亞朵如何進行超級產品戰略，在紅海中找到新風口，實現差異化發展
超級產品戰略的本質不是單純地銷售產品，而是為人們的生活提供便捷。
今天我就以亞朵為例，告訴大家什么是超級產品戰略。
還記得在2005年時，全球有限服務連鎖酒店客房數量增速高達200%，后來逐漸放緩，直到2013年連鎖酒店客房的數量增速降至30%，2016至2017年降至15%。該數據反映了酒店行業的情況由快速發展逐步進入到了平穩階段。
在2013年時，亞朵開出了第一家門店后，時至今日，亞朵已經擁有436余家門店以及超過1800萬會員。作為后來者，亞朵首先找到了自己的核心用戶群體：高頻商旅用戶。
憑借著消費升級的需求，超預期的服務以及人文酒店以及亞朵IP矩陣的優質內容。亞朵的超級產品戰略，讓它在已經是紅海的酒店行業內找到了差異化的方向，并迅速擴大規模。
而亞朵酒店能夠迅速發展的原因，不僅僅是消費升級的市場趨勢，用戶對高性價比的中端酒店需求有所增加，更是因為它以用戶為中心，不斷地迭代產品，做好服務，滿足用戶需求。這就是亞朵酒店的超級產品戰略。
在過去的酒店行業內，中端酒店發展相對緩慢，而以經濟型連鎖酒店為主的企業，憑借著良好的地段以及低廉的價格迅速占據市場份額，也正是因為如此，導致人們留下國內的酒店行業的門檻較低，品質不高的印象。尤其是對追求品質出行的商旅用戶而言更是噩夢。而高端酒店雖然品質較高，但很多用戶會因為價格而猶豫。
位于二者之間的中端酒店則一直處于尷尬的位置，直到2013年迎來了發展的機會，也吸引了資本的目光，一方面是因為消費升級，另一方面則是因為中端酒店相較于經濟型酒店具有更高的盈利收入和服務，另一方面中端酒店比高端酒店性價比要來得高。
從酒店行業內來看，中端酒店的崛起既有經濟型酒店依賴自有物業網絡向中端發展的“升級版”，又有高端酒店“放下身段”的性價比。而亞朵代表著中端酒店的初創品牌，憑借著超級產品戰略，不讓自己隨波逐流，做到了“與其更好，不如不同”。
2013年，亞朵憑借著人文酒店的定位對壘星巴克的第三空間定位，打破了傳統酒店行業單純“賣房間”的方式。在空間上強調文化體驗，將優秀的攝影作品放置于房間內，在酒店大堂提供24小時營業，提供免費借閱書籍以及跨店還書的新方式，吸引了第一批用戶的關注，尤其是在服務方面，亞朵的超級產品戰略強調”個性化需求“，從客人第一次入住亞朵酒店到再次入住酒店的整個過程分為12個關鍵節點。
對于一線員工充分授權的亞朵酒店，對于每一個節點打磨出一套具有個性化需求的流程和標準，從提高服務效率和個性化需求的體驗方面著手，亞朵選擇在二線城市、西部市場，在還未飽和且具有商旅資源的西安、重慶等城市切入，在形成一定影響力后逐漸加入競爭激烈的華南、華東以及北京市場。
從2016年起亞朵的超級產品戰略著力往兩個方向進行布局：
1）強化品牌形象，提高品牌價值
關注用戶的“非住宿需求”。亞朵在平臺內引入第三方資源，其中包括B2C電商、消費金融以及旅游服務等政治業務，縱向豐富空間場景的優質內容，通過跨界合作打造IP酒店的方式，讓亞朵酒店與各領域的頭部IP產生強連接，一方面可以擴大企業影響力，另一方面可以將亞朵客房和酒店公共空間作為IP的線下展示場景。這是亞朵的超級產品戰略中的“縱軸”。
2）擴大門店規模，覆蓋用戶群體
對門店進行大規模擴張，不僅能夠進一步加快亞朵企業的發展速度，還能覆蓋到更多的用戶群體，針對不同的用戶細分出不同的住宿需求并進行布局，例如，亞朵輕居、中長期公寓、度假以及全住宿產業產品，橫向拓展亞朵企業的空間場景。這就是亞朵超級產品戰略的“橫軸”。
橫向拓展，縱向品牌，亞朵的超級產品戰略在初步形成圍繞”需求“的小型網絡后，從而探索如何將企業價值進行變現的道路。
亞朵在互聯網領域當中，積累了一定的影響力后，就會常常想著如何進行零售變現，基于住宿的零售場景內，亞朵最先落地的并不是客房服務，而是新零售空間，亞朵為進店的顧客提供旅行箱、化妝品套裝、U型枕頭等，具有一定品質且符合住宿場景的高頻消費品。
最具互聯網精神的莫過于亞朵的“眾籌”策略，將酒店項目作為眾籌對象，吸引別人來投資，小至一萬元，多至好幾十萬元不等的方式來參與新亞朵酒店的股權融資，并獲得經營分紅.......
最有意思的事情發生了，在這些眾籌的人數當中，絕大多數都是亞朵的會員，雙重身份不僅僅解決了企業的資金問題，更是將用戶和企業牢牢連接在一起，即提高了用戶粘性，在一定程度上，亞朵會員成為了企業的最佳口碑傳播者。
從長期來看，亞朵的超級產品戰略維系著它在酒店行業的競爭優勢，回歸酒店行業的本質：做好服務。
隨著中端酒店的競爭越發激烈，亞朵如何運用超級產品戰略，不斷地迭代產品、做好服務、講好人文、零售、IP的同時實現企業變現，進一步夯實企業影響力，成為亞朵能否成為業內巨頭的關鍵所在。
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