艾永亮：超級產品戰略助戴森品牌C位出道，它卻在汽車行業栽跟頭
2020年，突如其來的疫情襲擊全球，面對疫情，許多小家電企業遭遇負面沖擊、產品、生產、用戶消費受到抑制，一時間小家電企業陷入恐慌......這時，不少企業只能看著2019年的雙十一數據安慰自己，只要扛過這次，運用超級產品戰略再創輝煌.......
那么大家還記得在2019年的雙十一當中，最讓國內用戶為之瘋狂的小家電品牌是什么？
無論是在京東、天貓、蘇寧還是拼多多的雙十一排行榜中，戴森品牌的都位列其中。
這不經讓我思考，為什么那么多人會選擇買戴森？難道僅僅只是因為戴森產品，檔次高、價格貴？在同款功能相似的產品中，一百多元的吹風機都不如戴森二千多元的超音速吹風機來得受歡迎。
當然，貴并不是讓用戶購買的理由，卻能夠顯示出它的品牌忠誠度。
憑什么戴森能把產品賣出貴10倍以上的價格？
“你覺得一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢？”這是戴森創始人對于這個問題給出的最佳答案。也適用于任何一家企業來重新定義企業戰略方向。
超級產品戰略：打造企業核心競爭力，是產品受歡迎的絕招
大部分的小家電產品是讓用戶覺得平凡又不夠“檔次”的存在，能夠將時尚、黑科技、高端這些詞語和卷發棒、吹風機。吸塵器連接在一起的品牌，只有戴森。
它是如何做到的呢？
其實，無論是戴森的吹風機、吸塵器、還是風靡全網的卷發棒，這背后都有一個超級產品戰略目標，那就是把自己變成核心競爭力。
01
發現痛點的本質問題
舉個例子，在戴森品牌創始人詹姆斯·戴森31歲時，他還是個經營一家手推車工廠的老板，為了清理倉庫，他選擇買一款較為知名的品牌吸塵器。起初，該吸塵器還挺好用的，隨著使用產品的次數越多，吸塵器總是清潔到一半時就堵塞，還弄得倉庫里塵土飛揚。
在詹姆斯·戴森向該品牌企業反饋問題時，他發現當時的吸塵器里面有集塵袋，用戶在使用完產品后就得及時更換，否則吸塵器堵塞就成了家常便飯，但由于更換集塵袋的成本太高，相當于重新買一次吸塵器，那么，在用戶面前的只有兩個選擇，要么花費高昂的價格頻繁更換集塵袋，要么重新買吸塵器。再加上市面上也沒有更好的替代品，因此，這個問題幾乎成為讓每個家庭煩躁的痛點。而當時的企業早已習慣了賺集塵袋的錢，自然不會“自毀錢程”去創新更好的產品來解決用戶痛點。
因此，發現該痛點的詹姆斯·戴森決定為用戶“發聲”，自研自產。
想要解決用戶痛點，就要分析痛點背后本質。當時，市面上的吸塵器采用的馬達是由第三方的碳刷馬達，由于該馬達是通過相互接觸的方式推動馬達轉子的運行，這很容易對吸塵器造成磨損和產品功能的減弱。
換句話說，只要解決了馬達的問題，相當于解決用戶使用吸塵器時本質上的痛點，而這則需要詹姆斯·戴森從產品層面出發，利用空氣動力學對產品進行創新。
他先是做了幾百個模型，賣掉手推車工廠、甚至抵押房產來作為產品創新的資金，歷經五年的時間對5127個原型進行否定和分析后，戴森企業的第一臺切換式磁阻數碼馬達——X21出世。
該類型馬達摒棄了傳統馬達的碳刷設計，而馬達轉子的動力源來自于馬達內部的磁鐵所產生的強力磁場，換句話說，吸塵器不再受到馬達的影響而產生磨損從而影響到產品功能，再加上馬達內部的電子元件被重新整合，馬達的體積被大大縮小，不再需要大型電容器來穩定電壓。
到了1993年，詹姆斯·戴森在英國市場上推出了售價200英鎊的真空吸塵器，這款產品讓用戶不再需要更換集塵袋，如此出色的產品，讓戴森品牌在業內站穩腳跟。
02
傳統企業戰略與超級產品戰略
很多時候，在傳統企業戰略中，企業管理者常常會陷入一個誤區，那就是做類比式思考。舉個例子，戴森發現用戶的痛點，陷入對產品外觀、集塵袋等不重要的問題上進行創新，結果毫無意義。而超級產品戰略是通過剝開一層層事物表面的假象，找到產品痛點背后的本質，解決用戶問題。
這也是為什么詹姆斯·戴森拼上全部身家，花費大量的時間也要對馬達這樣的局部產品進行改造，因為他用的是典型的超級產品戰略上的本質思考方式。
運用超級產品戰略，讓企業形成核心競爭力，聽上去簡單，但實施起來，卻需要企業付出無數的努力。例如，詹姆斯·戴森為了確保生產的效率和產品的精確性，建立起自動化的生產線，將該工作交給機器人完成。而在粘合產品零件時，針對不同零件使用不同類型的膠水。當用戶反饋產品馬達聲音太大時，為了解決這個痛點，他在原有馬達的基礎上增加了兩個葉片，將馬達聲音頻率調節到用戶聽覺范圍之外，也就是超聲波，因此，戴森品牌的產品發出的聲音遠遠小于同類競品。
聽到用戶的聲音，找到痛點背后的本質，把握產品的每個細節，快速迭代產品，這些讓戴森品牌在小家電產品中形成了足夠強的核心競爭力。
03
超級產品戰略的產品創新
看到這里，我們可以把詹姆斯·戴森對產品創新的方向分為三大方面：
1）找到用戶常用的產品
2）發現用戶痛點，分析痛點背后的本質
3）以產品為支點，解決用戶痛點
如今在戴森的產品矩陣中，例如，吸塵器、吹風機、電風扇、卷發棒，這些看似不相關的產品，但它們能夠被用戶喜愛的原因其實都一樣，那就是重視產品，用產品發力，解決用戶痛點的本質問題。
舉個例子，傳統的吹風機都會添加電阻絲加熱空氣，不僅噪音大，而且損傷用戶發質，讓本就發量稀少的用戶們禿上加禿。按照吹風機產品的行業標準，能夠吹干濕布的吹風機就可以順利面世了。
而戴森企業卻不這樣認為，戴森吹風機不僅減少了噪音，并針對不同國家的女性進行針對性的吹頭發測試，例如，絕大多數的日本女性希望自己的頭發更加柔順，英國女性希望自己的頭發較為蓬松，誰都不希望自己的頭發受損太大，利用四年的時間投入5000萬英鎊的產品研發成本，將產品功能發揮到極致，讓用戶用得舒心。
那么對于超級產品戰略而言，只要企業做好產品就一定會獲得成功嗎？
其實不然，好的產品是企業能否在市場中生存的基礎。但在不同市場中超級產品戰略的方法不同，在2016年時，詹姆斯·戴森高調宣布進入汽車行業，試圖將戴森吹風機的成功復制到汽車市場中，結果卻讓詹姆斯·戴森付出了昂貴的代價。
汽車行業作為世界上壁壘最高的行業之一，它的產品鏈較為復雜，高度依賴于行業協作于技術積累，并要求企業及時響應市場，這對于戴森企業而言無疑是條艱難的道路。
其實早在戴森之前，蘋果和谷歌也曾加入過汽車行業并開始研發自動駕駛技術，但隨著汽車行業的寒冬，車企面臨存忘難題，它們只得選擇放棄......
2019年10月，詹姆斯·戴森寫了一封信宣布放棄汽車行業，在信中他寫道：
做這個決定并不是因為產品出現了什么問題，也不是汽車團隊出了什么問題，我們在汽車研發當中已經做到了很大的成就，但因為找不到適合的買家，企業不得不取消該項目的投入。
詹姆斯·戴森在汽車行業內損失了百億，一家想要永遠走在創新前沿的科技企業太難，因為它們很有可能會因為速度太慢而顯得在追求速度。快節奏的時代中格格不入。
在超級產品戰略中，不同的市場，實現企業核心競爭力的方式不同，唯有深耕自己的市場領域，用心做好產品，形成企業的核心競爭力，即便慢點也沒關系，時間會告訴你，匠心所付出的價值是什么。
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