高薪挖來的人才水土不服：怎么破？
有一定管理經驗的人，對這樣的現象一定不陌生：
同樣一個人，可能在一個團隊中表現平平，換到另外一個團隊之后，卻迅速表現出過人之處，十分搶眼。
有些企業通過獵頭公司高薪挖來的高管，雖然有著光鮮的履歷、驕人的背景，但是在挖過來之后卻水土不服，不能產生預期的價值貢獻。
這些人是不是人才呢？如何定義人才？什么樣的人是我們想要的？
作者：閆鞏固 張昕等
來源：華章管理
ID：hzbook_gl
每個企業都或多或少有自己的用人標準。
有些重視能力，有些重視貢獻，有些可能重視態度和價值觀的吻合。
但是我們的用人標準是否經得起檢驗呢？
谷歌的用人理念是招聘最優秀的人。蘋果公司在招聘上也有一個喬布斯法則：“網羅一流人才。一位出色的人才能頂50名平庸的員工。”
喬布斯說過：“如果你雇用了B類的人，那么他就開始把其他B類和C類的人都帶進來。”
谷歌和蘋果的高用人標準為其保持人才競爭力提供了保障。
但是這個標準并不適用于每一個公司，也不一定適用于每一個成功的大企業。
合適的才是最好的
馬云在創立阿里巴巴之初，宣布了一條用人標準：“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任。”
接下來幾年，阿里巴巴聘用了很多的MBA，包括畢業于哈佛、斯坦福等學校的MBA，還有國內大學畢業的MBA。
但是后來這些MBA中的95%都被馬云開除了。
這些人被開除，不代表這些MBA的管理水平低，而是他們不適合當時的阿里巴巴。
馬云對這一用人失誤做了一個比喻：
就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。公司當時的發展水平還不適合這樣的人。
馬云由此總結出一個關于人才使用的理論：只有適合企業需要的人，才是真正的人才。
而華為招聘新人的第一個原則也是“合適的才是最好的”。
即使在同一個團隊中，有些人富有激情和創意，但是規劃性不足，容易忽視細節；
有些人踏實可靠，但魄力和沖勁不足，哪些是我們想要的人才呢？
我們認為人才需要重新定義，人才必須與崗位要求匹配、與團隊匹配、與組織匹配。
▼與崗位要求匹配
人才必須在知識、技能、能力、動機、性格和行為方式上與其所在崗位的要求相匹配。
很多成熟的企業對于關鍵的崗位都有任職資格要求，以及勝任力模型，這些標準是衡量一個人是否適合這個崗位的重要依據。
高級崗位更看重崗位素質要求，而不僅僅是崗位勝任能力要求，即人-崗位匹配。
▼與團隊匹配
在企業中，很多工作都是以團隊的形式完成的。
而一個團隊的領導及其成員在年齡、經驗、文化水平、溝通和行為風格等因素上的特點，對團隊氛圍和運行過程有很大的影響，尤其是團隊領導的風格作用更加明顯。
有些領導是授權型領導，有些領導是參與型領導，有些則是命令型領導，不同的領導風格適合不同的任務、不同的對象。
此外，在打造團隊的過程中，團隊成員構成的同質性與多樣性對團隊的效率、創造性、氛圍等多個方面都有較大的影響。
任務復雜、創造性要求高的團隊，需要團隊成員在思維方式、知識經驗等方面的構成更加多樣化，各種團隊角色都有人承擔。
團隊成員搭配得當，可以產生“1+1>2”的效果，因此選擇人才時也要考慮其與團隊的匹配問題，即人-團隊匹配。
▼與組織匹配
每個成功的企業都有自己的文化和核心價值觀。
在同樣的核心價值觀的作用下，每個人在工作中都會遵循同樣的行為原則，追尋同樣的意義感。
如果員工的價值觀與企業的核心價值觀不匹配，那么就不能保證大家在面臨重大事件時心往一處想、勁往一處使，乃至讓企業遭受更多沒必要的內耗和矛盾沖突，也不利于企業運行效率的提升和長遠發展。
阿里巴巴在經歷了早期的用人失誤之后，在選人方面有了長足的發展和進步。
以馬云最喜歡的團隊——“中供鐵軍”為例，這個團隊是阿里巴巴旗下最彪悍的銷售團隊，被馬云評為“最有阿里味兒”的一群人。
在最開始為“中國供應商”招募直銷團隊人員時，阿里巴巴的原則就是“企業文化第一，價值觀第一，然后才是能力”。
馬云說：“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶。
如果你不能接受阿里巴巴的價值觀，不能和阿里巴巴的團隊配合，即便你能帶來100萬元的銷售收入，阿里巴巴也不要。”
在阿里巴巴對新招銷售人員的培訓內容中，價值觀所占的比重非常大。
阿里巴巴用多年的時間來對自己的價值觀進行總結、提煉。
從早期的“獨孤九劍”到后來的“六脈神劍”，阿里巴巴的文化脈絡越來越清晰，通過持續的培訓、考核，這種文化產生了巨大的影響。
阿里巴巴成為中國商業的一個奇跡。
通過以上定義人才的思路，我們大致可以勾勒出一個我們想要的人才的輪廓——
例如具備專業能力、溝通能力、團隊合作能力、執行力、良好的品德，或者有創新精神、有開拓性、有領導力，或者學習能力強、心態積極、客戶導向等。
這樣我們在招聘和識別人才的時候就有了一個大致的參考方向。
有些企業通過建立勝任力模型，詳盡地描繪了企業對人才的素質要求。
這一工作的出發點很好，而且的確使人才標準的確定過程更加體系化、科學化，但是在如今的商業環境和節奏下，傳統的勝任力模型的作用有所削弱。
在VUCA時代，我們對人員的素質要求可能會更頻繁地變化。
如果勝任力模型做得過細，可能在適應未來的變化時不夠靈活；如果做得過于寬泛，則在實用性和指導性上又會打折扣。
我們倡導企業有建立勝任力模型的意識，但建議以更簡潔、快捷、靈活的方式來操作。
此外，企業的不同發展階段對人才的需求也不同。
這也需要我們根據企業的發展階段、企業戰略的不同而及時調整對人才的界定標準。
重新定義人才，既要人與崗位匹配，也要人與團隊匹配，更要人與組織匹配。
只有做到三個方面都匹配了，缺一不可，才能定義為企業的人才。
重新定義人才評價維度
人才評價是伴隨著人才管理過程的一個動態循環的系統，而且在不同的用人理念下，人才評價的特點也不相同。
以聯想和小米這兩家公司為例。聯想的用人理念是“賽馬不相馬”“折騰是檢驗人才的唯一標準”。
在這樣的理念下，人才評價的重點更多的會放在對錄用以后表現的評價，因此聯想公司的干部民主評議、人才盤點等工作做得非常細致深入。
而小米公司聲稱對員工沒有績效考核，那么選人的重要性就變得非常突出。
雷軍組建創業團隊時，80%的時間用在了找人上，最后建立了小米的7人核心團隊。
公司成立后，他每天也要花一半以上的時間來招募人才，公司的前100名員工入職前他都曾親自見面并溝通過。
龍湖地產前CHO房晟陶，據稱是國內收入最高的HR高管，被公司內很多人稱為“教父”。
他為龍湖地產打造業內聞名的人力資源體系時，在人才評價方面的理念和實踐很有借鑒意義。
房晟陶的理念包括：
“寧愿任用潛力高、績效一般的人，也不用績效挺好、潛力一般的人”
“人均勞動生產率越高的話，你就得相馬，越低的話，你就要賽馬”
“能力與文化結合，能力與潛力結合”
“在內部確定專門的保護人和推動人”。
通過這些理念和自己的熱情推動，他使龍湖的人才模型在管理中真正有效地運轉起來，并產生了價值。
能力和潛力之間有部分交叉，有時候它們常常被混在一起來考慮。
它們的區別在于，能力更側重滿足現在的需要，潛力更側重預測未來。
以賽馬和相馬來比喻，潛力和能力的評價更多地代表相馬，績效評價更多地代表賽馬。
通過能力、潛力和績效相結合的評價方法，我們可以更精細地對現有人才進行盤點定位。
這有利于我們對處于不同位置的人才采取不同的管理方案，提升人才培養發展工作的成效。
并且，通過三個方面數據的不斷積累，也有利于我們分析高績效員工的成功要素和預測因子，提升我們選拔人才的準確性，從而在選人、育人、用人、留人等各個方面全面提升人才管理水平。
重新定義人才評價維度，我們倡導三維立體的評價維度，即績效、能力和潛力相結合的人才評價方法。
“績效”反映的是目標達成狀況，時間維度上是反映一個人“過去”的狀況；
“能力”反映的是解決問題的效能高低，時間維度上是反映一個人“現在”的狀況；
“潛力”反映的是成長速度和成長空間，時間維度上是反映一個人“未來”的可成長性。
采用三維的評價方法更加科學和全面。
▼重新定義績效評價
我們對績效評價稍加展開討論，因為績效評價在人才管理中關系重大，甚至對人才執有生殺大權。
但績效評價是把雙刃劍，在人力資源管理界基本是一個共識。
怎樣才能把這把劍用好，是個復雜的問題。
績效評價指的是側重結果的評估，以KPI為代表。
它的特點是將戰略目標分解為若干個核心指標，抓住影響戰略目標達成的關鍵因素，并通過量化的方式來考察達成程度，考核結果通常與激勵掛鉤。
好處是簡明、量化、指導性強。
但不足是指標的抽取和確定比較困難，容易見木不見林，另外由于與激勵掛鉤，在目標設置上員工與管理層可能會有較多的矛盾。
在指標的提煉和抽取方面，平衡計分卡提供了一種思路。
它將企業的愿景和戰略從四個角度進行拆解：財務、內部運營、客戶及發展。
通過在這四個方面設置相應的目標、行動計劃及考核指標，并且彼此支撐，為企業總體戰略目標服務。
平衡計分卡同樣強調與獎懲制度掛鉤，而且實施起來較為復雜。
隨著時代的發展，企業經營的環境、商業模式、組織架構等都發生了極大的變化，對績效評價和管理也提出了很大的挑戰。
以KPI為代表的績效考評方法近年來飽受質疑，甚至有種說法叫“績效主義已死”。
然而這種觀點未免有些簡單粗暴，并沒有體現出真正有進步意義的批判精神。
對KPI的批判主要集中于：
它限制了員工的視野，使他們只關注考核指標，從而導致本位主義；
過于注重目標達成與外在物質獎勵的關聯，弱化了員工的內在動機；
目標制定過程中員工與管理者討價還價，阻礙了員工發揮創造性和挑戰精神；
過于關注短期目標，忽略了長期發展性目標。
大部分企業還要求強制排序，執行末尾淘汰制，使組織和團隊內部產生惡性競爭，使員工在恐懼中工作，惡性循環，影響個人績效和團隊績效。
但這些批判在很大程度上不能歸結為不應該做績效評估，而是績效評估的內容和目的出了問題。
德魯克曾經嚴厲警告管理者：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理就注定不會成功。
近年來，隨著英特爾、谷歌、領英、Twitter等高科技公司的倡導，績效管理領域興起了一種新的方法：OKR（Objective and Key Results）。
實際上，對于績效管理而言，OKR最大的價值之一就在于它突出了一個看似常識的原則：基于正確的目的來設置目標并評價結果。
OKR脫胎于德魯克的目標管理法，但是更突出了員工的參與、創新與協作、敏捷與迭代更新。
它在很大程度上代表的是方向和指引，并且用關鍵結果來做進展評估、修正和發展遞進。
因此，谷歌、領英等公司沒有使用KPI，不等于這些公司沒有績效評價，而是它們正確地看待和使用了績效評價。
OKR不僅是一種績效評價方法，更是一種目標管理方法，它在以下兩個方面重新定義了績效評價。
績效評價是對結果的評價，而不是對人的評價。
雖然從字面上來看，這一點似乎不言自明，但是在實踐中我們卻往往忘記了這一點。
近些年，績效主義之所以受人詬病和非議，這是首要的原因。
勝者王侯敗者寇，在這樣的文化下，相當于我們用績效來評價員工，績效結果不好的員工就不是好員工，這自然不利于發揮員工的挑戰精神、創造性以及團隊精神，對企業的長遠發展不利。
我們需要辯證地來理解“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”這句話。
我們絕對應該重視用結果來評價我們工作的成效，但是結果評價不能完全代替對人的評價。
它只是一種信息反饋，是我們分析、反思的依據。
績效評價是一個持續的過程，是為目標服務的一種監控手段，而不是目的。
我們基于目標設置了關鍵結果考核指標，方便我們評估目標達成的程度。
但是這一過程應該是動態的、不斷調整迭代的，而不是機械、僵化的。
不僅我們的評估指標可能發生調整，目標的設置本身也需要調整和糾偏。
如果忽視了目標和目的的正確性，一味追求高的績效結果，難免南轅北轍。
因此，我們在設置和考核績效指標時，一定要從戰略的角度來理解這些指標的意義和價值，否則就是本末倒置，為了考核而考核。
在績效評價方面，確實需要企業的相關人力資源負責人更懂戰略、更懂業務，并且更懂得如何挑選與匹配具有內在驅動力和才能的人才。
這樣才能幫助企業管理者更好地設置目標以及為之服務的績效指標。
重新定義績效評價，不應該用績效評價來控制人才和定義人才，而應該把績效評價作為輔助人才發揮價值的反饋信息，指導人才識別自己的價值。
績效評價在時間維度和本質上評價的是過去的表現。
▼重新定義能力評價
所謂的能力并不是指抽象的能力，例如邏輯思維能力、推理能力、語言能力或空間能力，而是在工作中已經體現出來的解決實際問題的本領。
有些能力側重于專業性方面，例如編程、數據分析能力等，有些能力側重于綜合性方面，例如溝通能力、規劃能力等。
對于專業性能力，常常可以通過履歷分析、資格證書、工作樣本、任務完成狀況等來評價。
能力的評價通常基于崗位勝任“素質”的要求，而不僅是崗位勝任“能力”的要求。
一般來說，越高級的管理者，其勝任能力往往不是排在第一位的。
勝任素質包括品行品德、核心價值觀、勝任能力和特質等。
對高級的重要崗位人才的甄選，品行品德和價值取向往往是重大人事決定的關鍵因素。
能力評價可以采用360度調查的方法，重要崗位可以采用360度訪談的方法、行為觀察、工作過程觀察、陪伴觀察、心理測驗等方法。
重新定義能力評價，首先要重新定義能力的范疇，從勝任能力的評價，重新定義為勝任素質的評價，更加科學和全面，更加符合實際的需要。
勝任素質評價的方法可以是多樣的，依據評價的精度可以采用不同的評價方法。
能力評價在時間維度和本質上評價的是現在的表現。
▼重新定義潛力評價
潛力的評價更加復雜一點。
首先對于什么是潛力，大家的理解就會各不相同。
有些人認為潛力可以理解為敏銳性，有些人認為潛力是一些可預測未來成長性和發展前景的個性特質，有些人認為潛力是對于某個崗位的準備度。
我們認為潛力是一個綜合概念，它用于預測一個人未來可能具有的能力。
我們希望能夠預判一個人未來可發展出的能力，它的基礎是個體當前的能力，但在能力的成長過程中，會受到內外兩個方面的影響。
來自內部的影響因素可概括為潛力，來自外部的影響因素可概括為環境（如有針對性的培養方案、市場狀況、機遇等），因此未來能力是潛力、當前能力與外部環境綜合作用的結果。
潛力的構成因素是多方面的。
例如一個員工的基本能力、年齡階段、發展愿望、深層心理特質這些都是判斷潛力的參考因素。
在這些因素中，前面的幾項都相對較為明顯，而深層心理特質這方面的因素較難判斷。
重新定義潛力評價，首先要重新定義潛力，潛力定義的是未來的可發展性，是面向未來的。
潛力的評價方法多種多樣。
潛力評價在時間維度和本質上評價的是將來可能的表現。
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