由“三個石頭煮的湯”品出的人才共創法則
一個個集眾人之力、眾企之智的人才生態圈或人才生態聯盟，正呈現出蓬勃發展的燎原之勢。共創者們雖不能清晰地描繪出人才生態的確切面貌，但至少在共創和探索的過程中，為未來賦予了更多的可能。
作者：孫思
來源：培訓雜志
ID：trainingmagazine
企業發展、知識結構的迭代升級都在加速，對人才能力提升速度的要求自然也會越來越快。人才生態或許會成為助力企業實現商業布局的一道利器。然而，對于某一家企業本身而言，究竟該不該“先吃螃蟹”？邁出這一步后，又該扮演何種角色？遵守哪些游戲規則？這些都是不得不考慮的問題。
面向生態機會，做足先行準備
人才生態是大勢所趨。但是，多數企業還在觀望，并未主導發起生態構建或是主動加入某一生態。什么樣的企業適合率先邁入生態藍海？
▼先行者特征
具有垂直屬性、產業鏈長的企業，更易實踐這種模式。原北汽集團黨校副校長路靖認為，這些企業的可塑空間比較大，影響力、品牌力、人才吸納能力非常強。通過構建生態載體，推動整體創新。在聯動內外部的創新創業團隊共創方面，發揮最大效能。
與此同時，阿斯利康大學校長涂益華表示，競爭寡頭的行業，稀缺人才相對較少，所以更易進行匹配性的整合。從行業整合的角度來講，如果企業的市場份額在該行業遙遙領先，不光要將蛋糕繼續做大，還要在“無人區”探索，為行業構建開放的、人才整合的平臺，并站在打造行業人才標準的制高點上，做一些探尋。
對一些不甘于現狀“攪局者”來說，這或許也是個好機會。學習發展專家馬成功指出，人才生態是一個更棒的物種，當企業推動、共創人才生態，就有可能吸引領先企業內部郁郁不得志的人才。除此之外，還有那些尋求合作關系的企業，其所在的行業有更細的分工，參與生態聯盟，能為資源整合提供便利。
▼角色畫像
對于生態系統中不同類型的企業，如傳統企業和創新企業、打江山和守江山的企業、行業龍頭老大和剛孵化的小型企業，他們所需要的人才類型、人才能力及需求的迫切程度，都有所不同。
前中后臺
“在豐富多元的生態系統中，有三大角色最為關鍵?！瘪R成功介紹。
一是游戲規則制定者。他要用開放的心態從生態內部找到創新點，并且提煉背后的規則，從而在機制上做出改變，推動更多人發生變化。
二是PGC內容生產者。平臺內部要有制作精品項目的團隊，能率先做出生態內都認可的爆款產品。
另外就是運營者。運營能推動UGC行為不斷發生，從一個用戶擴展到一百萬、一千萬，不斷設計活動，高頻率地與多人連接。
超級學習團隊成員
如果可視化地看待人才生態，為生態中的每個企業分配角色，路靖指出可將生態視為一個超級學習團隊，其中有領導者、推動者、知識管理者，還有其他團隊成員的共同參與。
▼機制構想
先行者試水，眾角色齊力共創，還必須輔以強大的機制。
“任何一個偉大的夢想，都必須佐以偉大的工程，并將其轉化為可以推進的事業?！甭肪刚J為，強大的機制能讓越來越多的人認可并參與，自動、自發地挖掘成果、推動轉化，生成價值。
人才生態是要共創出一個人才發展的活力場。具體來講，就是要建機制，做到知行合一、事理合一。同時，要實現自動自發和溢出成果，在體系格局、自組織、無邊界、平臺式、創新群落建設等方面，形成自動、自發、不斷升級的功能。最終，沉淀出一種文化，持續影響組織和個體的行為、思維模式和理念。
整體共建
機制實際上是一種治理模式，幫助企業實現智慧、方法論的共生、共建和共享，對資源加以整合，并建立更緊密的伙伴關系，這也是推動共享經濟的一種實踐。
另外，企業也要相信基層的首創精神。在任何生態里，創新點不僅是自上而下提出的，更多源自基層。
激發UGC氛圍
最能代表共創精神的，可能就是新時代的UGC模式。馬成功認為，這對人才生態而言同樣適用。生態內部總體上應該是UGC規則。最初，用戶不清楚自己是否有能力產出內容，產出的內容質量也難以保證。因此，企業可以先用優質PGC內容，吸引更多人參與，再逐步形成UGC氛圍。
抓住“名利夢”
如何讓更多人參與？馬成功將核心規則歸結為“名、利、夢”三點。
“名”是為用戶提供足夠的名譽，讓他們獲得參與感、存在感和認同感；
“利”是提供更多的利益，騰訊就是通過創造能力平臺，讓個體利用更大的流量和用戶群體，去獲得更多的影響力和收益；
“夢”是搭建夢想的平臺，企業中有情懷、有夢想的90后越來越多，為他們搭建夢想的平臺，他們也會更愿意參與。
共創人才生態的“為”與“不為”
人才生態是高維的人才建設新模式，企業尚走在探索的路上。要想盡快進入良性生態模式，一些已經得到驗證的成功經驗可供借鑒，也有一些已知或未知的“坑”需要規避。
▼找準方向，順利落地
對于有意構建或加入生態的企業而言，以下這些做法能夠幫助他們找到正確的方向，盡快落地。
創造共同的問題
著手實施前，企業可以自問三個問題：
共創人才生態要解決什么問題？
為什么解決這樣的問題？
為什么要用共創人才生態這一模式去解決問題？
路靖認為，如果能清楚回答這些問題，生態邏輯就會更清晰。創造出共同的問題，包括業務問題或是人才培養問題，是共生、共創、共享的基礎。
雙鏈匹配，全局思維
業務價值鏈和人才的價值鏈是涂益華所理解的人才生態基礎。只有當兩者相互匹配，才能持續幫助企業提升業務，人才也能不斷得到價值體現。企業要找到最符合時宜的連接點，即面對什么樣的業務痛點，需要焊接哪些能力等。
同時，也要預測企業將會面臨哪些風險，需要讓員工提前具備哪些能力，這就需要學習先行。“沒有最好的，只有最合適的人才共創體系。”
從初級著手，逐步共享
具體實施時，馬成功表示，可從初級著手，從硬件到軟件，從線下到線上，一點點構建生態系統。
首先是場地上的共享。針對企業內部的一些培訓教室，在優先保證員工使用的基礎上，開放剩余場地資源。
其次，企業內部的培訓項目或課程，也可以開放共享。當生態中的每家企業都開放部分優質課程，就能一下子豐富企業的課程體系。企業之間也可聯合開班，或是設計游學、參訪，實現更為有效的資源整合。
另外，線上資源也可共享。很多企業都在開發自己的線上課程，其中有些知識是行業通用的。生態內的企業可以將這部分課程開放出來，在彼此的平臺上共享，減少內部開發的壓力，也擴充了資源儲備。
▼規避四個坑
事實上，一旦涉及到具體的落地，很多問題就會接踵而來。規避這些“坑”，或許能夠幫助生態更加健康、蓄力發展。
不過度
處于行業上下游不同位置的企業，看待人才的角度不一樣；企業本身的積累和文化，會對人才生態產生影響；收益高低也會影響人才配置的具體情況。涂益華認為，共創人才生態的誤區很難界定。
“生態就好比叢林，要遵循‘適者生存’的原則?！蓖瑫r，生態中也存在邊際效應，對于人才方面的投入，并非越多越好，也不是越少就越差。規避誤區的關鍵在于把握好“度”，適者生存。合適有一個最重要的落腳點，就是與企業戰略和現狀相匹配。
不“以我為中心”
“以我為核心，大家來跟隨”也是一個坑。領頭的公司都希望開放資源，或站在制定標準的角度創建生態，但生態模式并不存在一個固定不變的核心。馬成功形象地用“石頭湯”的故事來比喻共創人才生態的過程。
石頭湯的故事：
三個士兵疲憊地走在一條陌生的鄉村小路上。他們剛打完仗，又累又餓，已經兩天什么東西也沒吃了。
當他們接近一個村莊時，村里家家戶戶都把食物藏了起來。士兵們挨家挨戶討吃的，還希望能在閣樓借宿，可是村民都說沒吃的東西、沒住的地方。
饑腸轆轆的士兵們想出了一個絕招。他們向村民宣布，要用石頭做一鍋湯。這引發了村民的好奇心，他們便提供了木柴和大鍋，士兵們真的開始用三塊大圓石頭煮湯了！當然，為了湯的味道更鮮美，他們還需要村民提供一點佐料，比如鹽和胡椒；有一點胡蘿卜會更好；配一些卷心菜、土豆、牛肉也不錯；如果再來一些大麥和牛奶，連國王都可以喝了……在村民的貢獻下，一鍋神奇的石頭湯真的煮好了。
【美】馬西婭?布朗（Marcia Brown
要煮出一鍋石頭湯，的確得有發起人。但更重要的是，需要參與者不斷將自己的材料提供出來，這個過程更像是一種公益的模式。用這樣的心態來共創人才生態，要比僅按照某一家的標準來篩選、評判，要合理得多。
不做完美主義者
過于追求生態的美好畫面、太究竟根本也是一個坑。在商業模式中有一種很重要的思維模式：至少先讓眾人看見這種模式的樣貌。即使是特別好的東西，如果說不清，人們也會逐漸失去興趣。先展示出一個案例或項目，比如從場地共享開始，從某個隨處可見的成果切入，便能慢慢聚集人氣和資源。
所以，不要妄想一下子構建出最完美的生態，要從能立刻看得見成效的角度做一些工作。即使是“表面”成功，也要比花十年才能達到的本質性、徹底性成功，更讓人愿意跟隨。
不“淺嘗輒止”
共創隸屬創新創業的范疇，淺嘗輒止、遇難則退是一定不行的，須得持之以恒。
在路靖看來，如果不能持之以恒、堅定信心，很多事就會流于表面，甚至成為一個噱頭。比如人才生態共創，前期或許有多家發起機構，包括高等院、企業、教育培訓機構等，但有多少會真正落地，目前尚未可知。
另外，在落地的過程中與時俱進，使方式方法“順乎天、應乎人”，也是成功的關鍵。
未來，無論是對于生態中的企業，還是企業所處的生態來說，他們將走向何方？答案取決于共創者們的努力。
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