新生代員工激勵除了“錢”，還可以這樣玩！
人人時代，個人的力量將被充分釋放出來。當員工不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識與能力。我們必須更關注員工的內在潛能激發與有效激勵。對此，阿里和寶潔已經先人一步并取得了良好成效。
作者：孫曉平、季陽
來源：高績效HR
ID：Excellent-HR
曾有位客戶在一開始時不無輕視地將我們設計的薪級薪檔比喻為讓員工“爬格子”，與他們以前比較簡陋的薪酬數值系統相比，無非就是“格子更多，爬的方式不同罷了”。
這樣說當然是不準確、不全面的，完全抹殺了“格子”的復雜性，這恰恰是最有設計價值的地方。但不得不說，“爬格子”這種比喻，某種程度上確實道出了傳統薪酬管理工具或者大多數規范化管理工具頗具象征性的形象。
但傳統的工具忽視了一個重要的問題——盡管長期是穩定的，但如果組織不能提供一種整體感，那么每個個體都會因為向上的沖動而不斷沖擊這個結構，以至于短期來說，缺乏整體感的金字塔形組織最不穩定、最易潰散，而傳統管理工具基本上都是在制造差異感、疏離感。
也就是說，組織不能讓人在一段時間內安于本職工作，而是時時刻刻想著更多的利益、更高的位置，那么這個組織會很容易失敗。
當然，不是說企業不該追求對員工的激勵分級，那樣連生存都難以維系，就不要談發展和面對困境了。我們需要一些不依賴外在目標的激勵方式，和降低分化帶來的不平等感的管理工具。亦即全面激勵體系的另一半：非物質激勵。
員工的內在潛能激發與有效激勵，就是我們找到的答案。
被業界譽為“互聯網革命最偉大的思考者”的美國教授克萊·舍基（Clay Shirky）稱人人時代已經到來。
人人時代，個人的力量將被充分釋放出來。當員工不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識與能力時，員工與組織的關系必將發生變化，組織必將發生變形。當組織扼殺了個體的個性與創造力時，他可能就會離開你。這一趨勢實際上加劇了企業激勵對于非物質部分的需要，人越是重要，就越得哄好，而單純的物質激勵已經無法滿足這個需要了。
因此，面對逐漸崛起的個體價值及新生代員工需求特征，以及為了對抗傳統激勵工具帶來的人與人之間競爭性的增加和協作性的下降，企業的組織機制與領導方式都得發生巨大的轉變，企業在搭建完善的短期及中長期物質激勵情況下，需要投入更多關注和精力在非物質激勵的三個重要方面上：歸屬感、成就感和自主感。
歸屬感
歸屬感，是指人歸屬于某一群體，與這個群體中的人有緊密關聯的需要。直白點，就是讓員工感覺到現在身處的企業或者團隊就是他所想要的“家”，而且是那種運轉良好的“家庭”，至少不能成為很多經營失敗的那種讓人不想待的“家”。
歸屬感主要有三個來源：
一個是組織的特殊性—我們不一樣。
一個是組織的一致性—我們是一類人。
一個是員工在組織中的參與感—我是一分子。
▼組織的特殊性
大至軍隊、宗教組織，小至密友圈子，這些有鮮明歸屬性質的團體，幾乎都有很明顯的能區別于其他組織的標志物。簡而言之，看到××××就知道是不是自己人了。而最典型的標志物，就是組織特有的共同語言/行為/記憶（故事）。
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阿里的企業“黑話”系統
阿里有一些知名的企業“黑話”，阿里的員工能夠輕易地從中找到共同的記憶、風格和對話方式。新組建的團隊成員報上各自花名和幫派，熟悉感就能油然而生，協作起來就會更加容易順暢。
花名：淘寶一開始就是一個BBS，它其實就是要進入到一個社區中，每一個人要去注冊一個論壇里的用戶ID，這個時候因為馬云喜歡金庸，又有一幫人趣味相投，開始用武俠小說的名字來注冊，花名就開始出現了。
形成氣候之后，大家發現它還能起到另外一個作用，就是類似于外資企業的英文名。因為員工如果見到老總，讓你直呼他姓名，你又不好意思，但是叫上一個人的花名，你就覺得又親切，又平等，又沒有什么要顧忌的，于是花名就開始流傳開來。
倒立：一幫人關在屋子里沒事干，一個人倒立，大家覺得好玩，就有兩個人、三個人倒，一堆人開始倒，他們要比賽，開始疊羅漢，于是比誰羅漢疊得多，比誰堅持的時間長，倒著倒著，發現它還有新的含義：當人倒上去的時候，人的腦袋被充血，整個人看外面原來那么熟悉的辦公室看得想吐的時候，突然發現已經感覺不一樣了。倒立看世界，換一個角度看世界，創新的文化意義就被賦予了出來。
幫派：原來在傳統的組織結構模式下，人跟人之間是直線的關系，一條線上去的。但是在淘寶會發現有很多的工作，跨部門之間的協同越來越多，這幫小二，他們一個班、一個班，同一期的學員之間平常因為一些項目的合作，大家都很有感情，這些人就成了一個幫派。
然后，逍遙派、武當派等幫派就出來了，包括團隊建設費等預算就開始往民間的幫派去了，你們只要整得出花樣，只要搞得出提案，公司給你錢，你們來搞，民間的這些幫派組織就這么起來了。
▼組織的一致性
組織的邊界通過上述文化符號界定清楚之后，是否有歸屬感就要看這個組織內部的行為是不是具有一致性了。如果行為舉止和目標去向感覺不是一路人，又怎么會有同行的感覺呢？這就需要塑造共同的組織文化，即使命、愿景和價值觀。
寶潔“不需要記住的理念體系”
寶潔的價值觀包括領導才能、主人翁精神（ownership）、誠實正直、積極求勝（passion for winning）、信任。每一條價值觀下，都有相應的解釋或行動指南。
寶潔的公司原則，是“由公司的宗旨和價值觀產生下列原則和行為依據”。
包括尊重每一位員工、公司與個人的利益休戚相關、有策略地著眼于工作、創新是成功的基石、重視公司外部環境的變化和發展、珍視個人的專長、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八條，也有相應的解釋。
此外，在寶潔中國的網站上，還有公司的遠景目標與承諾。寶潔的遠景目標是成為并被公認為是提供世界一流消費品和服務的公司。寶潔的承諾是：每天，在世界各地，寶潔公司的產品與消費者有四十億次的親密接觸。
寶潔人的入職第一訓就是學習文化理念。新員工入職培訓的第一天就是人手一本PVP培訓手冊，聽人講解PVP。
但是，即使這樣，也存在一些問題。我國的文化手冊，總結得頭頭是道，對仗工整，好懂易記。企業文化落地遵循的組織行為學基礎被稱為知信行模型，知道并記住，是第一要務。但寶潔的顯然不是，句式不統一，也不容易看出更進一步的內在邏輯來。宗旨、愿景、承諾，加上五條價值觀、八條原則，誰也記不住。事實上，寶潔并不要求員工記住這些理念。為什么呢？因為寶潔是通過管理架構將企業文化落地的。
事實上，寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過一套管理方法，將文化理念嵌套進員工的具體工作中。寶潔公司自認為一項偉大的管理發明，甚至足以和矩陣管理結構這樣的組織創新齊名，就是從PVP推演出“成功驅動力模型”（success drivers）。
其核心思路，就是將價值觀細化并量化為對員工的素質要求、能力要求和行為標準，用于人才培養和考評，植入流程和崗位，這樣，只要按要求做事，就是在踐行企業文化了。
但要注意的是，如果使命、愿景和價值觀太缺乏個性而又宣傳過度，這會破壞歸屬感的第一個因素——組織的邊界感，這是很多企業的企業文化難以取得想象中效果的根本原因所在，本文暫不展開論述。
▼組織的可參與性
歸屬感建立的第三個因素則比較復雜，很多方面都可能影響參與感的建立，其中一個很容易忽略但又很重要的因素是：信息公開。
信息的公開與透明對于歸屬感的影響是可想而知的，在生活中，不能第一時間知道朋友身上發生的事，人們都會覺得這是把自己當外人。在企業中也一樣，信息的不公開透明，除了導致信息傳播效率低下甚至內容扭曲等問題外，最主要的就是會讓員工感覺到不被信任和認可，有一種被排除在外的感覺。在這種情況下還需要員工保持高度的激情和動力，那只能認為是愛得深沉了。不難看出，信息的公開透明是保障員工參與感的重要內容。
成就感
當有了歸屬感之后，員工就一定會自發想著為企業做出貢獻，實際上已經有了內在的動力了，但這種動力還需要好好維護，而成就感和第三部分的自主感，正是用來維護員工的內在動力的。因為如果員工在企業里一直感受不到自己這些努力的價值，缺乏了成就感，那他們的內在動力也會逐漸消失，無論他對于企業是否認可、留戀。
而最有成就感的活動，無疑就是各種各樣的游戲了（從哲學意義上說，工作本身乃至整個人生，也是一種游戲），因此近些年所謂的游戲化設計相關理念越來越多地借鑒到工作設計當中。
游戲設計理念不僅對成就感的塑造有價值，對于歸屬感和自主感也十分有用，其中影響員工成就感最主要的幾個關鍵元素是：挑戰、競爭和獎勵/反饋。
▼ 挑戰性的任務設計
這一點相信很多有關培訓激勵的書籍或者講座都會提到，一項任務如果缺乏挑戰性則會讓員工難以保持持續的動力，例如很多重復性的工作；而如果一項任務挑戰性太高，則會導致員工有畏懼心理或因為完不成而產生挫敗感，同樣會影響成就感的塑造。
合格管理者的標志之一，就是能夠進行恰當的任務分配。組織也可以通過技能分析等手段幫助管理者實現這一點。
▼競爭/排名
如果一項任務無論如何都缺乏內在挑戰性，怎么辦？比如一些單調重復的工作。
美國連鎖零售商塔吉特（Target）通過設計一款游戲巧妙地解決了這個問題。
塔吉特超市里的收銀員看似和其他收銀員沒有什么區別，但是他們的結賬速度卻是其他地方收銀員的5～7倍。奧妙之處在于，該企業設計了一種游戲，讓收銀員每結完一單都能從電腦屏幕上看到自己的結賬時間在所有收銀員中的排名，排名和當日獎金額度掛鉤，日清日畢。
競爭/排名本質上也是在增加挑戰性，只不過有挑戰的不是工作本身，而是這個競爭排名的系統。挑戰的本質就是“難度適中的更高標準”，當這些更高的標準一級級組合起來，就成了排名，而當這些標準落在了技能和職位方面，排名就變成了職業等級，對企業而言，這就是成長性的職業發展。
例如，盛大公司在企業內部推行經驗值管理模式以后，其員工像游戲中的人物一樣，每個人起初均有其相應的職級和經驗值，他們則通過“練級”提升經驗值，級別到了就會自動獲得晉升或加薪的機會。
這與傳統的職級體系職位管理并無本質上的不同，只不過引入了更為可視化的數值系統，讓員工可以得到對于自己成長旅程的即時反饋，這里應用的就是成就感的第三個重要來源：即時認可和即時反饋。
▼即時認可與建設性反饋
① 即時認可
即時認可是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞反饋，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
互聯網時代呼喚即時認可激勵，并且也為即時認可的實施提供了技術基礎。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。
即時認可和激勵能給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實與推進。
實踐中，很多企業會設計獨特的內部積分系統，用于組織成員間的相互即時認可。
羅輯思維的節操幣
羅輯思維從來不對員工的工作時間進行管理，而更多依靠員工的自我管理，而自我管理很容易陷入自我放縱，怎么解決這個問題呢？“節操幣”制度。每個員工每個月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元。他們可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統一與這些飯館結賬。
但是，節操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他，說明具體原因。節操幣成了硬通貨，每月公司會公示當月節操王。這種公開的贈予和公示，就是一種最好的認可和反饋。
每年收到節操幣最多的節操王，會獲得年底多發三個月月薪的獎勵。所以，每個人都能看到一個公開的數字，這個節操幣的交易情況，反映了每個人與他人協作的水平。
很少收到節操幣的人，一定是協作水平和態度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協作做出的評價，是一張張真實的選票。這種落后的人，會很快自覺改善，或者離開公司，他們會感受到強烈的壓力。
② 建設性的反饋
由福布斯發布的2017年全球人力資源發展新趨勢報告指出，傳統年度業績考核演變成持續的回顧與輔導。在績效管理流程上，越來越多的企業在淡化一年一次的考核打分與強制分布，而更加重視對員工日常的反饋、溝通與輔導。
因為現在的年輕人都出生在20世紀90年代中期，他們喜歡及時地反饋，而非每年年底的那次例行績效面談。持續溝通與反饋將成為管理的常態。
自主感
在擁有了歸屬感和成就感之后，一個人作為一個社會組成部分的心理需求已經基本被滿足了。最后就只剩下，完全屬于自己個體的那部分需求了，即自主感。
很多傳統的企業文化或非物質激勵方式所隱含的集體主義的傾向，多數時候都是在否定人的這種基本需求，這也是這些激勵方式難以發揮作用、飽受詬病的原因所在。企業要做的，不是消滅人的自主需求，而是盡可能滿足員工在工作中的自主感。
所謂自主，就是自己決定，簡而言之，就是讓員工參與決策。問題在于，當企業進入比較嚴格的制度化、流程化的管理階段時，非管理層級的員工越來越少有機會進行決策。
這時想要滿足員工的自主感，就只有兩條路可選了：
一是在工作標準化程度不高的環節讓員工更多參與設定；
二是在工作標準化程度很高的環節，盡可能給員工提供更多的選擇。
▼參與設定
所謂參與設定，極端情況下就是讓員工自己決定，這就是授權。而大部分難以授權的時候，參與設定意味著與員工的大量溝通、研討，共同確定方案、指標這樣的過程。
如果有熟悉OKR這個工具的人，應該會理解OKR真正的精髓不是那自上而下或自下而上的目標設定過程，而是這個過程中極其大量的橫向、縱向溝通。OKR強調的敏捷和溝通，需要各級管理人員投入大量的精力澄清與溝通本級OKR，引導輔導下級員工深入探討OKR，同時以季度為周期，通過周例會、季度中期審視、季度末評估等方式來推進OKR的達成。
為什么同樣是指標，OKR邏輯下設定的，就比KPI邏輯下設定的要更讓人有動力？當然不是指標本身有什么不一樣（盡管確實有一些）。本質上，OKR更能激發員工動力的原因就在于尊重了員工的自主感。
▼提供選擇
當工作的方式方法已經非常明確，毫無決策的空間時，就必須也只能在一些無傷大雅的細節方面，增加可供員工自由選擇的權利了。
比如，靈活的工作時間。上面提到的羅輯思維在公司管理中有個重要的特點，是沒有上班的起止時間，也沒有打卡機。特別是在城市通勤時間很長的情況下，這種規定非常讓人有幸福感。
比如，彈性福利。做過工作福利的HR肯定會有個感受，明明是一件給員工提供價值的好事，但做好了未必會得到什么褒獎，做得不好卻會遭受謾罵，企業花了錢，HR花了精力，然后企業、HR和員工沒一個滿意的。如果用彈性福利，就能很大程度上緩解員工的不滿—自己做出的選擇，含著淚也要接受。
比如，取消一切不必要的標準化規定。集體主義理念下的領導，非常喜歡各種場合下的整齊劃一；
比如制服、文件格式、行為舉止等。這也不能說不對，但是否每項標準化都有實際價值，這需要管理者和HR花費心思去考察；
比如讓員工提交個人工作日志或工作總結時，是不是一定要有個標準格式？諸如此類，不一而足。
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