戳心的話，告訴你為什么90%的中層無法晉升高層？

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舉報(bào) 2020-08-21

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為什么中層管理者遇到提升難、晉升難的尷尬境地？是他們受到中年危機(jī)的影響，還是工作資歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗(yàn)不夠？面對(duì)這種局面，他們還有沒有機(jī)會(huì)更上一層樓呢？

作者：胡浩

來源：胡言非語

（ID：hutalking）

過獨(dú)木橋，似乎總是人生關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的呈現(xiàn)方式。

有位朋友抱怨說職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了，他掰著手指頭算，十年下來，公司里任職超過五年的25位中層人員里，成為高層的目前只有一位，這個(gè)晉升比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于10%。

他才40歲，已經(jīng)站在了自己職業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)，卻還要在這個(gè)點(diǎn)上熬近20年！

從中層走上管理層，的確是在過獨(dú)木橋。

筆者將中層人員的這種抱怨講給高層聽，想看看這些成功走過職業(yè)獨(dú)木橋的人們?nèi)绾慰创?br/>

其中一位朋友語出驚人：

我們自己都是從基層、中層走過來的，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣，他們因?yàn)楣ぷ髻Y歷、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗(yàn)等相對(duì)突出，得到了提拔，卻難以得到再次提拔，這看似是機(jī)會(huì)的問題，實(shí)則是格局的問題。

他繼續(xù)說：

更為現(xiàn)實(shí)的是，平時(shí)受到重用的中層人員，其實(shí)絕大多數(shù)卻是無法得到提拔的，甚至董事會(huì)考慮空降人員，也不會(huì)將他們提拔為高層，除非公司遇到極大的危機(jī)而無人可用。

這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚，雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠，可誰不想更上一層樓呢？

這位擔(dān)任高管的朋友，擁有兩個(gè)博士學(xué)位，曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任全球部門的負(fù)責(zé)人，作為國(guó)家級(jí)人才引進(jìn)回國(guó)，現(xiàn)任某巨型電子制造企業(yè)董事副總裁。

他的話雖然看起來很難讓人接受，但細(xì)細(xì)想來，的確很有道理。

我們將這個(gè)話題進(jìn)行了延續(xù)，與26位企業(yè)高管進(jìn)行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：

為什么出現(xiàn)職位空缺時(shí)，公司寧愿從別的公司挖人來，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的？
高層也是中層走上去的，可為什么他們眼里，中層總是這里有欠缺，那里有欠缺？實(shí)際上具體干活的都是中層啊。

筆者訪談的這26位高管，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年，最年輕的才32歲，年長(zhǎng)的52歲。可見，是否能從中層走上高層，與你在中層待了多久沒有必然關(guān)系，與年齡也沒有必然關(guān)系。

多數(shù)人都有這樣的感受：

身處中層的時(shí)候，的確覺得擔(dān)任高層并沒有那么難，但直到有一天，也許是因?yàn)闄C(jī)會(huì)好，或者是自己的某些特質(zhì)被公司發(fā)現(xiàn)，真的擔(dān)任高層職位的時(shí)候，再回頭看看自己，看看當(dāng)下的中層，才發(fā)現(xiàn)差異。

而這差異，卻是最說不清道不明的“格局”和“立場(chǎng)”。

為了嘗試著將“格局”和“立場(chǎng)”解釋得更明白一些，筆者與26位高層人員一起，從四個(gè)具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區(qū)別。

如果你擔(dān)任中層已久，專業(yè)能力突出，卻始終沒有機(jī)會(huì)更上一步，反思這四個(gè)方面也許能找到答案。

如何對(duì)待利益

李坤是一家公司的銷售經(jīng)理，他每年都會(huì)跟分管副總爭(zhēng)論一次，那就是進(jìn)行年度預(yù)算管理的時(shí)候。薪酬調(diào)整方案里，李坤對(duì)部門總薪酬包的增額設(shè)計(jì)是整個(gè)公司里最高的，但仍然不出意外地被人力和分管副總給砍下來一部分，雖然還是領(lǐng)先于其他部門，但李坤非常不滿意，總是說：“錢給不到位，我可沒辦法，業(yè)績(jī)能否達(dá)成就不好說了。”

人力就員工激勵(lì)方案與他進(jìn)行溝通時(shí)，問他是否關(guān)注員工激勵(lì)，他的回答是：“我只是個(gè)部門經(jīng)理，又不能決定給員工漲工資，有什么可激勵(lì)的？”。

直到有一天，分管副總因?yàn)榧彝ピ驕?zhǔn)備移民，位置空出來了，所有的人都在提前祝賀李坤，畢竟他的資歷深，又是做業(yè)務(wù)的，平時(shí)敢于跟領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)執(zhí)，感覺挺有權(quán)威的。

但結(jié)果是，公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來了一位副總，李坤滿懷郁悶地敲開老領(lǐng)導(dǎo)的門，傾訴一大堆苦水。

分管領(lǐng)導(dǎo)還有一個(gè)月就要離開了，看著這位業(yè)績(jī)突出卻桀驁不馴的下屬，指著桌上的汽車模型，微笑著說：“老李，你很優(yōu)秀，但機(jī)會(huì)并不僅僅因?yàn)榕蜁?huì)留給你，看這個(gè)汽車，明明它是個(gè)整體，但你卻總是只看到一個(gè)輪子，或者一個(gè)車門，從來都沒能好好看看這個(gè)汽車是什么樣子。

本來我的提名人選是你，但董事會(huì)給出的理由讓我無法反駁，那就是：“站在公司系統(tǒng)發(fā)展角度的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。”

記住：合格的高層考慮的是整個(gè)公司的系統(tǒng)發(fā)展，而“無法晉升”的中層總是陷入自己所帶領(lǐng)的某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益；高層考慮整個(gè)公司的體制是否能夠讓公司的利潤(rùn)最大化，而“無法晉升”的中層總是考慮對(duì)自己的部門是否公平。

如何解決困難和問題？

在一個(gè)基于問題解決的管理提升項(xiàng)目中，啟動(dòng)之初就收集到了許多的問題，包括生產(chǎn)、研發(fā)、人力、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售等多個(gè)模塊。

當(dāng)我們把問題整理好，與這些部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通時(shí)，筆者問了5個(gè)問題：

1. 這些問題存在多久了？

2. 你是否一直知道這些問題的存在？

3. 這些問題對(duì)公司是否重要？

4. 這些問題對(duì)你自己是否重要？

5. 為什么一直沒有解決？

多數(shù)回答是這樣的：

1. 這些問題至少存在三四年了，甚至從公司創(chuàng)立至今就存在；

2. 知道這些問題的存在；

3. 對(duì)公司肯定很重要，如果解決了一定會(huì)帶來很多收益，例如成本浪費(fèi)，解決后的效果是馬上看得見的；

4. 說實(shí)話，對(duì)我自己沒有太大影響，除非領(lǐng)導(dǎo)將解決它們放入我的績(jī)效考核；

5. 忙，而且提過建議，領(lǐng)導(dǎo)也沒有太重視。

看得出來，“無法晉升”的中層們極少有發(fā)現(xiàn)問題去組織解決，并且堅(jiān)持行動(dòng)的。

他們往往會(huì)衡量那些“績(jī)效指標(biāo)”與“時(shí)間”的影響，還會(huì)注意上級(jí)是否關(guān)注這些問題。

對(duì)于問題，“無法晉升”的中層會(huì)提出幾次之后就忍住，問題當(dāng)作視而不見。

但合格的高層一定會(huì)去解決，當(dāng)然前提是衡量投入產(chǎn)出，如何不損失公司的利益。

如何對(duì)待裁員？

筆者曾經(jīng)講過一個(gè)概念，叫做 “情感強(qiáng)度”，是管理者應(yīng)該重點(diǎn)修煉的一個(gè)素質(zhì)。對(duì)于情感強(qiáng)度不強(qiáng)的管理者，無法看待真實(shí)的情境，做出的決策和行為往往是個(gè)性化，而非代表組織的。

裁員，是一個(gè)帶有悲壯、沉重等色彩的詞語。但我們經(jīng)常說，沒有經(jīng)歷過裁員的管理者，始終離真正的“管人”還差一步。

因?yàn)椋鼘⒖简?yàn)?zāi)愕摹扒楦袕?qiáng)度”，考驗(yàn)?zāi)闩c問題面對(duì)面的勇氣和能力。

一家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必須將人才進(jìn)行優(yōu)化，市場(chǎng)部要裁掉三分之一的人。

擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人的是林力，他手里的裁員名單已經(jīng)修修改改半個(gè)月了，仍然無法做決定，而總經(jīng)理給他的時(shí)間還剩一天。

最后提交的名單讓總經(jīng)理大發(fā)雷霆，指著林力的鼻子說到：

“如果是這份名單，那你就把自己裁掉吧。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單，但讓你來擬名單，就是對(duì)你的一個(gè)鍛煉。我們的裁員并非公司發(fā)展不好，而是要進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，給予了員工很好的補(bǔ)償，你有沒有站在公司立場(chǎng)來做這件事？你的名單里全是年輕人，雖然還沒有產(chǎn)生很好的績(jī)效，但他們能學(xué)習(xí)，能指哪打哪，能去擴(kuò)展新的渠道。你看看你留下的，全是跟你打拼過來的，已經(jīng)沒有學(xué)習(xí)意愿，沒有辦法常駐異地的員工，雖然理解你的情感，理解你對(duì)他們的關(guān)照，可是我們公司戰(zhàn)略發(fā)生變化了，連我這個(gè)總經(jīng)理可能都要一年一半時(shí)間在出差，你留他們?cè)诳偛炕燹k公室嗎？”

記住：“無法晉升”的中層更多地考慮員工對(duì)自己而言，“好用”的程度以及相互情感，而合格的高層則有很強(qiáng)的“情感強(qiáng)度”，更多地考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所需。

如何選擇工作機(jī)會(huì)？

中層、高層都可能會(huì)重新選擇工作機(jī)會(huì)，在這方面有什么不同呢？

其實(shí)，中層的擇業(yè)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于高層，為什么呢？

1.高層職位需求少，中層職位需求多；

2.高層職位選擇要慎重，中層職位相對(duì)寬松；

3.高層沒選好，影響巨大，而中層更多地看專業(yè)和帶隊(duì)能力，干好活就行；

但正是如此，機(jī)會(huì)與收益也是矛盾統(tǒng)一的。

中層人員選擇工作，主要看中兩點(diǎn)：發(fā)展空間和薪酬。

對(duì)于“無法晉升”的中層而言，換個(gè)環(huán)境，也是獲得更大發(fā)展空間的一種方式，但如果本文中前面所講三個(gè)問題的應(yīng)對(duì)角度如果沒有改變，依然會(huì)有瓶頸。

高層人員選擇工作，則更多地去分析老板（或董事會(huì)決策人員）的風(fēng)格及公司發(fā)展前景。

不同的位置決定了不同的選擇觀。

所以，當(dāng)你還沾沾自喜，覺得自己找工作容易，頭上那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要找個(gè)副總經(jīng)理的工作可能要難十倍的時(shí)候，必須要潑冷水，要明白，這只是你們層次不同而已。

也許你跳來跳去，還是中層，而他依然是高層。

四個(gè)方面的問題，其實(shí)就是你如何看待四個(gè)詞語：角度、動(dòng)力、責(zé)任和定位。

本文的一些話比較戳心，但其實(shí)包含著筆者的希望：企業(yè)中更多的中層管理者能站在更高的格局來進(jìn)行工作，從只看見“面”或者“線”，變得能看見“系統(tǒng)”。

組織里，應(yīng)該更關(guān)注中層干部的培養(yǎng)，因?yàn)榻^大多數(shù)中層干部是從專業(yè)人才走上的管理崗位，對(duì)于系統(tǒng)化管理理念和方法的缺失，會(huì)造成他們思維的局限，從而形成組織里的“陣營(yíng)割據(jù)”。

如果把組織比做一個(gè)人，那中層管理人員就是“腰”，腰不好，大腦再好，四肢再?gòu)?qiáng)健，也無法施展能力。

需要解釋的是，由于企業(yè)規(guī)模不同，本文中的高層和中層劃分，其實(shí)是系統(tǒng)性負(fù)責(zé)人和模塊負(fù)責(zé)人的區(qū)別。組織中，中層承擔(dān)了上下銜接的關(guān)鍵作用，必須對(duì)他們進(jìn)行更多的關(guān)注和培養(yǎng)。

通過組織的培養(yǎng)和自身的修煉，希望“無法晉升”的中層越來越少。

任何一個(gè)職位，不會(huì)因?yàn)槟阋呀?jīng)坐上去了，就與之匹配。管理是最復(fù)雜、最有難度的學(xué)科之一，任何一個(gè)專業(yè)人才走上管理層，即使擔(dān)任中層，甚至在缺乏培養(yǎng)環(huán)境的企業(yè)中擔(dān)任高層許久，仍然是不合格的管理者。

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