《什么是戰(zhàn)略》讀書筆記
最近讀了邁克爾·波特的文章——《什么是戰(zhàn)略》，文章說明了戰(zhàn)略的重要性，也厘清了一些關(guān)于戰(zhàn)略的誤解。
開篇，邁克爾·波特就說明了運(yùn)營效益不是戰(zhàn)略。
——運(yùn)營效益
運(yùn)營效益即生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的表現(xiàn)，企業(yè)可以通過開發(fā)管理工具和技巧，來提升運(yùn)營效益，比如開展全面質(zhì)量管理、進(jìn)行外包、擴(kuò)展合作伙伴、進(jìn)行流程再造等。
運(yùn)營效益的提升，確實(shí)是企業(yè)取得卓越業(yè)績的必要條件之一，但并不是充分條件，如果企業(yè)只重視運(yùn)營效益而忽視了戰(zhàn)略，短期內(nèi)企業(yè)可以獲得一定的發(fā)展，但從長期來看，一定是走不通的。
其主要原因在于任何行業(yè)、任何產(chǎn)品在市場上都存在競爭，有競爭就會(huì)有創(chuàng)新，與創(chuàng)新同行的還有效仿。優(yōu)秀的運(yùn)營實(shí)踐、管理實(shí)踐一定會(huì)迅速傳播開來，競爭對手可以迅速通過模仿管理技巧、新技術(shù)、增進(jìn)投入等方式提升其運(yùn)營效益。
此時(shí)，會(huì)發(fā)生競爭趨同的現(xiàn)象，一方面大家可能會(huì)涌入依靠最佳實(shí)踐取得良好業(yè)績的領(lǐng)域，另一方面，大家的實(shí)踐方式相同，可能運(yùn)營活動(dòng)也會(huì)交給相同的第三方，那么競爭各方的質(zhì)量、產(chǎn)品就會(huì)越加趨同，最終導(dǎo)致互相殘殺式的競爭、兩敗俱傷的結(jié)果。
——戰(zhàn)略
那么，戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略是創(chuàng)造差異性，有目得地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。
——內(nèi)外部合作
按照我的理解來講，商業(yè)活動(dòng)好比自駕旅行，大家有一個(gè)共同的起點(diǎn)和終點(diǎn)，運(yùn)營效益好比是換一個(gè)駕駛技巧更高的司機(jī)、換一輛馬力更大的車、減少車的重量讓車跑的更省力等等，在一定時(shí)間內(nèi)確實(shí)可以提高車輛的行進(jìn)路程。其他人看到以后，馬上采取了同樣的措施，于是大家齊頭并進(jìn)，道路立刻變得擁擠起來，任憑車輛有再大的馬力，也無處施展，除非用力撞擊其他車輛，傷敵一千自損八百。
而戰(zhàn)略則是你沒有選高速公路，而是選了國道、省道、甚至不為人知的小道，當(dāng)大家還在高速上擁擠的時(shí)候，你可以輕松愉快地前進(jìn)著，最終肯定是你先到達(dá)終點(diǎn)。
借這個(gè)例子我想說的是，戰(zhàn)略和運(yùn)營效益是內(nèi)外部的關(guān)系，戰(zhàn)略是外部方向，運(yùn)營效益是內(nèi)部動(dòng)力，彼此配合才能幫助企業(yè)不斷取得良好業(yè)績。
-——如何定戰(zhàn)略
那么，剛才講，戰(zhàn)略是創(chuàng)造差異性，如何創(chuàng)造差異性呢？文章提到了三種差異定位的方法，分別是：
基于種類的定位，即基于產(chǎn)品或服務(wù)種類的選擇而不是基于客戶細(xì)分市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位。比如吉菲·羅伯國際公司，專營汽車輪滑油，不提供汽車維修與保養(yǎng)等其他服務(wù)，各式各樣的潤滑油都有售賣，而且十分專業(yè)，靠著這一個(gè)品類吸引了很多顧客。
基于需求的定位，即滿足某一特定客戶群的大部分或所有需求。比如貝西默信托基金公司，它將自己的服務(wù)對象鎖定在那些可投資資產(chǎn)不低于500萬美元并希望儲蓄資金和積累財(cái)富兼顧的富裕家庭。對于大多數(shù)私有銀行而言，貸款是它們最主要的盈利業(yè)務(wù)，貝西默雖然并不開展貸款業(yè)務(wù)，但其依然靠著差異化服務(wù)帶來了可觀的回報(bào)，而且回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他主要競爭對手。
基于接觸途徑的定位，與前兩種戰(zhàn)略定位相比，這種戰(zhàn)略定位并不常使用。比如美國卡麥克院線，該公司專門在人口不到20萬的小城鎮(zhèn)運(yùn)營電影院，其靠著一系列精心設(shè)計(jì)的運(yùn)營活動(dòng)降低成本結(jié)構(gòu)，最終也取得了不錯(cuò)的成績。
——戰(zhàn)略不會(huì)被抄襲嗎？
上文講到，運(yùn)營效益提升之后，很容易被模仿抄襲，導(dǎo)致競爭趨同化，最終導(dǎo)致競爭者兩敗俱傷，那一個(gè)企業(yè)靠著良好的定位取得良好發(fā)展之后，其戰(zhàn)略定位不會(huì)被模仿嗎？
答案是，戰(zhàn)略定位當(dāng)然可以被抄襲。
首先，競爭者可以仿效業(yè)績卓越者進(jìn)行重新定位，比如JC彭尼公司就通過復(fù)制西爾斯將自己重新定位成更高檔、更時(shí)髦的非耐用品零售商；第二種模仿方式，叫做騎墻，騎墻者希望在受益于成功的新定位的同時(shí)又能保持其現(xiàn)有的定位。
——為什么戰(zhàn)略更重要
那么，既然戰(zhàn)略定位也可以被模仿抄襲，那為什么戰(zhàn)略如此重要呢？或者說，為什么相比運(yùn)營效益，戰(zhàn)略更重要呢？
首先，針對第一種模仿方式，即重新定位，這是需要花費(fèi)額外成本的，你要比原戰(zhàn)略定位者更好、更強(qiáng)，與此同時(shí)，這似乎并不影響原戰(zhàn)略定位者的發(fā)展。汽車界有很多這樣的例子，比如奔馳是高檔豪華車，賓利則是更加高檔的車，它們是并行的，面向的客戶群體不同，都可以成功。
其次，針對第二種模仿方式，即騎墻，這一種方式涉及取舍。大陸航空公司的例子很典型，它模仿西南航空的短途定點(diǎn)航線，采取了與西南航空公司幾乎完全相同的運(yùn)營措施，如取消餐飲和頭等艙服務(wù)、降低票價(jià)、縮短泊機(jī)時(shí)間等，企圖爭奪低價(jià)市場，但在其他航線上，它仍然堅(jiān)持全面服務(wù)的定位。最后的結(jié)果是大陸航空公司的策略失敗了，因?yàn)樗鼪]有做出取舍，集中運(yùn)營活動(dòng)互相干擾、互不兼容。
另外，任何商業(yè)行為都需要衡量投入和產(chǎn)出，模仿抄襲他人的戰(zhàn)略定位相比原定位者都要付出更多的成本，如果這種戰(zhàn)略定位的產(chǎn)出足夠大，那一定會(huì)吸引更多玩家入局，但代價(jià)就是承擔(dān)更多的成本投入。
最后，我想引出杰克·特勞特的“定位”理論來結(jié)尾，差異化戰(zhàn)略在過去可以靠品類、靠服務(wù)對象來實(shí)現(xiàn)，但在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，可以說每一個(gè)跑道上都擠滿了人，很難靠實(shí)質(zhì)層面的差異化取勝，關(guān)鍵在于在消費(fèi)者的心智中實(shí)現(xiàn)差異化，因?yàn)樽罱K買單的是人，而人天然是排斥冗雜信息的，你必須在人的心智、腦海中建立差異化。
以上，是我的讀書筆記內(nèi)容，分享給大家。
結(jié)尾的結(jié)尾還想說一句，戰(zhàn)略定位確定之后，要給足相應(yīng)的資源配置來打，不要把戰(zhàn)略當(dāng)做可以隨便改變的東西，高層管理者一定要宣貫到位，做好領(lǐng)航員。
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