明星、問號、牛和狗，你是哪一類員工？
作者：人神共奮
來源：人神共奮 （ID：tongyipaocha）
上司眼里的你是哪一類員工？
你的職業終點在哪兒？
有一位朋友，是一家公司的創業初期團隊的員工。隨著公司業務變大變復雜，她的能力漸漸不足以與共同創業的同事進行對話，甚至后來的同事也一個個成為她的上司。雖然有點失落，但她還是很識趣地“退居二線”，承擔行政、公司文化一類的職位，薪資近幾年自然也是原地踏步。
了解了她的近況后，我不禁感慨，人總是會成長的——包括你身后的人，成長總是有終點的，大部分人終有一天會被身后的人超越。
那么，人在職場的終點是什么呢？我忽然想到了一個經典的管理理論——波士頓矩陣（BCG Matrix），它認為，一家公司想要獲利持續的增長動力，就必須擁有增長率和市場份額處于不同發展階段的多類產品和業務的組合。
更重要的是，它還提示公司每一項業務發展的終點，所以我才想到“人在職場的終點是什么”的問題。
波士頓矩陣
波士頓矩陣把一家企業的業務分在四個象限內。為了便于大家理解，我以阿里巴巴公司的業務為例：
★ 左下角的“現金?！睒I務，特點是高市場占有率，低增長率，比如阿里的電商業務。通常是指企業最傳統最成熟的那一類業務，因為它總是為企業貢獻了最主要的現金流，所以被稱為“現金?！睒I務。
★ 左上角的“明星”業務，特點是高市場占有率，高增長率，比如阿里的云計算和部分新零售業務。通常是企業目前成長性最強的，競爭力又強的業務，而且，相對現金牛，它的基數較低，市場空間更廣闊。
★ 右上角的“問號”業務，特點是低市場占有率，高增長率，比如阿里的大文娛和部分新零售業務。這類業務增長速度雖快，但市場份額還沒上去或上不去，此類業務往往陷入激烈的競爭之中，需要投入巨額的資源，而且前途未卜，所以稱為“問號”業務。
★ 右下角的“瘦狗”業務，特點是低市場占有率，低增長率，比如阿里此前放棄的“來往”“中國雅虎”等失敗的業務。
提出“波士頓矩陣”理論的布魯斯?D?亨德森說：“任何產品，最終不是變金牛，就是變狗”。企業的產品策略，就是要讓問號變明星，明星變現金牛，再用現金牛產生的現金流支持問號和明星業務，同時，還要把變成狗的業務干掉。
而我發現，一個員工在一家公司的成長，同樣會經歷這個著名的矩陣。
現金牛員工與瘦狗員工
有沒有一些下屬，你拿到一個重要的項目、業務或客戶時，總是第一時間想到他，交給了他后，心里就會無比放心？
這些人就是“現金牛員工”，他們經驗豐富，做的大多是成熟的業務，熟悉業務流程和企業文化，效率高，不容易出錯。
更重要的是，“現金牛員工”可以大大節省管理者的精力，讓他們騰出時間考慮更具戰略性的事務，而不是陷入協調協作關系的低效管理活動中。
可想而知，如果一個部門一家公司沒有足夠“現金牛員工”，管理就會走向混亂或死寂，大家早晚得散伙。
按理說，這類員工都是最重要的財富，但實際上，特別是在薪資待遇上，他們并沒有得到自己應得的。為什么這么說呢？
前面說了，大多數更重要、價值更高的業務都會率先安排給“現金牛員工”，直到他們的時間被安排的滿滿的，才會將不那么重要的工作，安排給其他員工。
那么，假定一個部門有30%的“現金?！眴T工，最終他們將貢獻70%的業績（包括他們節省的管理者的時間成本），但最終，他們能拿到的薪酬不會超過50%。因為工資不是付給業績的，而是付給時間的，獎金不光獎“功勞”，也要獎“苦勞”。所有公司的薪酬分析都要考慮員工心理上的承受能力。
所以，“現金?！眴T工占比越低的公司，薪資分配不公平的現象越嚴重，導致“現金牛”員工越來越少，出現惡性循環。
當然，“現金?！眴T工愿意承擔大部分工作，承受“分配不公”，因為這一切都是有“補償”的。
一部分“補償”來源于擁有更多的晉升機會，愿意用現在的“吃虧”來爭取未來更高的職位和薪資。
另一部分補償是職位的安全感。我在之前的一篇文章中認為，經濟不好時，聰明的公司寧愿裁員，也不能降薪。同樣是降低成本，降薪是讓全體員工——不論合不合格，共同承擔危機；而裁員是優化用人結構，提高“現金?！眴T工的占比，讓薪資分配更公平。
與現金牛對應的是“瘦狗型員工”，他們不但能力落后，而且看不出有進步的可能，他們產生的業績常常小于他們耗用的公司資源。
在理論上，他們和“瘦狗業務”一樣，是企業必須裁掉的累贅，但實際上，很多公司都保留了“瘦狗業務”，原因很多，比如某些業務直接為“現金?！睒I務服務，又很難找到外部替代，虧本也得做，還有一些“瘦狗業務”被保留，用作提高對外的議價能力。
而“瘦狗型員工”被留下的最大原因是“便宜”，因為管理者不再花費精力，只要他們的人力成本足夠低，就可以保證暫時的安全。
另一些被留下的原因是基于員工隊伍的穩定性、基于公司文化、基于員工忠誠度，比如前面的那位“公司元老”。
所以，一個部門員工結構的頭等大事，是保證“現金?！眴T工占比，盡可能壓縮瘦狗員工的比例；
第二重要的是保證“現金牛”員工的晉升通道，讓他們“俯首甘為孺子牛”；
第三是在公司遇到困難必須降薪裁員的時候，盡最大的能力保護“現金牛”的利益。
大多數企業，“現金牛”員工本身得到的關注也總是小于他們的貢獻，由于是成熟業務，“現金牛員工”看上去缺乏想象力，成長性并不那么強，甚至在某些企業文化更進取、更注重個人表現的公司，他們看上去還有一點不起眼。
還有另外一個更重要的原因：隨著業務的發展，“現金牛員工”永遠不夠用，但沒有人天生是“現金?！?，管理者必須把大量的精力用于尋找那些可能產生未來的“現金牛”的“問號員工”和“明星員工”身上。
問號員工和明星員工
員工的終點，不是現金牛就是瘦狗，但在成為現金牛和瘦狗之前，所有的員工都曾經是“明星”或“問號”。
“明星員工”是指那些業績增長非常迅速，作為重點培養對象的員工。還有一類員工，承擔了一些更創新的工作，承載未來業務發展的可能性。
“明星員工”和“現金牛員工”最大的區別在于成長性，其次是管理成本，前者需要消耗大量的管理資源，那些從事創新業務的員工，更是要消耗大量的業務成本，
此外，“明星員工”的發揮并不穩定，很可能突然“想不開”，就發展停滯自暴自棄了。
所以，相當一部分“明星員工”無法成為“現金牛員工”，一旦發展停滯，一兩年后自然就變成了“瘦狗員工”。
可能你要問，現金牛是“明星員工”變成的，那么“明星員工”又是從哪兒來的呢？
答案是“問號員工”，比如，所有的新人都是以“問號員工”的身份進入公司的。
“問號員工”同樣是成長速度很快的員工，但他們幾乎沒有獨立產生業績的能力，需要管理者更多的投入，需要其他員工的配合。
所以“問號員工”成為“明星員工”的關鍵是獨立產生業績，同樣，“問號員工”如果不能在一兩年內變成“明星員工”，其結果也是變成“狗”。
只是，“明星”變的狗，因為可以獨立完成一般性質的工作，如果能夠接受薪資不再增加的結果，還有企業文化上的利用價值；而“問號員工”變的“狗”，就始終要擔心被掃地出門的命運了。
不是變“?！?，就是變“狗”？
任何員工，“明星”和“問號”只是短暫的中間狀態，它們都會消耗大量資源，如果不能變“牛”，還不如早點變“狗”。
所以，管理者應該留住 “現金牛員工”，節省下來的精力，著力培養“明星員工”，精選“問號員工”，及時處理“瘦狗員工”。
如同波士頓矩陣中左邊那個成功的“現金流”：
而管理者在用人方面最常見的錯誤是，無力留住“現金牛員工”，不能及時識別沒有機會成為“現金?！钡摹懊餍恰?，浪費了太多精力在“問號”身上，甚至“圣母心大發”，想要改造“瘦狗員工”……，如同波士頓矩陣中右邊那個失敗的“現金流”。
另一方面，員工對于自己目前在波士頓矩陣中所扮演的角色，也常常跟上司的認識不一致：
上司覺得他是明星員工，他覺得自己是現金牛，只是老板授權太少；
上司覺得他是問題員工，他覺得自己明明已經成長為明星員工了；
上司覺得他是瘦狗員工，可他覺得自己還能再搶救一下……
“明星員工”其實要加兩個字“未來”，但員工往往覺得自己現在就是“Superstar”了，這也怪不了他們，管理者挑選“明星”時，更注重進取的性格，在內部也常常激勵他們。
但在其他員工，特別是“現金牛”員工看來，這幫人無非就是開會時拼湊一些新名詞來忽悠領導，才占據了最好的資源——其中難免會有一些“酸葡萄心理”。由于要承載更高的KPI，“現金牛員工”能獲得更多的授權，這讓還沒有成為中堅力量的“明星員工”覺得，上司對自己還不是那么信任。
事實上，“明星員工”也是有代價的，管理層只有在活得很滋潤的時候才會在他們身上花功夫，一旦效益轉差，就算他們沒有任何差錯，也可能忽然之間，“問號”變“狗”，“明星”變“狗”。
可即便是“現金?！眴T工，一旦換一家公司，可能又要從“問號”員工開始，再一次命運的循環，同樣可能變“狗”。
所以，無論變“牛”，還是變“狗”，承受你“能承受”和“該承受”壓力就好。
當然，你也可以跳出“問號、明星、牛和狗”的命運循環，自己去創業，恭喜你，你就是“問號、明星、牛和狗”的“四位一體”了。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）