開創(chuàng)天下靠領(lǐng)導(dǎo)，治理天下靠管理。

在企業(yè)經(jīng)營中，是管理比較重要，還是領(lǐng)導(dǎo)重要？什么時候講管理？什么時候講領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理之間怎么拿捏？

本文作者程天縱先生曾任中國惠普公司總裁及董事，美國德州儀器公司亞太區(qū)總裁，鴻海集團(tuán)副總裁兼事業(yè)群總經(jīng)理，富智康（香港上市公司FIH）集團(tuán)的CEO，有著35年的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷。

他認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)同樣重要，不可偏廢，而在不同的情境下，就講究一個“度”字。但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？需要依靠主管的智慧。

作者：程天縱

來源：華章管理

ID：hzbook_gl

在“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”中，尋找平衡點(diǎn)

有許多朋友問我“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別是什么，而我自己也常常在思考這個問題。

作為一個跨國公司外派的職業(yè)經(jīng)理人，我經(jīng)常需要出差到各地，住的都是五星級酒店。

這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大，早上刷牙漱口的時候，水龍頭水量又大又急，但關(guān)上水龍頭之后，漱口杯卻經(jīng)常裝不到半杯水。

裝滿水的技巧

很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。

最簡單的方法，就是把水龍頭關(guān)小一點(diǎn)，讓水慢慢流，水杯自然就裝滿了；

另外一個方法是把洗臉盆塞住，往洗臉盆中放滿水，然后用漱口杯一舀就滿滿一杯水。

有一天早上，我突然靈光一閃，想到一個道理：

假設(shè)這個漱口杯就是你的屬下，要裝進(jìn)杯里的水就是你交付給屬下的任務(wù)。

當(dāng)你交付的任務(wù)又多又急的時候，屬下往往沒有辦法100%接受這個任務(wù)，或許是能力的原因，或許是心理抗拒的原因，經(jīng)常會出現(xiàn)“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象。

那么，如何運(yùn)用技巧讓漱口杯裝滿水呢？

如同運(yùn)用科學(xué)化的方法一樣，讓員工能夠接得下這個任務(wù)，并且全力去達(dá)成，這個就是“管理”。

反過來想，人不是杯子，人是可以被改變的。

如果可以通過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝得比漱口杯還多得多，這就是“領(lǐng)導(dǎo)”。

官僚文化與幫派文化

在企業(yè)經(jīng)營中，是管理比較重要，還是領(lǐng)導(dǎo)比較重要？

我認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)同樣重要，不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子，來說明為何不可偏廢。

如果一個企業(yè)或部門只強(qiáng)調(diào)管理，而不重視領(lǐng)導(dǎo)，那么這個企業(yè)或部門就會形成一種“官僚文化”。

一切按照規(guī)章制度或SOP來處理，欠缺應(yīng)有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯，不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。

反之，如果一個企業(yè)或是部門，只強(qiáng)調(diào)個人領(lǐng)導(dǎo)而不重視制度化管理，那么這個企業(yè)或部門就會形成與領(lǐng)導(dǎo)者好惡一致的“幫派文化”。

幫派文化，主要有以下四種現(xiàn)象。

● 造神運(yùn)動

第一個現(xiàn)象是造神運(yùn)動。官僚文化講體制；幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽老大的即可。

因?yàn)槔洗笳f了算，所以必須樹立完全的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，造神運(yùn)動應(yīng)運(yùn)而生，各種語錄也由此誕生。

● 忠誠第一

第二個現(xiàn)象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主要標(biāo)準(zhǔn)，能力和績效其次。

只要是你忠于主管，就是能力差點(diǎn)兒、績效差點(diǎn)兒都無所謂，在面臨選擇交付重要任務(wù)的人選時，就可以看出來主管最終信任誰。

● 爭權(quán)奪利

第三個現(xiàn)象是爭權(quán)奪利，形成內(nèi)斗。

在幫派里面，靠的是拳頭大打群架。誰掌握的人多、資源多，誰就是老大，因此爭權(quán)奪利和內(nèi)斗的現(xiàn)象特別明顯。

● 逢迎拍馬

第四個現(xiàn)象是逢迎拍馬。

爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，適時給予競爭對手背后插刀一擊，在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。

義氣與度

20世紀(jì)90年代我在北京擔(dān)任中國惠普總裁的時候，曾經(jīng)召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司里面做事不能憑義氣。

義氣這兩個字，是一種領(lǐng)導(dǎo)的工具，而不是管理的工具。

當(dāng)時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責(zé)上本就應(yīng)該做的事情，這個不叫作義氣；

如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責(zé)上不應(yīng)該做的事情，這才叫作義氣。

這個和我了解的“義是正正當(dāng)當(dāng)?shù)男袨椤保耆莾纱a事。

因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務(wù)上，絕對不能講義氣；在職責(zé)上，應(yīng)該遵循公司的規(guī)章制度。

接下來的問題是，什么時候應(yīng)該講管理？什么時候應(yīng)該講領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理之間怎么拿捏？

在不同的情境下，就講究一個“度”字。

開創(chuàng)天下靠領(lǐng)導(dǎo)，治理天下靠管理。

但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。

對新創(chuàng)的企業(yè)而言，也是一樣的情況。

在創(chuàng)業(yè)之初，領(lǐng)導(dǎo)的分量要多得多，制度管理的需要會少一點(diǎn)兒。

但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，管理的成分就要多一點(diǎn)兒，領(lǐng)導(dǎo)的成分就相對少一點(diǎn)。

三點(diǎn)不動，一點(diǎn)動

我曾經(jīng)跟我的老板建議過，大企業(yè)要創(chuàng)新，這是生死攸關(guān)的大事。

但是大企業(yè)的創(chuàng)新要像攀巖一樣，“三點(diǎn)不動，一點(diǎn)動”。這怎么說呢？

“三點(diǎn)不動”，才能持續(xù)積累核心競爭力和維持運(yùn)營能力。

“三點(diǎn)不動”主要靠管理，而大企業(yè)的創(chuàng)新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此“一點(diǎn)動”靠的是領(lǐng)導(dǎo)。

如果一個企業(yè)，四點(diǎn)都不動，那么就永遠(yuǎn)沒有辦法攀登到最高點(diǎn)。

如果一個企業(yè)的最高層，想法每天變來變?nèi)ィ寣傧聼o所適從，那么就像攀巖時四點(diǎn)全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業(yè)的經(jīng)營者，最高的智慧就是在領(lǐng)導(dǎo)和管理之間找到一個平衡點(diǎn)，這就是一個“度”。

許多領(lǐng)導(dǎo)者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理，卻又欠缺開疆?dāng)U土的本領(lǐng)。

隨著所處產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境、本身發(fā)展階段發(fā)生變化，經(jīng)營者必須反思本身的企業(yè)文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的“度”在何處。

儲備領(lǐng)導(dǎo)人才的經(jīng)驗(yàn)

儲備領(lǐng)導(dǎo)人才

在職業(yè)經(jīng)理人的路上，我運(yùn)氣算是好的。

惠普總部為了培養(yǎng)我接任中國惠普的第三任總裁，煞費(fèi)苦心地為我量身定制了四年培養(yǎng)計劃。

首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年，增加我的國際化經(jīng)驗(yàn)；

然后再調(diào)到惠普美國加州硅谷總部兩年，其間除了擔(dān)任洲際總部的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，負(fù)責(zé)做五年長期發(fā)展計劃以外，還由公司出學(xué)費(fèi)，送我到圣塔克拉拉大學(xué)念一個MBA學(xué)位。

在遠(yuǎn)赴美國之前，我問了我的職業(yè)生涯導(dǎo)師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生：

“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是看能力不是看學(xué)歷，為什么在我加入惠普工作11年以后，才要求我再去念一個MBA學(xué)位呢？”

他的回答令我對公司的用心相當(dāng)佩服。他說：

“如果你打算在美國公司長期發(fā)展，那么你就必須要到總部工作一段時間，了解權(quán)力核心的運(yùn)作，同時建立起在總部高層的人脈。

你必須了解美國文化、融入美國生活，而最好的辦法就是到美國大學(xué)去念MBA。這樣不僅能了解美國文化，而且能學(xué)會最新的管理工具。”

我也算沒有辜負(fù)老板的期望，在短短一年半的時間里，修完23門課67個學(xué)分，以排名前5%的成績順利畢業(yè)，拿到MBA學(xué)位。

然后在1992年年初，我舉家從美國搬到北京，就任中國區(qū)總裁的新職位。

我的挑戰(zhàn)

我一到北京就發(fā)現(xiàn)面臨兩個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

● 中國惠普是一個合資公司

中方股東有電子部下屬的中國電子進(jìn)出口總公司、北京市電子辦、長城計算機(jī)公司。

當(dāng)時的合資合同很明確，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派，董事長由中方指派，而且每一個高層職位都由一個中方指派的副手。

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長說我的任命沒有經(jīng)過他的同意，也沒有經(jīng)過他面試，所以他準(zhǔn)備把我開除掉，請惠普換人。

雖然事后我才了解這是個玩笑，但也充分說明了這個公司組織和運(yùn)作的復(fù)雜，不是我所熟悉的惠普公司的模式。

● 我沒有實(shí)權(quán)了

在跨國企業(yè)或是一些政府單位，矩陣式組織都是不可避免的。

以跨國企業(yè)來說，產(chǎn)品事業(yè)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的盈虧，必須將產(chǎn)品銷售到全世界，就像“條條”；而各國分公司負(fù)責(zé)各國市場的實(shí)際銷售，就像“塊塊”。

為什么叫作矩陣式組織呢？“條條”是縱線、“塊塊”是橫線，形成一個交叉的棋盤。

所以在企業(yè)的每一個高層職位，都有兩個老板，一個是產(chǎn)品事業(yè)部的老板，另一個是當(dāng)?shù)胤止镜目偨?jīng)理。

那么在兩個老板之間，權(quán)力怎么平衡運(yùn)作呢？

對于員工來講，很現(xiàn)實(shí)，老板就是賦予他任務(wù)，做他的績效考核，調(diào)升他的薪資，決定他的獎金股票，報批他的升遷等的人。

在矩陣式組織的情況下，每個高層都有兩條線報告給兩個老板，其中一條是實(shí)線，另一條就是虛線。

虛線老板可以提意見，但是最終決定由實(shí)線老板來做。

不但我的一線產(chǎn)品主管都實(shí)線報告給亞洲區(qū)總部的產(chǎn)品總經(jīng)理，甚至亞洲總部功能部門的主管，例如財務(wù)、法務(wù)、人資等，也都借著組織變動之際，強(qiáng)勢地要求更多的實(shí)權(quán)和控制權(quán)。

這個出乎我意料的情況，是我在惠普11年當(dāng)中從來沒有遇見過的，也是美國的MBA課程也沒有教過怎么解決的。

我只有靠自己的判斷，不斷地摸索、試錯，花更多的時間和精力。

無論如何困難，最后依然必須要圓滿完成惠普總部交給我的任務(wù)。

從1992年1月到1997年10月底，在接近六年的時間當(dāng)中，中國惠普的業(yè)績增長了10倍，業(yè)務(wù)遍布全中國，聲勢直逼甚至超越IBM。

短短六年，中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機(jī)構(gòu)最低分翻轉(zhuǎn)為最高分，在惠普締造了前所未見的紀(jì)錄。

管理心法：改革、專業(yè)、關(guān)懷、贏得尊敬

我在中國惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？

為什么要進(jìn)行體制改革

我在1992年1月到北京上任，當(dāng)時的我感覺就很像一個沒有實(shí)權(quán)的總裁。

既然負(fù)責(zé)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)主管都是虛線報告給我，那么我就要找一個我能夠?qū)嶋H掌控的領(lǐng)域，作為我在中國惠普的出發(fā)點(diǎn)。

就像許多中國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，我在管理薪資福利這類事情上花了大量時間。

而其中占我極大部分時間的，是評估考核員工的各種績效點(diǎn)數(shù)，作為分配住房的依據(jù)。

我決定選擇體制改革作為我擔(dān)任中國惠普總裁的第一個著力點(diǎn)，這涉及的主要是人資和財務(wù)領(lǐng)域。

如果仔細(xì)計算一下公司的成本，其實(shí)不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常高。

當(dāng)時考核、分配的決策工作，占據(jù)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的很多時間。

但是對我來說，企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)應(yīng)該是創(chuàng)造價值，而不是分配利益。

體制改革的What與Why

我決定來一個企業(yè)體制大改革，把所有的福利都取消，改為以現(xiàn)金發(fā)放。

這么做，企業(yè)的成本并沒有增加，但是企業(yè)經(jīng)營者可以將時間花在企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營上面。

也就是說，我要以單一薪俸制取代過去國有企業(yè)非常復(fù)雜的薪資福利制度。

其實(shí)，當(dāng)時合資企業(yè)的經(jīng)營非常困難，和國有企業(yè)立足點(diǎn)并不平等。

首先合資企業(yè)沒辦法像國有企業(yè)一樣，提供非常好的福利，而且由于薪資封頂政策的限制，在薪資方面也無法大幅度地提升。

再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態(tài)上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此優(yōu)秀員工的離職率非常高。

于是我為所有員工勾畫了一個愿景，公開向員工表示，我要讓所有離開的員工后悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班。

同時我也做出了惠普員工一定會“五子登科”的承諾。許多員工從來沒聽過“五子登科”，問我那是什么。

我告訴他們，“五子登科”就是讓每一個員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子，還有票子（銀行存款）。

現(xiàn)場的員工聽了都哄堂大笑，認(rèn)為這是癡人說夢，是完全不可能辦到的事。

為了進(jìn)行體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量的時間和中方的股東及董事溝通，和政府領(lǐng)導(dǎo)建立良好的關(guān)系，以便爭取他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業(yè)的支持。

對于內(nèi)部員工，由于他們不了解市場經(jīng)濟(jì)，有許多人抱持著反對的態(tài)度。

我這個從市場經(jīng)濟(jì)體制中空降來的CEO，在改革上發(fā)現(xiàn)許多沒有預(yù)料到的困難。

最終，經(jīng)過全方位的努力，大部分中國惠普的員工的確實(shí)現(xiàn)了“五子登科”。

價值觀的貫穿不是說說就算了

領(lǐng)導(dǎo)者的工作有很大部分是宣揚(yáng)理念。企業(yè)理念不是說說就算了，領(lǐng)導(dǎo)者真正身體力行才有說服力。

針對公司的主管，我親自擔(dān)任很多教育訓(xùn)練課程的講師，教給他們許多管理的方法和技巧，同時灌輸給他們正確的價值觀和惠普文化。

這里有兩件事值得一提，從中可以看出我如何把員工從“漱口杯”變成“大臉盆”。

當(dāng)年惠普特別設(shè)計了一個非常經(jīng)典的管理訓(xùn)練課程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。

這是一個四天三夜的課程，我在兩年當(dāng)中舉辦了七次POM，由我親自主講，每天不到晚上9:00不會結(jié)束，分組討論激烈時甚至經(jīng)常會超過午夜12:00。

每次講完一次課程都精疲力竭，就像生了一場大病一樣。

POM是惠普內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)課程，通過四天親授討論，我得以傳達(dá)清楚的價值觀，以及我在中國惠普的經(jīng)營理念。

在這兩年內(nèi)，中國惠普所有的主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言，這是我能夠做到“不靠職位力量的管理”的一個關(guān)鍵。

第二件事情是針對員工的教育訓(xùn)練。

除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓(xùn)。

當(dāng)時沈陽分公司只有8位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個很基礎(chǔ)的課程——“簡報技巧”。

我二話不說，決定親自到沈陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓(xùn)，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

虛線實(shí)做

各個產(chǎn)品線在亞洲區(qū)的總經(jīng)理大部分是外國人，對中國的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。

當(dāng)他們到中國來視察業(yè)務(wù)的時候，都由我來安排并陪同與大客戶或政府領(lǐng)導(dǎo)的見面。

此外，我也主動協(xié)助他們負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加上中國惠普總裁的身份和我與政府高層建立的緊密關(guān)系，真可謂“有我出馬，無往不利”。

在業(yè)務(wù)拓展上，我給予這些產(chǎn)品線主管巨大支持但不爭功。

同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發(fā)揮了很大作用，這些外國人樂得讓我來幫助他們。

雖然我的位置是虛線的管理職，但是實(shí)際上我已經(jīng)在操作實(shí)線的管理。

信任與尊敬

總結(jié)一下我在北京六年的最大收獲，那就是我學(xué)習(xí)到了“不靠職位力量的管理”。

將“漱口杯”變成“大臉盆”的關(guān)鍵，在于贏得人們的信任與尊敬。

一旦你贏得了信任與尊敬，就具備了“不靠職位力量管理”的能力。

● 建立信任的第一步

建立信任的第一步，是先把自己變成透明的。

試想，一個喜怒哀樂不形于色的人，你會很容易地信任他嗎？一個你很陌生，不了解他的過去經(jīng)歷的人，你會信任他嗎？

因此，我抓住各種溝通的機(jī)會，讓員工了解我過去的經(jīng)歷。

通過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經(jīng)營理念。

對于前來尋求我協(xié)助的員工，我不會輕易告訴員工該怎么辦，而是分享我自己的思考邏輯，然后由他們自己去嘗試著運(yùn)用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國惠普的員工眼中，我就是一個透明的人，因?yàn)槲铱偸前岩患虑閿傇陉柟庀潞退麄兎窒砗陀懻摗?/p>

● 建立信任的第二步

建立信任的第二步，是你要先主動去信任別人。

作為一個主管，你要去了解屬下的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。掌握他們的優(yōu)點(diǎn)，賦予他們適合的工作，主動表達(dá)對他們的信任。

對于他們的缺點(diǎn)，應(yīng)該給予配套的團(tuán)隊(duì)或方法，以免他們的缺點(diǎn)影響到工作。

如果不深入了解屬下，就輕易地信任他們，那就是草率妄信。

在下過功夫了解屬下之后，如果你還不主動信任你的員工，你如何能夠期待他們會信任你？

談尊敬

信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會尊敬。

屬下尊敬你的理由很多，我認(rèn)為最根本的就是專業(yè)能力（knowledge power）和個人關(guān)懷（individualized consideration）。

要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業(yè)領(lǐng)域夠強(qiáng)。

這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業(yè)上的知識和方法。

如果你在自己的專業(yè)領(lǐng)域，都沒值得別人學(xué)習(xí)的地方，怎么能夠期待別人尊敬你呢？

因此，研發(fā)部門的主管，在研發(fā)和技術(shù)上必須有領(lǐng)導(dǎo)他人的能力；

制造部門的主管，在制造的流程和工藝上，一定要有許多經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)值得別人學(xué)習(xí)。

員工或?qū)傧碌牡谝粋€身份，就是人，因此避不開人性，人性總是以自我為中心。

天底下在專業(yè)領(lǐng)域強(qiáng)過自己的人比比皆是，但是你未必會非常尊敬每一個強(qiáng)過自己的人。

原因無他，就是關(guān)我何事？

大多數(shù)人會對關(guān)心自己和照顧自己的人產(chǎn)生好感，因此，如果主管能夠站在屬下的立場上為他們著想，屬下就會加倍奉還。

一個主管，專業(yè)上能成為員工學(xué)習(xí)的對象，又真正地關(guān)心照顧員工，他就同時贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是尊敬。