經營生鮮便利店的超級產品戰略，盤點那些靠賣菜搶占社區的便利店
便利店作為商圈的主要戰場之一，在門店內售賣著零食、飯團壽司、關東煮盒飯。無論是冷食還是熱食，在便利店里都屬于熟食，買了就可以入口食用，而生鮮則成為便利店的“短板”，難道便利店真的沒辦法做生鮮嗎？
其實，艾永亮老師曾在艾老思文章內對便利店的發展史進行過詳細的描述，早在2018年就有便利店開始加強了對生鮮的改造，在原有的便利店基礎上推出了賣生鮮的區域。
從艾老思文章內的客觀分析來看，便利店嘗試賣生鮮是很正常的事兒，這是因為在過去很多便利店都做出了類似的嘗試，2019年的羅森也推出了生鮮類門店，就連易捷便利店都在上線蔬菜禮包組合。
但由于便利店的定位，不能讓消費者因為有了生鮮的加入就認為自己走進了一家社區生鮮店，要知道，在如今的時代，能夠回到廚房做飯，對于生鮮食材有需求的人，多半是家庭主婦，她們更習慣于線下買菜，善于精挑細選，對價格極其敏感，做飯早已成為他們生活的一部分，而這部分人群，不符合便利店的核心消費群體。
因此，我們會發現生鮮與便利店之間就產生了一個矛盾：那就是核心消費群體是誰？
據艾老思觀看讀者留言數據時發現了一個顯著的特點，很多企業管理者并不知道自家產品的核心用戶群體是誰？但對于超級產品戰略而言，企業管理者要清楚自己的核心消費群體才能做好自己的產品或服務。
在過去便利店開始做生鮮時會發現門店內來了許多大爺大媽，他們買菜都要經過反復挑選，什么促銷就買什么，改變了整個便利店的氛圍，很快，便利店老板就暫停了蔬菜供應，回歸到正常的避雷器品類結構，在便利店的定位上，并不適合賣生鮮。
正常的便利店為消費者提供環境干凈，人流量不大，快進快出的消費場景，說白了，便利店的核心消費群體是年輕人（中青年）。
那么，該如何運用超級產品戰略，解決生鮮與便利店之間的矛盾。
首先，要做好這兩件事：
1）吸引中青年消費者來買菜，而不是社區生鮮店的老年消費群體。
2）放棄線上，主營線下銷售。
3）滿足基本廚房食材，讓便利店的生鮮領域區別于讓社區生鮮店。
從門店結構和布局來看，便利店售賣生鮮的位置很有講究，進門右手邊陳列著水果，接著是蔬菜區，其中包括了西紅柿、黃瓜、胡蘿卜等常見蔬菜，除此之外，門店內還有調味品、熟食以及半成品來搭配廚房用具。
同樣是賣生鮮，社區生鮮品類更加豐富，是專門為家庭主婦和掌握廚房工作的老人準備，而（年輕人）中青年消費者則不需要太多的廚房食材品類，但可以豐富水果品類，既能做到毛利也能進行引流，不僅如此，便利店自制的半成品也賣得十分火爆，再加上店員的吆喝聲。讓便利店更加接地氣，生活氣息更為濃厚。
很快，我們會發現，超級產品戰略的核心圍繞著一個點：方便核心消費群體，以消費者的角度進行布局，解決他們的問題。
對于便利店賣生鮮這件事，本質上就是幫助年輕人解決一頓飯的問題。例如，我今天不想點外賣，想要自己簡單弄點吃的，那么，少量的剛需生鮮品類和半成品的相互配合，成為年輕人的標配，這一細微的差距正是社區生鮮場景和便利店賣生鮮的區別。
便利店保留了其他烘焙、快消品、快進快出的場景，確保門店沒有脫離年輕人的偏好。
面對便利店這種近場景的商業形式，更有效直接的方法就是建立社群，也就是建立“私域流量”，門店直接通過社交軟件發送促銷和新品的信息，吸引消費者進店購買，能夠取得很好的結果，這是通過查看艾老思文章中我們得出結論：線上決策，線下交易。
從艾老思文章分析來看，餐飲業可以數月不開門，部分小餐飲企業的客流會被家庭廚房場景和便利店場景分散，對于消費者來說，要么追求豐富美味，要么圖個方便。而這兩個追求的背后，都有一個共同點，那就是安全衛生。
那么便利店的連鎖化和規模化可以有效保障生鮮供應鏈上的安全衛生問題，這是絕大多數餐飲企業還未能做到的事情。
由于便利店門店分布廣、分散抉擇、分散執行的特點，督導崗位顯得尤為重要，這是因為每間便利店的員工都是個位數，工作節奏快，要做到管理到位，服務統一，保障超級產品戰略能夠順利進行，細節方面太多，因此，現場管理成為必要手段。
同時，在企業管理層，很多企業家對數字化的認知存在著誤區，關于全渠道和數字化的關系，很多業內人士都會將兩者之間混為一談，似乎只有+線上的模式才能做通全渠道業務，推動企業的數字化轉型，而便利店賣生鮮用實踐證明，數字化更多在于企業業務和運營以及管理的數字化，這也是超級產品戰略的核心要點。
不過，艾老思文章內曾指出，消費者的消費趨勢會隨著代際更替而加強，換句話說，他們會越來越依賴于線上平臺，那么這對于側重線下場景的便利店會產生一定影響。
對此，艾永亮老師說，“看似產生的一些矛盾，但由于便利店的核心消費群體還是那個時代的年輕人，換句話說，到時迎接便利店的挑戰是如何讓新一代年輕人，帶著手機，走進便利店，解決他們的問題”。
總有一代人老去，但是便利店的超級產品戰略永遠為年輕人做準備。
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