企業出現增長問題，原因無非這一點，Spotify如何突破困境

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舉報 2020-08-27

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任何一款產品都有它的生命周期，那么如何保持增長成為了企業的一大難題，作為全球最受歡迎的流媒體音樂服務平臺之一的Spotify卻不曾遇到過增長難題。

2020年，出行場景音樂消費被大大減少，許多流媒體音樂服務平臺都陷入了增長困境，唯有Spotify的付費訂閱數仍在增長。

根據Spotify在2020年4月29號發布的第一季度財務數據顯示，只有廣告業務受到影響，而用戶活躍數量總數高達2.66億，環比增長1500萬，同比增長6900萬。

其中，付費用戶高達1.3億元，與去年相比增加了600萬付費用戶。在年初時付費訂閱用戶增加了3000萬，同比增長了31%，增長速度讓不少同行望塵莫及。看到這里，大家不免好奇，Spotify到底是如何打造產品的？它的戰略方式是什么？

其實從Spotify企業的發展過程中我們會發現它的戰略方法與超級產品戰略相似，首先，抓住時機很重要，2008年時整個流媒體已經成為了錄制音樂市場的驅動力。

不僅如此，在企業發展過程中，Spotify推出了每月9.99歐元訂閱價格吸引用戶訂閱，這就意味著每個付費訂閱用戶每個月只需要支付不到一半的價格就能獲得使用正版流媒體音樂服務平臺。很快，訂閱用戶數量不斷地保持增長速度。

從用戶數據上來看，Spotify在歐洲、北美、拉美等相對成熟的市場增長趨勢呈現飽和狀，為了進一步吸引用戶訂閱，Spotify在這些地區采取了更多的促銷活動。

舉個例子，Spotify與美國電信運營商達成合作，加入了Unlimited＆More Premium活動，選擇捆綁套餐的方式，用戶無需為訂閱服務額外付費，而且作為電信運營商的用戶還可以申請為期6個月的免費高級訂閱服務。除此之外，Spotify還推出了學生優惠和家庭套餐。

對此華納音樂集團曾評價道：明星和音樂在這樣的增長模式中貶值，濫用家庭計劃和其它促銷手段都是以犧牲企業利益為代價。

然而，這句話對Spotify毫無影響，在它的超級產品戰略中，用戶價值必定高于商業價值，先擁有用戶，滿足用戶需求后，企業才能獲得超額的回報。

因此，除了大幅度促銷外，Spotify不斷在全球范圍內進行擴張來挖掘新用戶，像非洲、中東等新興地區的價格定制降低至每月5.35美元，可綁定六個賬號。

很快，我們會發現在Spotify的超級產品戰略中，主要策略是增長，并不是最大化收入，想抓住用戶從傳統廣播逐漸轉移到在線音頻的機會，目的就是為了占據市場份額。換句話說，想吸引用戶進行服務，擴大自己的用戶群體后逐漸成為業內主導者，不出所料，Spotify引領流媒體音樂服務平臺這一大垂直市場。

在超級產品戰略模式下，隨著時間的推移，Spotify雖然依舊在新興地區下調價格，但在部分發達國家地區中開始進行上調價格的試探。

由于占據了一定的市場份額，Spotify將價格進行上漲并沒有產生用戶流失率，反而起到拉新作用。

這也正是Spotify與亞馬遜、Youtube、蘋果等競爭對手的不同之處，音樂作為Spotify的主要產品，因此，想要找到更多的盈利途徑，只能在流媒體市場呈現飽和趨勢后，在占據一定市場份額的情況下，提價行為才不會受到影響。

就在今年2月份，Spotify創始人在播客中發布了企業發展新戰略，音頻不僅僅是音樂，更是Spotify的未來，戰略的調整是因為廣告業務的降低以及版權成本的控制。

在全球流媒體音樂服務平臺的競爭日益激烈的大環境下，Spotify不得不尋找新的盈利點，其實從Spotify的發展來看，隨著它們的業務高速增長，理應越來越具備盈利能力，然而卻因為廣告收入不盡如人意，對此Spotify的策略是通過廣告業務拓展到播客領域內，換句話說，就是在原創播客節目里插植入廣告，讓播客主持人將廣告讀給聽眾。這一舉動，打破了Spotify一直堅持的永遠不向付費用戶推送廣告的立場。

不僅如此，加速收購播客企業，Spotify還在不斷更新企業的廣告業務，就在今年4月，Spotify將自主廣告業務擴張到全球范圍。將廣告數量翻了一倍。

播客除了能夠在廣告業務上帶來新的發力點，還能解決Spotify的商業問題，這是因為在Spotify的商業模式中，它的邊際成本很高，每多賣出一份音樂，就得先唱片企業多付一份版權。想要降低邊際成本，必須吸引更多用戶，由此，讓三大唱片企業同意降低版權費。

在超級產品戰略中，用戶永遠是企業的資本，當你擁有的用戶越多，你占據的優勢也就越大。

即便播客對于Spotify來說是一塊相對較小的業務，但在其領域內蘊藏著巨大的潛力，隨著越來越多的流媒體音樂服務平臺加入到播客市場當中，傳媒領域正進入播客的黃金時代。

除此之外，短視頻社交業務沖擊著全球流媒體音樂服務平臺，就在今年5月份，Spotify開始測試視頻播客，這意味著Spotify即將進入短視頻領域。

一邊是流媒體音樂服務平臺，一邊是具有增長潛力的播客，加上短視頻業務的增加，Spotify的超級產品戰略是隨著市場發展發生著巨大的改變，正是因為許多流媒體音樂服務平臺陷入增長難題，Spotify作為業內巨頭才帶領著流媒體音樂服務平臺的同行們，站在同一戰壕，爭奪音頻領域。

對于超級產品戰略而言，一家獨大并沒有什么了不起，難的是如何推動整個市場的發展。

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