米其林為員工精心調(diào)制了一桌“成長大餐”，隔壁公司都饞哭了~
在邁入中國的近三十年間，對跨越世紀的米其林而言，“引領(lǐng)進步之道”六個字不僅是企業(yè)的創(chuàng)始精神，更是公司與員工之間的相互承諾。
作者：徐璿
來源：培訓(xùn)雜志
ID：trainingmagazine
米其林中國區(qū)辦公樓位于上海臨空經(jīng)濟園，大廈入口處豎立著一塊藍底白字的標(biāo)識牌，上面除了著名的品牌形象大使“米其林輪胎先生”，還寫著六個字——引領(lǐng)進步之道。
在邁入中國的近三十年間，對跨越世紀的米其林而言，這六個字不僅是企業(yè)的創(chuàng)始精神，更是公司與員工之間的相互承諾——歷經(jīng)世代更迭，更要時刻注入新鮮活力，而活力的源泉來自于“人”。
正如米其林中國學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)安曉宏所說：“人才建設(shè)，是米其林在中國開啟精彩里程的基石。”
尊重員工，可不是說說這么簡單的事兒
站在學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)的角度，安曉宏對于米其林的人才理念似乎給出了我們答案。
尊重不是作秀，要有價值
米其林的“五大價值觀”里有一條“Respect People”，即“尊重人”，這一人才理念其實從部門名稱上就能看出端倪。米其林最大的人才管理部門叫SP（Service Personnel，人事服務(wù)部）而非HR（Human Resources，人力資源部），因為在米其林看來，每個員工都是鮮活獨特的生命體，而不是一種純粹供利用的“資源”。
基于此，在人才培養(yǎng)與發(fā)展的過程中，米其林會重點關(guān)注兩個需求：
一方面，從企業(yè)的績效和投資回報出發(fā)，幫助每個員工各司其職、各盡其責(zé)，合力支持整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展；
另一方面，更強調(diào)提升員工的工作幸福感——積極配合他們的職業(yè)規(guī)劃，特別是年輕員工，需要確保他們擁有足夠的技能和市場競爭力，未來即使他們離開米其林，也能同樣創(chuàng)造出應(yīng)有的個人價值。
協(xié)同推進，滿足員工成長需要
每年，米其林都會通過第三方進行全員敬業(yè)度調(diào)查，學(xué)習(xí)與發(fā)展版塊的平均分基本保持在85分左右，位居所有版塊前列。這一成果與公司在人才發(fā)展中的資源投入、學(xué)習(xí)團隊的齊力同心、員工的積極意識都密不可分。
首先，就支持員工績效提升而言，已經(jīng)沉淀出適用的方法論。
一來，米其林現(xiàn)有的人才能力模型已經(jīng)相對完善，每個崗位的具體要求也都有確切定義，因此為員工提供培訓(xùn)方案的思路非常清晰，可以說成竹在胸；
二來，得益于米其林相對集權(quán)化的管理模式，全球十個大區(qū)之間可以高效便捷地相互學(xué)習(xí)。
比如每年要去法國總部交流，各大區(qū)人事部門學(xué)習(xí)發(fā)展總監(jiān)借此機會“碰頭”，大家會用一周左右時間分享亮點項目、梳理經(jīng)驗心得，彼此借鑒、共同解惑。
但另一方面，米其林也針對“員工的培訓(xùn)支持力度”進行了長久的討論和反思。
新員工培訓(xùn)：
以新員工培訓(xùn)為例，米其林工廠質(zhì)量專業(yè)的新人，入職后需要接受為期一年的系統(tǒng)培訓(xùn)，公司會為其配備內(nèi)部帶教老師，直到他完成全部學(xué)習(xí)任務(wù)后才能正式上崗。
引發(fā)我們思考的關(guān)鍵問題是：這12個月集中學(xué)習(xí)的有效性是多少？新員工真的能夠吸收全部知識點嗎？
因此，未來米其林會依據(jù)知識點的必要性，重新規(guī)劃員工學(xué)習(xí)的內(nèi)容密度，在員工真正需要“補給”時為他們適時、適度地提供所需，這在一定程度上也會提高公司的資源利用率。
與此同時，米其林還面臨著一項更為復(fù)雜的任務(wù)——滿足員工的個人成長需要。之所以復(fù)雜，是因為它需要公司人事部門、員工個人及其上級三方協(xié)同推進。
過程中，米其林中國區(qū)從兩個方面做了積極探索和嘗試。
一是幫助員工進行更加精準(zhǔn)的自我認知和定位，激發(fā)他們的內(nèi)驅(qū)力，這是一切的基礎(chǔ)和前提；
二是幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變意識，爭取獲得他們對員工長期發(fā)展的理解和支持
從人才培養(yǎng)的角度而言，米其林一切工作的出發(fā)點就是希望更好地支持公司績效與員工成長，在此也投入了很多精力。
但問題是，米其林不大可能做到滿足所有人對不同知識的需求。因此長遠來看，安曉宏認為學(xué)習(xí)與發(fā)展團隊需要思考的是如何從“提供知識”轉(zhuǎn)為“提供平臺”——通過搭建一個學(xué)習(xí)與分享平臺，為員工創(chuàng)造出更好的環(huán)境，讓不同領(lǐng)域的員工都能對學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方法進行自管理，并從中受益。
三大理念造就長盛百年的生存法則
企業(yè)永葆活力，離不開自身的獨特性。
獨特屬性，為員工創(chuàng)造跨界機會
在安曉宏看來，米其林最獨特的當(dāng)屬“專注”——在一個領(lǐng)域潛心深耕130多年，難能可貴。
其次是“創(chuàng)新”，從米其林的兩位創(chuàng)始人開始，創(chuàng)新就一直存在于企業(yè)的基因中。它與“專注”并不矛盾，因為米其林扎根于輪胎制造的同時，始終保持著對社會發(fā)展、科技進步和市場動態(tài)的高度關(guān)注，絕不會原地固步自封，米其林地圖、指南、餐廳評級都是最好的證明。
舉個例子，當(dāng)年在米其林法國總部附近有一條輕軌線，那時輕軌列車的車輪以鋼制為主，運行時非常顛簸。米其林突發(fā)奇想：何不為輕軌安裝輪胎？由此研發(fā)出了輕軌、地鐵等一系列軌道交通的輪胎。
第三是對“人”的關(guān)注。在米其林，員工的平均服務(wù)期很長，入職20年以上的比比皆是，甚至有員工一生都在為米其林效力。為了長久地留住員工，同時避免他們產(chǎn)生職業(yè)倦怠，米其林的人事服務(wù)體系很早就開始采取行動——為員工創(chuàng)造“跨界”的機會。
“大跨界”和“小換崗”
以安曉宏自己為例，他在米其林的第一份工作是在工程維修部，負責(zé)工廠的機器維護和工藝改造；后來調(diào)往米其林工業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，2014年接管中國區(qū)的學(xué)習(xí)發(fā)展工作，今年是他在培訓(xùn)這一新領(lǐng)域的第十年，現(xiàn)在他的團隊成員也大多來自于業(yè)務(wù)部門。
在米其林，類似的“大跨界”和“小換崗”已經(jīng)司空見慣，其實就是刻意地為員工制造變化、制造挑戰(zhàn)。過程中，人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)也會第一時間跟上腳步——米其林會將這部分員工完全當(dāng)做“新人”角色看待，重新梳理崗位勝任力要求，并為他們量身定制全新的ITP（Individual Training Plan，個人培訓(xùn)計劃）。
文化理念，深入人心
安曉宏用三個詞來概括形容米其林的員工。
忠誠：正如之前所說，米其林的人才流失率遠低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；
精益求精：對質(zhì)量的高度關(guān)注已經(jīng)成為米其林員工的一種精神，對待工作，他們不僅要求自己做得出色，更追求做到極致；
好學(xué)：包含兩個層面，一是員工的個人學(xué)習(xí)能力普遍較高，二是對知識都擁有強烈的渴求。
在他看來，印象最深刻的是米其林對所有員工都一視同仁，不會因為各自過往的經(jīng)歷而差異化對待。
剛加入米其林時，他其實已經(jīng)有十多年的外企高管經(jīng)驗，但進來后發(fā)現(xiàn)，公司照樣給他安排了一系列培訓(xùn)，還派他去泰國、法國繼續(xù)學(xué)習(xí)。這實際上也充分證明了米其林的“務(wù)實”——公司的每個理念都擁有可以落地的具體措施，絕不會僅僅停留在口號層面。
在安曉宏看來，這可能也與米其林身處的行業(yè)有關(guān)，因為企業(yè)中絕大部分管理層都是制造領(lǐng)域出身，他們早已習(xí)慣于說到做到，并且會努力證明自己“做到了”。
“加分項”變“基本功” 每一步都在變更好
米其林從2017年開始實施了人事職能轉(zhuǎn)型的大型項目，現(xiàn)在已經(jīng)進入第二階段，主要側(cè)重員工的個人學(xué)習(xí)和成長。
實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)的自管理
就學(xué)習(xí)與發(fā)展團隊來說，主要規(guī)劃了四件事。
重寫能力模型
過去，公司內(nèi)部不同領(lǐng)域都有各自的能力模型，現(xiàn)在，我們將其重新打造成集團的“能力字典”，其中70%的內(nèi)容與外部接軌。這樣一來，不僅能夠與市場變化保持同步，確保“能力字典”的及時更新，同時更有助于員工提高自身的市場競爭力。
重構(gòu)數(shù)字化平臺
之前公司雖然也有信息管理平臺，但用戶基本集中在人事部門。這次變革完成后，所有與人事服務(wù)相關(guān)的信息將全部在線上呈現(xiàn)，包括集團“能力字典”、不同工種的崗位要求等，每個員工都可以自由登錄，隨時查詢信息。
能力與學(xué)習(xí)方案掛鉤
將能力要求與學(xué)習(xí)方案全部掛鉤，并在數(shù)字化系統(tǒng)后臺完成連通。這件事目前正在進行中，對學(xué)習(xí)與發(fā)展部門來說是一項艱巨的任務(wù)。
能力測評
以上工作完成后，我們將為員工提供第四件事——能力自測。員工可以在線進行自主能力測評，系統(tǒng)會根據(jù)測評結(jié)果為員工推薦學(xué)習(xí)內(nèi)容。如果員工有意愿，可以憑借系統(tǒng)推薦清單向領(lǐng)導(dǎo)提出學(xué)習(xí)申請。
這也是未來學(xué)習(xí)與發(fā)展部門著重發(fā)力的方向——強化員工對自我成長的掌控力，推動持續(xù)性的能力發(fā)展。
調(diào)制適配方法，未來持續(xù)學(xué)習(xí)
對于未來，安曉宏認為大前提是以能力支持績效，倡導(dǎo)并推動員工能力的持續(xù)性提升。具體的工作方向大致可以從兩個角度來規(guī)劃：
從管理者的角度，他比較關(guān)注教練式領(lǐng)導(dǎo)力。
近幾年，公司新生代員工隊伍逐漸壯大，對于心理滿足感的強烈需求是這一群體的顯著特色，為此需要“調(diào)制”出適配的管理方法——為他們提供表達訴求的渠道，同時真誠傾聽他們的心聲。教練式領(lǐng)導(dǎo)力恰好提供了解決方案，現(xiàn)下米其林在所有的領(lǐng)導(dǎo)力課程中都加入了教練元素，從基礎(chǔ)技巧開始，逐步向前推進。
另一方面，站在學(xué)習(xí)和發(fā)展領(lǐng)域從業(yè)者的立場，他強調(diào)的是數(shù)字化學(xué)習(xí)和引導(dǎo)技術(shù)。前者是當(dāng)下企業(yè)人才培養(yǎng)中很難忽視的一環(huán)，也和之前提到的米其林從“提供知識”轉(zhuǎn)為“提供平臺”的舉措相輔相成，能夠有效幫助我們實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)的自管理。
而引導(dǎo)技術(shù)則是對新時代培訓(xùn)人提出的更高要求——如何用員工喜歡又有趣的方式傳遞知識、完成教學(xué)過程，這一點在過去也許是“加分項”，現(xiàn)在已經(jīng)成為絕對的“基本功”了。
如果米其林的每個員工都可以在自己的崗位上將能力加分項轉(zhuǎn)變成基本功，那他們的每一步就都能比上一步走得更穩(wěn)、更好。
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