創(chuàng)新之輕與重
創(chuàng)新概念的風靡，始于美國經濟學家熊彼特的理論——他認為創(chuàng)新是經濟發(fā)展的動力，并把創(chuàng)新分解為5類：產品、技術、市場、原料、組織。時代發(fā)展至今，“創(chuàng)新”一詞的泛濫程度直逼“老師”，傳說“老師”一詞是機關里最流行的詞，當你不知道對方的職稱背景，叫老師總沒有錯。同理，“創(chuàng)新”也被反復應用于營銷項目當中，只要是上新項目，一般都可統(tǒng)稱為創(chuàng)新。
創(chuàng)新到底是什么？
幾年前做城市產業(yè)咨詢時，被導師反復教育要找到一個城市、一個產業(yè)的創(chuàng)新點，不要給每個城市都設計一樣的東西，要差異化。在導師的理論里，創(chuàng)新=差異化。所以他樂此不疲的拼命尋找每個城市的差異點——結果通常事與愿違，因為在政府那里，創(chuàng)新=面子，大多數政府客戶都會要求“還是和XX城市一樣吧！”以期爭取到更多的中央資源投入。當然，我們的方案不能這么直白，得用“創(chuàng)新”的花哨理論包裝起來才好賣。
幾年后我開始工作在微觀的品牌營銷上時，發(fā)現(xiàn)組織里一般默認“創(chuàng)新=變化”。無論是大大小小的產品變化、還是營銷概念變化，都會被稱為“創(chuàng)新”。按照熊彼特的說法，沒有被應用的、沒有產生實際經濟價值的，就不算是創(chuàng)新，頂多就是個自high的發(fā)明。但實際工作中，很少人會在意這個苛刻的界定。有時候，在任期內的人更關注做什么，而非做了為什么。
創(chuàng)新是必要的嗎？
有些創(chuàng)新是由于生意本身的要求，有些創(chuàng)新是由于組織或制度的要求或慣性。
前者非常好理解，生意在既有市場上已經幾乎占滿，則必須要拓展新市場（比如王老吉涼茶）；要挖掘更深的市場，就要進行產品和技術的創(chuàng)新（比如電子產品）；要降低成本增加利潤，就有可能進行原料創(chuàng)新（比如諸多轉移生產到第三世界的產業(yè)）。
后者則比較難理解，當創(chuàng)新成為一種組織的任務和績效標準、成為一種制度的要求和慣性，則就有可能成為趕鴨子上架，無米之炊也要做。有時候，我們?yōu)榱颂顫M某個季度的日程表，絞盡腦汁非要想出個新項目，為了創(chuàng)新的指標而創(chuàng)新是很痛苦的。
當然也有可能反過來，組織或制度不歡迎創(chuàng)新。就算生意再大的需求，新想法也可能被組織扼殺掉。這是日常工作當中很常見的。如果碰到這種情況，就非?？简烆I導人的視野與魄力。
創(chuàng)新的發(fā)起者？
熊彼特將創(chuàng)新的發(fā)起者定位為“企業(yè)家”。企業(yè)家與職業(yè)經理人最大的區(qū)別是主人翁角色，前者是因為使命而創(chuàng)新，后者更多是因為責任或證明自己而創(chuàng)新。
具體而言，創(chuàng)新的發(fā)起者應該是研發(fā)部？還是市場部？或者銷售部？財務部？人力資源部？凡是在大企業(yè)工作的人都會比較熟悉公司各部門之間的合縱連橫、相生相克。每個部門都有自己的利益，且可能互相沖突。
研發(fā)部可能發(fā)明一種市場部根本無法理解的新產品（雖然技術很炫目）。以前和幾個品牌經理在一起最大的吐槽點就是研發(fā)部發(fā)明的某些神器，實在無法用常人的思維理解其神奇之處。
但市場部發(fā)起的創(chuàng)新，很多時候又是研發(fā)部門覺得不可行、財務部也不同意投資、銷售部也覺得不切實際的。以前新來的小品牌經理總會有各種美好的想法，結果還沒說完，就被研發(fā)部、財務部和銷售部直接拍死了。
銷售部發(fā)起的創(chuàng)新可能會被市場部批判說短視、會被財務部認為損害利潤。銷售部扛銷量的壓力不是其他部門所能體會到，難免某些創(chuàng)新方案會以品牌形象和利潤為代價換取銷量。
人力資源部發(fā)起的創(chuàng)新可能會對生意本身產生極大的創(chuàng)傷。以前在學校我最不愛上的課程是《人力資源》，每每上課必然打瞌睡。如今才深切體會到組織架構堪比蕭何，成敗往往都會與組織架構、尤其是績效相關。
創(chuàng)新應該集中or眾包？
有些企業(yè)堅信一線團隊最有想法，會將創(chuàng)新的權利下放到各個團隊或地區(qū)。好處在于接地氣，應用性強；但也可能會造成資源重復與浪費（尤其是在各地區(qū)信息流通不及時的情況下），以及沒有足夠資源進行大型創(chuàng)新。
而大多數跨國公司都不愿意放權利給地區(qū)或小團隊，喜歡中央集權制的搞創(chuàng)新，它們堅信這才是最有效率最低成本的一種組織架構。好處在于，一幫人什么都不做，只絞盡腦汁的想創(chuàng)新項目，當然頻率會快成本低；但壞處在于，很多都是不接地氣的無效創(chuàng)新，而且會引起地區(qū)之間的資源拼搶，以及只注重大項目不注重小項目。
其實，集中or眾包并不是問題的關鍵。關鍵是：創(chuàng)新承包人要有足夠的創(chuàng)新能力。如果中央集權制的創(chuàng)新團隊本身能力不強，則各個地區(qū)都受苦。如果眾包制的小團隊根本無暇顧及創(chuàng)新，則也浪費資源。
創(chuàng)新的度與角度？
組織的規(guī)模與創(chuàng)新的度一般成反比。船大難掉頭，船小土匪也多。大企業(yè)可能會花兩三年時間才能上市一個新項目，等到黃花菜都涼了，尤其是在非常注重數據的企業(yè)。歷史數據并不必然得出正確的趨勢預測，往往等一圈人吵完數據的對錯之后，已經錯過創(chuàng)新的時機了。所以，很多時候，人們寧愿小打小鬧的創(chuàng)新，也不愿意琢磨某些根本性的大創(chuàng)新。
創(chuàng)新的角度其實取決于需求，只有直接解決需求的創(chuàng)新才有價值。但如果一時找不到需求、又要被迫創(chuàng)新的時候怎么辦？通常人們會換湯不換藥，賺個彩頭而已。在實際工作當中，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的創(chuàng)新也比比皆是，因為動根本則會牽一發(fā)而動全身，畢竟誰都擔不起責任，要么，就是誰也無法說服誰。
在大企業(yè)，智力剩余是常見現(xiàn)象。智力剩余的表現(xiàn)就是吵架互X，這也沒辦法，畢竟剩余智力總要有出口嘛。
創(chuàng)新的結果衡量？
應該衡量多長時間的結果？有些創(chuàng)新是立竿見影，有些卻是要經過一段時間考驗的。上市企業(yè)總是偏愛立竿見影的效果，一旦覺得情形不對就會立即剎車。但稍等片刻，可能又會后悔提早剎車了。
應該衡量多大范圍的結果？有些創(chuàng)新要肩負非常廣泛的目標，不僅要漲自己的生意，還要漲關聯(lián)產品/品牌的生意。有些創(chuàng)新雖然漲自己生意，但會危害關聯(lián)產品/品牌的生意。所以需要全局來看，但也不能過于糾結于完成所有的目標。
米蘭·昆德拉在《生命之不可承受之輕》里面討論了輕與重的糾結問題—一生命一旦有了負擔，就會由輕變重、貼近大地。有時候，抽象的討論“創(chuàng)新”這個話題時，好像覺得輕飄飄毫無意義，但當自己需要在日常工作當中不斷和各種所謂創(chuàng)新打交道時、要自己腦袋上扛創(chuàng)新的后果時、要絞盡腦汁寫創(chuàng)新結果報告時，創(chuàng)新陡然就會變得無比沉重了。
?。ū疚氖装l(fā)于微信公號【麥青雜文鋪】（ID：mqzwp2015）——只分享最真實的職場管理、營銷經驗與美妝真相，偶爾心血來潮，也會碼點情感雜文。如要轉載，請聯(lián)系mqzwp2015@126.com. 麥青Mandy, 北大才女，資深的品牌營銷專家，歷經世界500強外企與私企，現(xiàn)SEED UNIED互聯(lián)網營銷公司合伙人。）
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