如何對180萬員工實行有效的管理？平安集團首席人力資源官蔡方方從組織架構的頂層設計、高績效組織打造，以及用人標準三個方面進行了闡述。

來源：中國企業家雜志

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平安是什么？

這個問題變得越來越難回答。曾經它是一家以保險業務起步的綜合金融集團，但隨著近年來，“金融+生態”“金融+科技”等戰略的陸續實施，平安的業務越來越多元，越來越跨界了。

這家公司像三級發動機啟動之后的火箭一樣，高速增長。根據剛剛公布的2018年年報，中國平安的總資產達到7.14萬億元，而2004年這個數字不過2644億元，歸屬于母公司凈利潤也從14年前的31億元，上漲到了1074億元。

“平安在全球企業界都是一個孤例。”平安集團首席人力資源官蔡方方接受《中國企業家》專訪時說。

如何證明這一點呢？不妨參考一下平安集團在《財富》世界500強中的排名。2008年，平安集團剛進入世界500強時，不過排名第462位。但在2018年的榜單中，平安集團已經排到了第29位。

該是為成績鼓與呼的時候了嗎？蔡方方卻說，領先位置和跨界狀態帶給平安的，是危機感。“業務最好的時候就是最危機的時候，我們會擔心這種好能持續多久?！?/p>

成為全球孤案的平安擁有超過180萬名員工，包括約140萬名保險代理人，以及40余萬名內勤人員，甚至超過了很多三線城市人口。如何讓這么龐大的組織，保持方向和步調的一致，如何把所有人都綁上這輛“平安戰車”，真不是一件容易事，也讓外界持續地保持好奇。

在專訪中，蔡方方坦誠地分享了“平安戰車”的組織架構邏輯，平安愛用什么樣的人，以及如何能有效地對180萬人實現管理。

其實道理都很簡單，無非是幾個關鍵詞：績效導向、賽馬機制、危機感和包容心態。

難的是落實到位，沉淀為企業的DNA。

頂層設計，打造“平安戰車”

無論是組織架構上，還是戰略上，平安更傾向于基于頂層設計的變革。

組織架構調整

平安的組織架構偏向于矩陣式管理，有業務執行官和矩陣執行官，兩類執行官相互協調、步調一致地進行工作。矩陣執行官負責專業條線上的工作，例如人力資源、風控、投資管理等。

只是以前業務執行官沒那么清晰，我們按照一定的行業類別、管理重點進行動態的切分和調整，這個人管八個業務、那個人管十個。

前段時間，平安進行的組織架構調整，其實在大的架構上并沒有做非常大的調整，現在馬明哲董事長帶領下的三位聯席CEO，分領三塊業務，團體、個人和科技，背后的邏輯是以客戶為導向。

今天平安跑到“金融+生態”的復雜程度，各類客戶都有非常強烈的意愿，希望能夠得到綜合金融服務。另外，金融和科技、五大生態圈、生態和科技之間還必須相互賦能。

這次組織架構調整還有一個原因是，基于風險管理的需要，現在團體業務、個人業務和科技的風險都不一樣，需要獨立看。

基于頂層設計的戰略創新

平安講究的是戰略規劃、頂層設計，上面的人必須高瞻遠矚，富有創意，下面的人有一些創新，但是是有限的創新，一邊執行一邊創新。

一些互聯網公司是大中臺小前臺，鼓勵下面的年輕人往前跑，跑得出來就投資，我們跟他們不一樣。平安是把整個頂層戰略做好，讓大家一起配合著往前跑，大部隊作戰。這種情況下，頂層大腦的年輕和創業精神就很重要。

從未來體量和業務單元的配合性，還有金融+科技之間的復雜風險設計來看，我們認為基于頂層設計的戰略創新更加有優勢。頂層設計是一旦創新，面會鋪的很廣，戰略方向可以做的很龐大，還能讓各個業務單位互相協同。

如果是底層創新，誰會去投資最尖端，可能很久都無法起實際作用的研發？平安已經建了幾十個研究院和科技辦公室。

另外，平安做慣了B端，客戶里面有很多企業、政府，這種業務并不適合做微創新。尤其金融機構的創新還講究各種風險計量，符合國家政策等，需要全局考慮。

但是頂層設計不等于設計完之后馬上把100億的資源砸進去，我們可以通過小步試錯解決，先小范圍試一下，如果OK就放大投資，不OK還可以撤回。

大部隊協同作戰

做了幾個生態圈之后，平安就像一部龐大的機器，我們叫它“平安戰車”。這種說法起源于德國足球隊。和一個球隊有前鋒、中鋒、后衛一樣，我們也有前臺、中臺和后臺?，F在大家喜歡談這個概念，其實我們早在十幾年前就做了前中后臺的分離。

按照集團的整體布局，前臺就是各業務線，銀行、保險、投資、科技，三大聯席CEO帶領。中臺包括科技研發、數據的集中運維，還有投資管理、風控、法律、合規、人事、財務等，我們的戰略、企劃，這些也都放在中臺。

平安對中臺的要求很高，我們有四個形容詞：參謀部、作戰部、指揮部、后勤部。

平時一般是做參謀的，做好業務賦能，有什么攻堅的問題，中臺就從參謀部變成作戰部，到前線支援。當然中臺還要做指揮部，發現哪兩個業務應該“牽手”，就指揮它倆牽手。還有后勤部，提供強大的保障，不停地開發各種智慧系統給前臺賦能。

后臺的概念還在，大后援集中，但是慢慢地更加智能化。比如集中客服、集中運營操作，還有一些財務處理、發工資等，現在大部分工作已經被機器取代了。

管理，構建高績效組織

平安是一家強調績效文化的企業，如果不采取高績效文化，會很難驅動公司持續、健康地成長。就像一個人，每天睡到自然醒，想吃就吃，想不動就不動，短期很舒服，但很快會發現自己既油膩又臃腫，跑也跑不動，各種病都出來了。

高績效文化就是鍛煉文化、飲食技術、生病吃抗生素的計劃，一定要讓公司維持足夠的新陳代謝。每個當下都是很痛苦的，但是回頭看又很感激，就像喜歡跑步的人，每跑到極限的時候很痛苦，回頭來看，會為突破極限而高興，體能也在不斷的增長。

有的時候人需要某種壓力變成動力，讓他好好成長。高績效組織就是為了防止大企業病，并且讓每個員工最終實現成長。

無處不在的“賽馬制”

平安喜歡做的事情是賽馬制，賽馬制存在兩種模式：一是個體之間要排名；二是業務之間，也會設多個團隊一起賽。這種情況下不能說沒有冗余，本來可能一個團隊做，卻多設幾個團隊互相競賽。

我想這種情況下，賽馬制本身就是一種高績效模式的表現。人自己跑步可能跑不快，旁邊有人跑就會激發潛能，更高、更快、更強。

雖然這種嚴苛的機制會產生內耗，但如果不采用賽馬制或是不采用競爭激烈的淘汰機制，產生的內耗會更多，因為很快會發生論資排輩、大鍋飯、搭便車，或者說有些人坐在那里不干活也沒辦法拿下他。這種情況下產生的內耗是無形的，年輕人就沒有機會了。

淘汰機制并不是對員工無情，要客觀地理解“淘汰”。我一直說“沒有不合適的人才，只有不合適的賽道”。平安不是殘酷到你不行就馬上拿下，它會給員工很多機會，有高速賽道也有低速賽道，規則是不一樣的。

今天我狀態不好、累了，在這個賽道上跑不動了，那就換一個賽道，跑慢一點。有一天我精神狀態又好了，突然能量大爆發，還可以跑回快速賽道。當然投入和產出是相關的，競賽本來就講究公開、公平、公正，不能劣幣驅逐良幣。

在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能進。

能上能下這句話說起來很簡單，但很少企業能做到，但在平安很經常，公司里起起伏伏很多，大家習以為常。能左能右，就是我能干這個事，也能干那個事，團隊經常調來調去、輪崗、多范圍拓展。薪酬也是能高能低，這些都是保持活力的表現。

關于淘汰率，也不能一概而論，要看不同的業務模式。我們有七個人員序列，每個序列都有不同的考核周期，也都有自己的晉升、降級、發獎金的基本辦法。

管理人員要相對穩定，如果兩年考核都在后10%，我們要強制進行培訓、強制進行輪崗，還不行就要淘汰。要是兩年都排在后10%，他一直不努力，就確實要換賽道了。可能換另一個地方，降級或者其他，也不排除出去。

新調整的組織架構，設立了三位聯席CEO，其目的是為了有利于人才梯隊的培養，當然，“賽馬制”也是其中的一個考慮，但不是最重要的考量。賽馬在平安無處不在，包括馬明哲董事長都要接觸賽馬機制，只不過他跟市場賽。

平安人每天都有“三比”，跟自己比、跟計劃比、跟市場比。馬明哲董事長也要比，跟自己比，看相比過去的業績是不是增長；跟計劃比，看自己的計劃目標是不是大幅超越董事會的目標；跟市場比，平安作為一個整體，是不是市場上表現最好的公司，各家子公司有沒有在各自的市場上做到最優。

連董事長都要接受市場的洗禮，要參加賽馬，下面的人不參加怎么行？機構之間每天都在賽跑，深圳公司和上海公司賽跑，平安銀行的兩個分行比比誰跑得快。業務競賽是無處不在的，所以平安的員工精神煥發，特別振奮，就是因為每天都在鍛煉。

績效考核，兼顧短期業績和長期貢獻

人們常常把績效理解為一串短期的數字，但我們強調的績效是個廣泛概念，短期的數字、長期的投入、個人的文化價值觀，包括配合性、協同性，這些東西都要權衡考慮。還有短期貢獻和長期的潛在貢獻，我們也都會考慮。

指標如果僅僅是一串數字，人和公司之間就只是交易行為。平安不是這樣，短期業績肯定是要的，公司需要向股東交代，但長期價值貢獻也非常重要。

平安的績效考核里有幾個東西很關鍵，除了定量的指標，還有定性的考核，比如說你做了什么新的、有價值的項目，你做了什么有價值的貢獻、新的點子，你為公司創造什么額外的東西，這些是我們比較強調的。

短期的業績和長期的價值貢獻我們都要考慮，還會考慮在達成這個業績的時候有沒有一些偏離價值觀的行為，是竭澤而漁，還是穩健、健康地完成這件事情，增長是不是可持續，有沒有為未來的增長埋下伏筆，你的行為是不是符合公司倡導的方向。另外，本位主義也是我們考量人員的核心指標。

對平安來說，對100多萬員工進行定性考核，并不是一件容易的事。以前我們會經常面臨這樣的困境：績效管理一抓就死、一放就亂，要么勞民傷財做一大堆，要么敷衍了事隨便填兩個，“你很好，你也不錯”，就算了。

現在我們致力于打造智慧系統，從績效指標的分解、調整、追蹤、輔導、后面的應用，包括我們績效管理系統還可以和員工培訓打通。

現在的智慧系統是很敏捷的，年初定的指標分成定量、定性、重點項目、核心工作、額外工作，中間還涉及到任務派發和任務取消。隨著項目周期或者業務結束很快來一個評分。一般看不同的崗位，大部分的是半年一次，前線的崗位，因為沒那么復雜，可能更短的周期。

智能化人力資源系統，打通業務線的“任督二脈”

平安原本是傳統金融企業，但現在“+”了很多概念，科技、房產、醫療等，業務跨度特別大，管理上要實現既貼合每個行業的特征，又不失掉平安的底色，確實很難。

我們現在三十多個子公司，年紀從20歲到60多歲，薪酬可能相差100倍，還有跨地域、跨年齡層、跨國籍等，而且是多代際、多生態。他們現在變得特別快，戰略的轉型、迭代更新都變得特別特別快，而且人員的性格特點也不同，所以你激勵他們的模式也變得很復雜。

在平安工作二十年的老干部、傳統金融業的人，你跟他說話的方式，和二三十歲的科學家完全不一樣，他們找的人、獲得信息的方法、接受指令的方法也全部不一樣。

關鍵是這些東西導致我們很多摩擦，溝通的成本越來越大，擴張的時候也發生了很多的問題，這些都是存在的痛點。后來我們經過一系列的痛苦掙扎，發現有一個核心方法，可以在高度動態的戰略轉型和多跨度業務，多元、多代際的場景下把人力資源管好，其實就是讓直線（業務線）成為自己最好的人力資源經理。

最終的解決方案是一套智能化系統，這套系統可以賦能直線，讓直線經理成為最好的HR；也賦能員工，員工獲得自助服務，自己不用通過中介，我們也叫脫媒。

用人，成就平安特色

平安用人有三個最核心的干部素質：

一、必須要做到高處著眼、低處著手，高處著眼的意思是目標遠大，他要看的很遠，低處著手是要知道怎么落地，一步步從低做起；

二、必須很專業，同時他有高度的再學習能力，這是融入的基本前提；平安的業務在不停地創新，而且是在平安的資源平臺上進行創新，所以他必須跨界融合平安已有的業務、已有的資源，所以必須有再學習的能力；

第三、必須很有性格，這是平安的特點，有性格的意思是有推動力，平安的人我們經常叫有“狼性”，有些人叫有殺氣，每個人都是眼睛冒著綠光；老好人，人家一說就退回去，不堅持也沒有說服和溝通的能力，這種人你請他過來也很難融入

為了把這三個地方找對，我們設立24個維度的篩選標簽，正向、反向，通過各種方法對人進行篩選。

而且我們還有一個方法是“七步成詩”，有七個和高級候選人、空降兵溝通的步驟，其中我們會分別就業務模式、頂層規劃、落地規劃、團隊構建、組織架構、投入產出、績效目標等全部討論過、全部達成一致，覺得OK了再任用。

打造文化DNA保障融入

對企業來說，不同時期采用不同的用人策略，沒有一種策略是最完美的，只有最合適的。

如果一個公司的業務模式非常穩定、一脈相承、線性增長，對這種公司來說，可能自己內部培養的人、文化的沉淀、傳承非常好。如果一個公司是跨越性的發展，突然從單一變多元，培養是來不及的，就得新老結合。

我們強調新老結合，一部分找外面的人過來，他給我們帶來全新的思路，再讓一部分內部的人，把平安的資源和思路結合，如果不這樣互相摻雜是做不成的。

對于平安這樣已經有30多年歷史的企業，如何讓空降兵快速地融入呢？

首先請人階段要做對，就好像看病，診斷做不對，后面什么高級的藥都治不好。請對人以后，平安文化兩個核心的要素：一是危機，二是包容，這是最基本的“溶劑”。

危機，危機無時無刻不在，因為有危機感，所以人的學習意愿就很強，我作為老人，你作為新人，我學習意愿是很強的，雖然你薪水比我高10倍，我來不及妒忌你，因為我很希望向你學習。

包容，包容不是老好人，不是你什么東西我都包容，如果你這個人能創造價值，我把其他與此無關的東西都包容，不管說什么語言、男或女、高或矮，好看或不好看、國籍、性格、脾氣多臭，都無所謂，我都包容你，我看中的就是核心的價值，能不能給公司業務帶來增長，能不能有值得我學習的地方。

這兩個文化已經深入到平安的DNA，因為危機所以包容，因為我很想學，只要能學、能融合就可以。這兩個東西是平安核心的底層文化。

還有一個元素是簡單的績效文化。在平安，資歷沒有用、背景沒有用、拼爹也沒有用，什么都沒有用，只有業績有用，就是好好干活，英雄莫問出處。大家都追求高的目標，高的目標很高，每年都挑戰，我跟你必須拉在一起，一起來完成，不然大家都完不成。

簡單和績效導向，這兩個東西會導致融入性很好。我講的這些東西看起來很抽象，實際上如果沒有這些東西，我把所有融入的制度給你，你都是學不會的，融入制度大家都可以做，步驟都可以學，但文化的精髓就像機器的潤滑油，沒有的話，光有電是轉不動的。

讓員工保持年輕心態

干部隊伍年輕化，對于大部分企業來講是非常必要。根據人力資源的研究，35歲是人創造力的拐點。一個人在35歲之前，桀驁不馴、不聽權威，有很多創新的想法，但35歲之后，就開始慢慢向現實低頭，開始形成定性思維。

平安的整個團隊很年輕，平均年齡才30歲。但不同的業務條線又有不同的年齡特征。

比如說對于大型的金融機構，從業者需要經驗的積累，35歲還很年輕，拐點會往后推。金融業和高科技行業還是有區別，科技行業可能30歲就到拐點了，但在金融業，45歲往往是正當年的時候，又懂金融、對公、對私、風控，培養得最成熟，是公司最寶貴的資產。我們沒辦法讓他們退休，太浪費了。

對于平安而言，我們新老業務都有，有幾萬人甚至十萬人的企業、機構，它們的一把手就需要資歷，所以我們更強調升級他們，注入新的科技元素，心態年輕比物理年輕更重要。平安的領導層年齡區間很大，馬明哲董事長六十多，但他比二十多歲的人還充滿好奇心。不止他一個，我們公司還有一些六十多歲的領導也是這樣。

我們現在做了很多事情是讓員工保持心態年輕，其中一個就是“危機感和績效導向”，這個東西就像跑步一樣，跑步是不是很痛苦？但跑步、鍛煉的人都顯年輕，五點鐘起床的自律的人都顯年輕。所有的這些東西就像我們的績效管理，既是壓力也是動力，人在不斷的奮發進取過程中會保持年輕。

平安一般的管理層每天工作至少十多個小時，像馬明哲董事長那一類可能工作二十個小時，看上去都很年輕，精力很旺盛。

另外，我們還會給所有人貼上科技的標簽，科技新陳代謝很快，他必須不斷地跟進和學習，心態上也會變得年輕。