不想改變， 你講再多的道理都沒有用， 因?yàn)樗牪贿M(jìn)去。
一個(gè)員工改變了，絕不是你苦口婆心的對(duì)他講道理起了作用，而是他自己有改變的想法。
而在情景輔導(dǎo)中，想要輔導(dǎo)員工，也是要找合適的時(shí)機(jī)。即便他是一個(gè)能力強(qiáng)但比較刺頭的員工，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)原來(lái)比他差的人，經(jīng)過(guò)你的輔導(dǎo)后，變得比他優(yōu)秀了，他會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差（收入差、機(jī)會(huì)差、面子差），從而也會(huì)愿意接受你的輔導(dǎo)。
只有在員工愿意被輔導(dǎo)的時(shí)候，再去輔導(dǎo)他，效率才會(huì)高，效果才會(huì)好。
因此，做管理時(shí)最不應(yīng)該做的就是和員工講道理。一旦你被自己感動(dòng)了，但員工沒有改變，你就會(huì)特別痛苦，真正痛苦的并不是那個(gè)人，而是你對(duì)他的期待，是期待帶給你痛苦。
管理最有效的辦法就是帶領(lǐng)他們打勝仗，當(dāng)你帶領(lǐng)他們打完了一個(gè)又一個(gè)的勝仗，他們就會(huì)對(duì)你非常信任，愿意服從你的管理。
因?yàn)槟阏娴哪軌驇椭麄兡玫浇Y(jié)果，跟著你業(yè)績(jī)是會(huì)提升的。每個(gè)人都很關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，當(dāng)他的收入更高了，他才會(huì)很爽很想干。倘若你持續(xù)拿不到結(jié)果，就算你再能講道理，也只不過(guò)是正確的廢話，沒有人聽你的。這時(shí)候，也可見管理者以身作則的重要性。
很多管理者非常希望員工特別積極努力，熱衷于開會(huì)，講各種各樣的道理，希望員工奮斗。但他自己本質(zhì)上不是這樣的人，那么員工一定不會(huì)變成他所希望的樣子。
只有管理者充滿激情，自己的素質(zhì)過(guò)硬，又敢于身先士卒，擁有渴望打勝仗的欲望，才能感染到員工，員工才會(huì)具有狼性。
有時(shí)候一個(gè)團(tuán)隊(duì)死氣沉沉的，用激勵(lì)手段也激勵(lì)不起來(lái)，極大概率是管理者的問(wèn)題。
作為老板，或者作為老板的老板，則要讓能打勝仗的人指揮戰(zhàn)斗。企業(yè)和軍隊(duì)都是一樣的，讓能者上去，不適合的人下來(lái)。
當(dāng)你換帥后，很快你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，某個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差，并不是員工的能力差。同樣一批人做同一個(gè)項(xiàng)目，之前可能失敗了，但換了一個(gè)管理者，就能大獲成功。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一定能起到正向的作用。李云龍?jiān)谛乱粓F(tuán)時(shí)，新一團(tuán)打仗厲害，李云龍調(diào)到了獨(dú)立團(tuán)，獨(dú)立團(tuán)立馬從打敗仗的陰影里走出來(lái)，成為能打仗、敢打仗、打勝仗的團(tuán)。
所以好的管理者對(duì)一支隊(duì)伍來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而那些真正能夠拿打勝仗的管理者也非常清楚：跟員工講道理沒有用，與其將時(shí)間用在講道理上，還不如教給員工方法，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果，取得階段性的勝利。
作為老板，也要會(huì)識(shí)人斷人，讓能夠打勝仗的人頂上去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，而不要讓庸人當(dāng)?shù)馈?/strong>
所謂千軍易得，一將難求。在今天我們的企業(yè)中，缺的不是普通的管理者，而是能夠打勝仗的將軍。越來(lái)越多的企業(yè)注重人才培養(yǎng)，搭建人才梯隊(duì)，但在實(shí)際過(guò)程中，還是會(huì)遇見問(wèn)題。
比如一些在原有業(yè)務(wù)表現(xiàn)得比較突出的人，一涉足新的領(lǐng)域時(shí)，就走不通了。而設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型選出來(lái)的干部，也可能不符合我們的期待。
其實(shí)能夠打勝仗的將軍一定是打仗打出來(lái)的，全靠培養(yǎng)不可能做得到。
為了培養(yǎng)能打勝仗的將軍，我們應(yīng)該把高潛員工放到某些位置上去歷練，很多人認(rèn)為選中人后，就應(yīng)該“用人不疑，疑人不用”，這樣做其實(shí)是偷懶的行為。
海爾的張瑞敏認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。
“用人要疑，疑人要用”，先選擇相信他，然后在過(guò)程中去觀察，甚至是輔導(dǎo)他。
我們要賽馬不相馬，績(jī)效優(yōu)先。通過(guò)在位監(jiān)控、屆滿輪流等手段挑選出能夠打勝仗的將軍。在這個(gè)過(guò)程里，也應(yīng)該有允許犯錯(cuò)的企業(yè)文化，不能因?yàn)橐淮畏稿e(cuò)，就將一個(gè)人全盤否定。
英國(guó)行為學(xué)家L·W·波特提出了著名的波特定律：「總盯著下屬的錯(cuò)誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大錯(cuò)誤。」
如果用放大鏡看待錯(cuò)誤，那么企業(yè)內(nèi)人人自危，員工們都會(huì)“不求有功，但求無(wú)過(guò)”。
最后容易演變?yōu)闆]有人愿意站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)榇鷥r(jià)太大。
設(shè)想一下，連站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任的人都沒有，那么又何談挑選能打勝仗的將軍。
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