風暴中心，作業幫的躍遷之戰
最低代價的超速增長。
2020年，在線教育再次成了創投圈的風暴中心。
如果說2019年夏天單日一千萬的投放總額已經足夠夸張，到了2020年，這個投放的數字又翻了數倍。一位市場從業者告訴36氪，今年暑假，教育行業投放峰值有時能達到一天7000—8000萬的投放額，甚至超過了電商和游戲。
與之相應的，公交、地鐵、電梯廣告、影視劇、綜藝隨處可見在線教育品牌的投放。去年行業里還在討論在線教育付費用戶滲透率將要超過10%，到了今年暑假，這個數字一躍超過了20%。“現在連下樓取快遞都常常能看到各家品牌的教輔禮盒，去年你根本想不到這種事會發生。”一位教育從業者告訴36氪。
疫情無疑是K12在線教育行業加速的催化劑，而內在的原因是：行業在經歷了過去3年運營后，已經完成了雙師大班課模式整個鏈條的練兵，所以在疫情來臨之際才能“接得住”。
在K12領域，作業幫無疑是最被創投圈關注的品牌之一。僅疫情期間2月3日到3月9日一個多月內，作業幫的免費直播課就吸引了3300多萬名學員。日前，作業幫發布了今年暑期的最新業績數據：
1、暑期付費課學員超過780萬，同比增長390%，是今年K12領域付費課學員量的第一。
2、正價班學員就讀人次超過171萬，持續保持領先，同比增長超過350%；
3、正價班67%的新增學員來自作業幫的自有流量。
67%的新增來自自有流量意味著，作業幫平均的拉新成本不到市場價的一半。一位行業研究人士告訴36氪，今年K12在線教育平臺在媒介渠道的投放獲客成本已經飆升到每人3000元，這意味著即便投放再兇猛，拉新最終也無法收回成本。
“按照單個科目價格1000元、續費率75%的理想情況計算，每拉新一個正價課學員，每人次的平均終身毛利潤也才2300元左右。”在投放大戰激烈的2020年夏天，媒體渠道的拉新幾乎全是流血擴張。
在這場K12在線教育大戰中，規模固然重要，但2019年一對一賽道的前車之鑒還在眼前，在資本逐漸冷靜的2020年，效率也是同樣重要的關鍵詞。作業幫390%的健康增長背后，是一個不斷拼內功、全力提升商業和組織效率的故事。
迎戰風暴中心：最低代價的超速增長
從1月24日大年三十開始，作業幫直播課技術負責人洪定乾每天要打150個以上的電話，以確認免費課能夠在5天內順利上線。春季免費課發布后，千萬級的訂單一天之內全部涌了進來，于是，400個自愿加入春季加油站的項目成員從除夕便開始了加班。
其結果是，作業幫一共收獲了超3300萬免費課學員。洪定乾告訴36氪：“很早前我入職的時候我們每天是十幾、二十萬的流量，來了一年半之后在疫情期間突然就加速到幾千萬的流量，這件事之前是完全不敢想象的。”
在線教育是一個大勢，所有雙師大班課品牌都像是在一個飛速旋轉的轉盤上，如果你不拼命往前沖、就隨時可能會被這個轉盤甩出去。洪定乾的這種忙碌，只是作業幫2020年奔跑的冰山一角。
在2019年8月加入作業幫之后，技術副總裁羅亮的會議時間精確到了每一個15分鐘。
作為曾在百度并肩多年的老同事，羅亮從2015年開始每年都會和作業幫聯創陳恭明吃幾次飯。“恭明每次都會說最近業務增長很快、壓力很大，我之前都是當成客套話聽一下，直到加入作業幫之后，我發現他這話說的不對，這是壓力大嗎，這簡直是壓得喘不過氣來。”
教育行業有暑秋、寒春兩個招生旺季，所有在線教育品牌往往會在這兩個周期貼身肉搏。為了打好這兩場仗，企業需要將整個業務鏈條重新梳理一遍、制定新的競爭策略，而一個招生季的籌備往往需要5到6個月的時間。“總結下來，我們基本是一年只忙兩次，一次忙半年”，羅亮對36氪表示。
這種忙碌，隨著6月的招生季開始加劇。
此前曾有媒體估算出的幾家在線大班課品牌45億的投放額，在暑假尾聲已經變成了60億元。作業幫原本的暑期策略是從4月開始投放，隨著招生季再慢慢加量，把拉新的KPI延長到4個月，保證在穩健的節奏下，以綜合較低的成本，每天拿到一定量級的leads。
這場暑期戰的瘋狂程度，連在線教育從業者都沒想到會打得這么激烈、投入這么大規模的預算。“雖然大家都知道暑假一定會有一場硬仗，但今年的投放市場應該還是超出大家認知的。但好在，作業幫暑假指標的完成度最后是超過預期的，我們自己也沒有陷入燒錢的消耗戰當中。”作業幫推廣負責人告訴36氪。
今年的K12暑期戰局，作業幫以最低的代價贏得了超速增長。
超速增長、付費課學員第一背后的三重保障
對在線教育來說，一個學季的開啟，往往需要提前至少半年開始籌備。
真正投身教育領域之前，羅亮曾在百度工作多年，見證百度貼吧用戶從不足1000萬到過億；也曾在曠視科技任職技術副總裁，專注B端產品多年，非常理解互聯網產品和技術的落地。但即使如此，在作業幫，他也還是被教育業務的復雜性震驚了。
“我之前覺得這是個很簡單的事情，就是生產一門課，然后賣出去，所以核心環節就是賣課、產課和上課，所以恭明之前跟我說這個業務很復雜的時候，我是想象不到的。”
此前羅亮做的事情，往往是在用產品傳遞價值，業務復雜度低、但對技術要求高，所以技術好能夠成為壁壘之一。但在作業幫，羅亮清楚地認識到，教育業務是一個以教學和服務為核心的長鏈條服務業，一個業務的運轉需要教研、教學、運營、獲客、轉化、上課、服務、續費等多個流程來配合，其運營難度超出了互聯網產品幾個梯度，需要的時間杠桿也更多。
今年暑期，作業幫有多個在線大班課產品、功能上線，很多都是獨家研發，技術部門需要提前開發、配合老師進行測試和調整，所有可能涉及的技術問題都要考慮。
“舉個粗暴的例子，如果一件事情出問題的概率是萬分之一，那1千人的時候可能10天才出一次問題，但輔導老師人數達到1萬的時候，出問題的頻率和問題復雜度會越來越高，很難沿用之前的方案解決，這個時候你就應該設立新的機制。比如單獨拉一個技術咨詢部門，來解決輔導老師會遇到的問題。”羅亮告訴36氪。
“2020年我們感觸最深的事情是，以前你可以只‘做自己’、慢慢雕琢業務，但在今年，你不僅要一邊低頭做事，也要一邊抬頭看路未雨綢繆，看看外面的風云是怎么變幻的。疫情就是我們根本想不到的突發事件，當它發生了之后，你只能告訴自己的伙伴，隨時做好應變的準備，市場一變我們就會牽一發而動全身。”
經歷的黑天鵝變多了，羅亮已經培養出了不由自主去尋找“隱患”的思維方式。
“作業幫采購了5家云服務器，有備用線路，風險較低；但如果物業供電突然斷了怎么辦，是不是要提前采購發電機預備著？而且這不光是北京總部可能會存在的隱患，全國十一個校區都有類似的風險，需要提前做部署。”
人才籌備是暑期戰役需要解決的另一個環節。“從今年3月開始，每個月作業幫新入職超過2000多人，8月份入職了4000人。”作業幫HR負責人楊道峻告訴36氪：“在裁員降薪成為2020年多個行業常態的時候，我們面臨的問題是：怎么才能招到更多更好的人？”
作業幫人才儲備的方案是給出更有吸引力的人才條款。以稀缺資源主講老師的招聘為例，作業幫推出“百萬名師計劃”，為優質的候選者提供百萬年薪，以吸引優質的應屆畢業生。到目前為止，作業幫已經擁有數十位世界名校畢業的海歸名師，包括哥倫比亞、斯坦福等全球Top名校的碩士和博士。
在數量龐大的輔導老師和銷售團隊的招聘上，作業幫的招聘標準也在不斷提高，其中高中輔導老師的學歷標準已到一本以上。與之對應的，優質輔導老師也意味著有更具競爭力的薪資。以合肥為例，作業幫合肥站的輔導老師平均工資是7000—10000元，達到了當地平均薪資的兩倍。
擴大規模的同時，不能稀釋人才密度，還要保持組織的機動性和戰斗力，這種“優質增長”才是一家教育企業的核心。
在今年暑假以前，作業幫已經完成了小初高全部科目的教研體系精修，包括教研、知識點、題庫多個環節的底層打通。今年作業幫教研教學團隊的核心命題是：搭建完善“名師大招”體系，提高學生的學習效果。
考試要求的是在有限時間內拿到最高的分數，所以“答題速度”也是核心的指標。“大招系列”就是指，通過提煉覆蓋考試重點題型的“絕招”（公式、章法、口訣、技巧）幫學生迅速拿分，尤其是在壓軸的大題上，幫學生用一個公式/方法融會貫通。
作業幫聯合創始人所暉告訴36氪，在這一系列的升級之后，作業幫整體的正價班續費率進一步提高，相關數據保持領先。
如果說主講老師和輔導老師是企業規模增長的基礎，那教研則是藏在水面下的冰山，你看不到它在短兵相接時的轟轟烈烈，但卻是托起一家教育公司的基底。“我們認為還是靜下心來花笨功夫做教研打磨的積累奏效了。”
當下和未來：修煉內功、提升組織效率、突破自我
作業幫CEO侯建彬曾表示，一家公司需要練習內功，積累公司長線競爭的價值。“資金是最便宜的資產，是最‘不值錢’的競爭能力——如果一件事可以靠花錢來做，就意味著你與其他同行沒有差別。”
教育行業的特性下，燒錢并不能帶來真正的增長，最終還要回歸到組織和運營效率的PK上。就像當年的百團大戰，瘋狂融資、大手筆投放的玩家最終只是曇花一現，逐漸被拼內功、摳運營效率的美團甩開。
對在線教育公司來說，無論是疫情還是暑期戰役，都是一場不能回避、但對所有人都公平的大考。其好處是讓所有人對在線教育有了充分的認知，而挑戰之處在于，一個公司的組織動員能力也會充分暴露在用戶面前。
作業幫在一年時間內經歷了4次組織架構調整，以快速適應不斷升級的在線教育戰場。
到今年暑期之前，作業幫完成了一場復雜繁瑣但意義深遠的變革，管理層將拉新、教研教學和服務承接三個獨立運轉的部門（超過1萬人）打通，分成小學、初中和高中三個事業部，今年每個學部都形成了一個完整的閉環來備戰暑秋。
此前，拉新、教研、服務幾個部門相對獨立。作業幫創始人侯建彬曾對36氪談到：“在企業不同的發展階段需要不同的組織策略；在一個小公司想增加一個業務的時候，一定是集中式管理、集中力量辦大事，直到這個部門的業務達到一定高度之后，才能跟著新的發展階段去拆分。如果這個業務最開始不聚集，能力就聚集不起來了。”
對于長鏈條、復雜度高的業務而言，當鏈條被切分成多個環節，各個部門都盯著自己的指標的時候，動作可能會因為聚焦在自己的指標上而變形。“鉸和鏈本來就不應該分開，當三個部門合一時，大家的利益和目標就會完全一致，效率就會更高。”
業務復雜度高的優勢在于，雖然最難做，但壁壘也最高。780萬付費課學員的背后，是2萬人的協同和服務，無論是單一鏈條的優化還是組織管理的提效，都沒有任何捷徑可走。你必須要自己趟在河里，才知道水有多深，才知道路要怎么走、仗要怎么打。
“合并要解決的核心問題是，和團隊講清楚，這次的調整是為了提升服務效率，當這件事情說清楚了之后，現在回憶起來似乎也沒有特別難的部分了。我們這次整體續費率再上一個臺階，也和組織變革帶來的勢能有很大關系。”所暉表示。
對教育公司來說，組織效率是一個永恒的命題。“一個行業的集中度是和組織難度正相關的，組織難度越高、行業門檻就越高。”侯建彬表示，“當公司達到一定規模之后，一旦出現內生的組織問題，就會導致你的競爭變差、決策效率和執行效率變弱，就更容易就被打敗。”
風暴中心是一個“既要、又要、還要”的競爭，品質、規模和效率都非常重要，而這三點都是一個有競爭力的組織自然而然得到的結果。
對于一個不斷躍遷的頭部公司來說，內功和效率是真正的壁壘，也是不斷沖擊更高增速、更大規模的起點。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）